管理常用的奖励和表扬的方法

Ⅰ 管理学中激励的方法

这是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。爱德华·劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。莱曼·波特也是美国着名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特——劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。
这个模式的特点是：
1．“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；
2．工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；
3．奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；
4．奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。
1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：
这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。
一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。
另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。
是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。
波特——劳勒期望激励理论在20世纪6o至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

Ⅱ 表扬、奖励，区别是

表扬是一个褒义词，含有赞扬、赞美的意思,是指对好人、好事公开称赞。
有的人，被表扬以后，还会受到奖励。
而奖励就是一种激励手段，是焕发人们的荣誉感和进取心的措施，是一种调动行政人员和管理相对人的积极性，最大限度地挖掘潜在能力的管理方法。
如军人可以记几等功，工人可以奖励物质

Ⅲ 管理学基础中常用的激励方法有哪些

行为学家认为：人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。

2、物质激励

所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。

3、情感激励

情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力运用情感激励要注意情感的两重性：积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的亲和力。

4、负激励

美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。

5、差别激励

人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。

Ⅳ （转）表扬奖励有几种形式

表扬奖励有几种形式： 一、口头的语言夸奖。这种夸奖表扬可以让三岁以内的孩子理解和明白什么该做什么不该做。口头表扬一定要具体。比如说：宝宝学会背诵一首诗或儿歌，不必只对她说“你真棒”这类不明就里空洞的口号，妈妈可以用热情洋溢的口吻说：“宝宝会背儿歌啦~耶~”这种热情可以进一步调动孩子激情，让他有想继续下去的冲动。当发觉孩子的注意开始被其他事物吸引，赶紧刹车，以免生厌。特别强调的是：培养孩子的热情在早教中、在妈妈与孩子的交流中至关重要。孩子活泼开朗乐观向上的性格，其实就是在妈妈与其沟通交流时的语气和态度中自然形成的。妈妈的语气和态度决定孩子的性格。 二、身体接触式奖励。这是一种最具感染力的表扬方式。每次我教孩子完成一项任务后，采用最多的方法就是热情的抱抱孩子或者把他高高举起来。这种身体接触式夸奖和表扬令孩子倍感你对他的亲昵和爱，对他的绝对的认可。幼儿特别喜欢被拥抱，其实想想我们成年人不也是喜欢被拥抱吗？拥抱可以拉近两者之间的距离，让孩子在心理上感到机极其安全。因此纵观多种表扬和夸奖这是效果最好的形式。有时候孩子自己会提出要求：“抱抱我。”于是我会格外真诚而充满热情的去拥抱孩子。这就是我跟孩子建立亲密关系的绝招。如果想更好的教养和管理孩子，请多多拥抱他吧，任何时候行动的效果都远远大于说教。 三、物质表扬和奖励。在面对三岁左右的孩子时，这种方法我是尽量不用的。因为这样会有行贿的感觉。就是说为了达到你的目的，你就许诺孩子奖励他想要的东西，形成习惯了，他会产生这样的惯性思维：做好或者学好一件任务的目的就是为了得到想要得到的东西。这个习惯一旦形成，以后孩子学习任何东西。在没有物质奖励的情况下会缺乏主动性和自觉性。而我们所要培养的正是孩子的主动性和自觉性。可以在适当的时候给予一点点物质奖励，但不可常用，其潜在的危害是不可估量的。 纵观上述几种方法，最适合幼儿的表扬方式莫过于身体接触式表扬。这是与孩子建立亲昵关系的最好方式。同时也会让孩子明确：做好一件事情会得到妈妈最直接的爱。拥抱是爱的最好表达形式。无论是情侣还是朋友之间，最令人感动的爱的表达就是拥抱。因为拥抱可以建立信任感和亲昵感。孩子更需要信任感和亲昵感。

Ⅳ 作为管理者，奖励和惩处人员有哪些技巧

奖励与惩罚的玄机

本文希望通过几个短小的寓言来讲述员工激励过程中奖励与惩罚的玄机，期望对各企业有所启发。
寓言一：惩罚还是奖励——被丢出窗外的狗
有个年轻人养了一只狗，一天他发现狗在屋里撒尿，于是将狗痛揍一顿，然后从窗子扔了出去。第二天，年轻人再次发现狗在屋里撒尿，不同的是在撒完以后狗自觉地从窗户跳了出去。
这个故事告诉我们一个组织行为学的原理，奖励比惩罚更有效，就像故事里的狗，惩罚并没有让它不在屋里撒尿。
从人力资源管理的角度看，奖励和惩罚都是常用的激励手段，所不同的是奖励是正向激励，惩罚属于负向激励。但我们应该时刻牢记，奖或罚都只是手段，最关键的是我们要通过奖罚实现什么目的，脱离了目的实施奖惩是毫无意义的。以故事里的年轻人为例，他的目的是让狗不在屋里撒尿，而可以选择的手段如下：
1、奖励。把狗带到室外草坪撒尿，每次奖励一根肉骨头。
2、惩罚。当狗在屋里撒尿的时候，痛揍并扔出窗外。
可以看出，奖励和惩罚造成的结果完全不同。原因在哪里？
利用《第五项修炼》中的分析模式，我们可以分析两种激励模式的不同：奖励与期望的行为直接挂钩，因而形成一个正向激励——反馈环，从而强化了期望的行为。而处罚则将不当行为与所受处罚形成一个负向激励——反馈环，仅在不当行为和接受处罚之间形成了平衡，并没有使正确的行为得到有效强化。即使再进一步说，惩罚可能会让人停止做某事，但是仍然不会激励他们像预期中一样主动移往持续改善的方向，
这就是奖励比惩罚有效的原理。
因此，在管理实践中重要的不是奖励或惩罚，重要的是如何把奖惩与要导向的结果有机联系起来，形成有效的激励——反馈环，从而实现奖惩的目的。就像海尔的“6S大脚印”，在国内是惩罚表现不好的员工，在国外则变成了奖励表现好的员工，一奖一惩截然相反，达成的效果却是相同的。
寓言二：奖励什么——渔夫与蛇的故事
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。渔夫为自己的善举感到快乐，他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
蛇为什么会变本加厉的抓青蛙？是因为渔夫不当的奖赏让蛇有了不当的期望，从而在抓获青蛙与得到奖励之间建立了强化的激励——反馈环。在嘲笑渔夫愚昧之余，我们会发现在人力资源管理实践中有着太多的类似例子——期望得到A却奖励了B，例如：
 期望重视业绩，奖励的时候却又因为某人“没有功劳也有苦劳”而给予奖励；
 期望提高效率，却又奖励看起来最忙、工作时间最长的人；
 期望增强团队意识，却只奖励业绩突出的员工；
 期望创新，却惩罚未能实现的创意，奖励墨守成规的人……
类似的事情已经太多了，多到如果我们认真反思企业管理实践时自己都感到诧异和不可思议。那么，如何才能避免激励与企业期望的行为导向不一致，甚至是背道而驰呢？
首先，理清企业的激励导向，确定什么是应该被奖励的，什么是应该被惩罚的，什么是应该继续保持的。需要注意的是，这种激励导向并不存在绝对的所谓好与坏，也没有统一的模式，企业应当根据自身需要来确定，而不应该盲目追求流行的管理概念。应当记住，唯一的判定标准是对企业的发展有利。
其次，建立合理的目标。建立目标体系最重要的是目标是否与企业的激励导向一致，其次才是目标本身。因此，一个量化的、符合SMART原则的目标并不一定就是一个合理的目标。例如，如果企业希望激励销售人员开发新客户，那么在设立目标的时候就不能只关注总销售额，而应该重点考察新客户销售收入占比或者新客户销售收入增长幅度。
最后，建立有效的激励——反馈环，把企业的激励导向和员工工作行为建立合理的关联。
寓言三：如何奖励和惩罚——朝三与暮四
有位老人养了一群猴子，老人与猴子们商量：“早上给你们三个栗子，晚上给四个，可以不可以？”猴子们纷纷反对。老人又说：“那我们换种方式，早上给四个栗子，晚上给三个，可以吗？”猴子们大喜，纷纷赞成。
朝三暮四的故事让猴子们成为了愚蠢的代名词，可是很少有人思考背后的原因，为什么换种方式猴子们就能接受？企业在奖励员工的时候，经常投入了大量资源，发了高额奖金，却得不到员工的满意，原因又在哪里？
其实很简单，每个人的价值观是不同的，他们所看重的也有所不同，因此相同的奖励对不同的人而言其激励效果是完全不同的。企业应该深入研究不同员工的需求，找到他们关注的重点，灵活多样的选择奖励方式，激励的效果就会大大提高，最适合的才是最有效的激励。就像故事里的猴子，早上栗子的多少是非常重要的，而晚上则可以不加考虑，因此同样是七个栗子，朝四暮三就明显要比朝三暮四好许多。
T企业为了更好的激励研发员工，决定改变发奖金的模式，从一次性项目奖改为三年内从利润中提取一定比例。根据核算，一次性奖金为10万元的如果改按年度提取，总和大约可以达到20余万元。这样的增长幅度应该对员工的激励作用很大吧？可事实恰恰相反，很多骨干员工对此表示强烈的反对，甚至考虑跳槽。经过调查才发现，员工们更倾向于一次性获得较高的奖金，因为这样比较安全，不需要承受市场的风险。
因此，选择合适的激励模式将会大幅度提高激励的效果，而不当的激励模式则只能起到反作用，就像奖励给卖火柴的小女孩一枚钻戒显然还不如一只香喷喷的烤鹅效果更好。
对企业而言，建立可选的奖励包，由员工根据自己的需要进行搭配选择将会是一种比较好的激励模式。
寓言四：奖惩多少合适——奇怪的出租车司机
2002年获得诺贝尔经济学奖的美国心理学家丹尼尔•卡伊曼拥有以色列和美国双重国籍，经常两地往返。一次他从以色列首都一个酒店打的去机场，到达机场后司机要求付100元，卡伊曼和他的朋友都认为太高了，不合理。结果出人意料的是司机没讨价还价，又把车开回酒店，让他们下车，“你们重新打车再去吧，看看是不是这个价！”
司机的行为显然是不符合经济理性的，那么是什么让他这样做呢？
丹尼尔•卡伊曼把心理学研究和经济学研究结合在一起，对人的行为尤其是不确定条件下的判断和决策行为提出了崭新的解释：人们最在乎的是他们已经得到的东西，占有的时间越长，失去的痛苦越大。因此，减少100元带给人的损失远远大于增加100元带给人的收益。
把这一原理应用到奖惩中，我们可以发现如下的准则：
1、惩罚和奖励不对等，一次惩罚的影响可能需要多次奖励才能平衡。
2、奖励不要变成常规应得的，否则奖励将不再成为奖励。
有很多企业在实际操作中不自觉的违反了上述准则。例如，H企业规定除岗位工资外，每位员工根据岗位不同每月还有一千至五千不等的奖金，此奖金根据个人绩效考核成绩核发。实际调查中我们发现，员工根本没有因为每月发放奖金而热情高涨，相反却纷纷抱怨“每月都要扣我们的钱”，结果高薪酬带来了低满意。其原因就在于，当奖金变成了日常应得的，奖金就不再成为奖金，员工更关注的是扣了多少钱，而不是多发了多少钱。

管理者需要用心去感受员工需要，从企业的发展实际出发，有目的、有意识的引导员工行为，才能设计出合理、有效的激励模式，使员工充满活力和工作热情，希望以上的四则小寓言能够对各位管理者有所启发。

Ⅵ 管理学中有效激励的方法有哪些

二、员工激励应注意的问题

1.精神激励：
提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”
客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，58％的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。
2.激励不等于奖励
很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。
在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。
3.．避免平均分配
有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。

Ⅶ 管理者激励下属的基本方法有哪些

管理者对下属正确的激励，会促进员工的主动性。基本方法有以下几个方面：
1：管理者对下属最直接的激励就是奖金的激励，对于表现优秀的员工给予一定的奖金作为奖励，会激发此员工的积极性，同时激发其他员工的积极性。
2：管理者可以通过口头表扬的方式，对员工进行鼓励，同时对落后员工进行批评，设立员工排名表，让员工的进步在数据上一目了然的表现出来。
3：管理者对下属进行物品的奖励，可以是车、包或是吃饭，旅游都可以，通过奖励员工想要的物品，激励员工。
4：可以建立晋升制度，对员工有所培养，让员工感觉到自己的升职的空间。

Ⅷ 企业中的管理者表扬下属时有什么技巧

表扬人、说好话总是相对容易，但是表扬要起到肯定个人、鼓励其他组员的积极作用，也要注意时间、场合、分寸。

（1）表扬要把握好表扬的频率和尺度。表扬虽然比批评更容易实施，也更受欢迎，但也不是多多益善。任何事情如果做得过度，都会失去它本来的功效。表扬太泛泛，一则会滋生骄傲情绪，听不得批评；二则容易产生麻痹思想，以为事事皆优，不再努力和进步；三则表扬的其他示范效应会大大降低。什么都会得到表扬，表扬就不值钱了。当然，这并不是否定表扬。

（2）表扬的时候千万不要避人进行，而是尽可能在公众场合进行，这样示范性会更强。但要注意公开的表扬一定是客观、恰当的，否则会因为虚夸而逐渐失去影响力。

（3）对于多数个体而言，表扬要不断，方式也可多样。有时，一个点头、一个微笑、一句“不错”或者“有进步”、“很棒”等短语，都是一种鼓励和肯定，这些灵活简单的方式对于被赞许的个体常常非常有效。

（4）表扬一定要及时。有进步就要给予肯定，有突出贡献或者优秀事迹就应给予表扬，这样可以及时地将激励灌输给被表扬的个体，使其保持良好的情绪和状态；还可以很好地激励周围的人，及时调整工作状态，向先进看齐。

Ⅸ 如何表扬和激励员工

而目前在部分管理人员心中，表扬与激励好像差不多，而实际上，对员工的表扬只是管理者对员工激励的一种表现形式。表扬是却是激励员工的各种方法当中成本最低、效果明显的一种，同时也需要配合其他的奖励形式，除非你能以一种完全令人信服的方式对员工所做的事情给予表扬，否则你就无法激励他们。 正是由于表扬是激励员工的各种方法当中成本最低、效果明显的一种，所以我们首先需要清晰如何对员工进行表扬。由于目前HR管理工作在中国的发展，各种方法的不断出现，现在绝大多数人都对会像你那件事情干的真棒！这样的评语不以为然，因为大多后面会跟着但是，让我告诉你怎么才能干的更好。之类的话语，也正是因为这个原因，许多人都拒绝接受上面那句话的真实性，也同时拒绝的表扬应该达到的效果。实际上，出于真心的表扬需要一个逐步推进的过程，总体上可以归纳为四个步骤：