南京常用敏捷开发方法

Ⅰ 常用的敏捷开发模式有哪些

敏捷开发模式是一种从1990年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法，是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。

它们的具体名称、理念、过程、术语都不尽相同，相对于"非敏捷"，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重做为软件开发中人的作用。

传统的开发模式是基于“计划”开展的，而因为大多数项目周期通常较长，这种计划模式在实施过程中会遇到很多问题，比如项目需求一开始并不明朗，项目团队也不一定完整，这时候计划本身都是存在瑕疵的，那项目开发管控过程可想而知。

而敏捷开发模式则提供了一种新的模式，即小步快走，不断调整，快速迭代!你需求不明朗没关系，我们先做一小丢丢，对了就继续不对也不至于说损失很大，调整方向也来得及，通过这种模式不断纠正最后不断趋近客户最终想要的东西。

既然是新的开发模式，那自然要匹配新的工具——低代码开发平台，这种将常用功能控件组件化，常用业务场景模板化的开发工具和传统底层编码模式相比，开发周期更短，开发成本更低，业务调整更加灵活，国内专注这一块的厂商也挺多。

天翎MYAPPS，普元，起步，天纵等老牌厂商已经耕耘了将近二十年，随着低代码概念的火热，又出现了搭搭云，简道云，宜搭，氚云等新晋品牌。

连微软上个月也宣布推出低代码产品并将商用。他们有的擅长复杂业务流程处理，有的擅长数据填报分析，有的擅长网站小程序搭建，在实践领域已经具备规模并日渐发展成熟。

敏捷开发模式在管理层面对项目开发模式产生了积极影响，低代码开发平台从技术层面对项目开发产生了积极影响，两者结合一定能开出美丽的花。

Ⅱ 什么是敏捷软件开发(敏捷软件开发方式有哪些)

1）敏捷开发的过程有着更强的适应性而不是预设性，从敏捷宣言的第四条响应变化高于预设计划便可以看出来。因为软件开发过程的本身的不可预见性，很多用户在项目开始时不可能对于这个项目有着一个完整而明确的预期。很多对软件的预期都在后期的修改和完善过程中产生。因此高适应性显然更加符合软件工程开发的实际。而敏捷开发实现其适应性的方式主要在于，第一，缩短把项目提交给用户的周期；第二，增加用户，业务人员，开发人员这三者之间的交流；第三，通过减少重构的成本以增手神加软件的适应性。

（2）敏捷开发的过程中，更加的注重人的因素。在传统软件工程中，个人的因素很少的被考虑到分工中，每个个体都是只是整个代码开发机器的一个小小的螺丝钉，个人的意志和创造力很大程度上的被抹去为了更好的为集体服务。而在敏捷开发过程中，每个个人的潜力被充分的考虑，应用什么技术很大程度上直接由在第一线开发的技术人员决定；每个人的特点和创造力都可以充分地发挥，这样开发出来的软件更加的具有生命力，因为他融入了开发察闭者的心血和创意，开发者不再是进行机械的乏味的堆砌，而是创造属于自己的艺术品，这样的条件下产生的代码必然在质量上更占优势。

（3）在敏捷开发的过程中，整个项目是测试驱动的而不是文档驱动的。不仅每个模块有着自己的相应的测试单元，开发人员在开发自己的模块的过程中必须保证自己所开发的模块可以通过这一单元的测试，并且集成测试贯穿了整个开发过程的始终。集成测试每天会进行十几次甚至几十次，而不是像传统方法一样只有当各个模块的编码都结束了之后再进行联合调试。这样，在软件开发的进程中每一点改动败薯裂所引起的问题都容嘉容易暴露出来，使得更加容易在错误刚刚产生的时候发现问题从而解决问题。这样就避免了在最后整个系统完成时错误隐藏的太深给调试造成极大的困难。

Ⅲ 如何通过“敏捷开发”模式开发MVP产品

敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行产品开发。在敏捷开发中，产品项目在构建初期被切分成多个子产品，各个子产品的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之，就是把一个大产品分为多个相互联系，但也可独立运行的小产品模块或功能，并分别完成，在此过程中产品一直处于可使用状态。

在2001年，17位敏捷方法论的拥护者和倡议者聚集在犹他州的雪鸟滑雪场，起草了一份陈述敏捷组织原则的文件。这份文件基本上代表了不同敏捷方法论的共同点，我们称之为“敏捷宣传”，也叫做敏捷软件开发宣言，是指导以人为中心的迭代软件开发方法，具体四个核心价值内容如图5-14所示。

图5-14 敏捷开发宣传

1. 个体和互动高于流程和工具

项目是通过人来完成的，流程和工具可以帮助人，但绝不能自行完成工作。虽然，过程和工具都是好东西，但是它们有时也会成为障碍。面对面的直接沟通，比一些流程性的文件和工具沟通，效率要高出很多。当然最好的是，在沟通后就多方达成的共识形成一个简要性的文档备录。

2. 工作的软件高于详尽的文档

可用软件的价值是很重要的，因为软件是为业务目标提供支持的，是可用软件(而不是文件)为客户和也会[张乐飞1] 传递了高价值。一般来说，一个敏捷项目的进展情况是由开发了多少可用软件来跟踪和报告的。但不是说文档一无是处，适量的文档在绝大多数的项目中是有益的和必要的。敏捷通过寻求“刚好足够”的文档来避免这种情况。其中的原则是任何文件的创建都应与为客户创造的价值直接挂钩，且不论该价值体现在现状还是将来。

3. 客户合作高于合同谈判

这个[张乐飞2] 价值观的核心是越接近你的客户越好。客户最清楚他想要什么，即使在需求明确过程中也会包含一些试验和错误。在合同谈判期间，试图避免所有的尝试和错误不发生是不现实的，也是徒劳的。定位你与客户的关系很重要，你是选择对抗你的客户还是选择与你的客户一起为接近方案努力而使每个人都受益？敏捷团队更愿意和客户在同一方向一起使劲而不是把力气花在背离客户的方向。

4. 响应变化高于遵循计划

任何一个曾在软件项目工作过的人都知道这些项目的本质就是变化。即使底层的技术也在快速变化，新的途径和可能性在不断的被打开。对变化响应的速度就决定你在市场上的灵活性，循规蹈矩的做事将被市场甩在后面，永远慢市场半拍，慢慢你的市场会被蚕食掉。

当你读到这个宣言，你会发现它具有最高原则性，因为敏捷方法论在最高层面上是一致的，但到具体细节上每种方法都会不同。除了敏捷宣言之外，还有12条准则的支持文件，为敏捷宣言提供了更多的扩充细节。

l准则1：我们的最高目标是，通过尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户。敏捷团队可以很快将可用软件交付到客户手中，并且是开放式地快速更新，给客户带来优先级最高地价值。

l准则2：欢迎对需求提出变更，即使在项目开发后期；要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。传统项目管理中地一个原则是设法去影响和控制会导致变化地因素。敏捷项目管理预期到需求会发生变化，并在实际过程中欢迎拥抱这些变化，即使这些变化发生在项目后期。迅速应对和适应变化能给客户带来显着地竞争优势，从而应对新的机遇。

l准则3：要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。不同的敏捷方法论采用不同的迭代周期，但都是相对较短的。关键是能快速把可用的软件交付到客户手上并能利用软件获得有意义的回报。较短的迭代周期可以使团队持续关注客户的价值。[张乐飞3]

l准则4：在项目过程中，业务人员、产品经理与开发人员必须在一起。敏捷项目管理，让业务人员、产品经理和开发人员彼此靠近，并时常让他们在同一个地方一起工作，通过这样的方式让业务人员和开发人员之间没有隔阂。是因为业务人员和开发人员的共同目标就是通过可用的软件向客户传递价值。

l准则5：要善于激励项目人员，给他们所需要的环境和支持，并相信他们能够完成任务。传统项目管理，常对员工进行微观管理，不仅告诉他们要做什么，还告诉他们如何做，无意间形成自上而下的管理方式。敏捷项目建立了一支强有力的团队并积极避免微观管理，要求一个自律的团队，自发告知开发人员做什么。提供相关资源，给予鼓励，相信团队能够完成任务。

l准则6：无论是团队内还是团队间，最有效的沟通方法是面对面的交谈。非正式口头的沟通在敏捷项目管理中远比正式的书面沟通更普遍。其想法是两个人坐在一起为一个解决方案努力会比他们用邮件来来往往或交换文件更有效率。面对面沟通是敏捷项目管理的精髓。这种沟通是公开的，任何团队成员都可以自由参与对话。

l准则7：可用的软件是衡量进度的主要指标。计划和文件可能是有用的，但是当最根本的目标发生变化时，它们就可能失去应有的价值。传统项目往往极其纠结的是，项目的不断更新使得文件成为一种负担。真正的价值是通过结果来表达的，结果又是通过可用的软件来呈现的。

l准则8：敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久稳定的进展速度。可持续开发的焦点是在团队身上，他们会努力保持一个稳定的可持续的进展速度，从而使得团队成员不会在迭代周期的尾端匆忙赶工。理想的目标是保持一种可持续的速度，使团队成员不会感到过度的压力和筋疲力尽，而是能够保持在一个理想的强度下工作。

l准则9：对技术的精益求精及对设计的不断完善将提升敏捷性。设计的越完善，维护起来就越简单，即使遇到变化。稳定和优质的项目会比劣质的项目更加允许团队快速应对变化。

l准则10：要做到简洁，即尽最大可能减少不必要的工作。这是一门艺术，被所有的敏捷方法所拥护，尤其是精益方法。[张乐飞4] 关键点对客户价值保持关注和毫无犹豫的削减不增加价值的活动。保持简单不只是一种愿望，它使最基本的原则。

l准则11：最佳的架构、需求和设计出自自我组织的团队。自我组织是敏捷团队的核心元素之一。当一个团队是自我组织型的时候，说明该团队自己去决定工作如何分配及谁去做某个特定的工作，而不是人力资源部门或管理层来决定。不仅小团队是自我组织的，较大的跨职能团队也可以是自我组织的。

l准则12：团队要定期反省如何能够做到更有效，并相应的调整团队的行为。敏捷项目中最可预见的事情就是变更。传统项目里当项目或阶段完成时开会总结是最常见的做法。而敏捷试着通过更频繁的回顾来完成这项工作。在一个回顾活动中，团队查看各迭代周期中已完成的工作或发布，并评估下一次如何改进他们的做法。每日站立会议即每天简单碰头15分钟是另一项协调团队努力方向、团队自我评定和自我调整的重要方式。

敏捷开发的业务目标是更早的交付价值，价值的交付不仅仅是早晚上线两天的问题，而是更早上线能够给自己和客户带来更大的价值越晚交付，价值越低。更快不是绝对速度的快，而是指时间上的早，即通过迭代交付实现分批和更早的交付。同时灵活地响应变化，当今世界跨界颠覆的案例数不胜数，一个企业的核心能力不再是已有的能力有多强，而是灵活响应变化，快速学习的能力有多好。