A. 目标制定方法｜目标详细撰写方式
OKR是目标撰写方式，它有两部分组成：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标= O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）
目标最初只是梦想或者愿望，之后在大脑中进行认真反复的模拟演练，这样做如何，那样做又如何。这样在不知不觉中，梦想和现实的界线逐渐消失，形成了“看见结果”的状态。所以O是先确定的。
目标（O）和关键结果（KRs）具有严谨逻辑关系的构成。逻辑上有两层含义：
一是我希望达到（目标O），通过（关键结果1至关键结果5）来 实现 。
二是我希望达到（目标O），通过（关键结果1至关键结果5）来 衡量 。
目标= O（什么是最优先的？）+ KRs（对于目标，什么是最关键的？）。
目标都源于价值观、使命、愿景，通过前述步骤已经在各领域中写出。目标可以有以下几种组合形式：
（1）目标=动词＋名词；例子：学会公司管理
（2）目标＝动词＋形容词＋名词；例子：打造完美身材
（3）目标＝副词＋动词＋名词；例子：大幅提升个人年收入
（4）目标＝What（动词＋名词）＋Why（动词＋名词）；
例子：变革绩效管理，激活组织活力
（1）目标一般为定性描述，用文字而非数字。
（2）明确行动方向。目标应该以动词开始，指明行动方向。不要在目标中使用“协助”“帮助”“参与”“支持”等责任不明确的动词。
（3）责任范围是可控的。
（4）在对应周期内是可以完成的。
（5）要能铅困鼓舞人心。它不是增量目标。
（6）精简。目标更像一个“大标题”，或者“一个口号”。通常，一个目标不要超过20个字。
在制定关键结果时，要始终以目标为起点和核心。制定关键结果时的思路建议:
（1）按策略制定关让伏键结果，按驱动因素进行分析
比如，商业逻辑：销售收入＝流量×转化率×客单价按照这个商业逻辑；
再比如，减脂= 控制饮食 × 运动。
（2）按维度制定关键结果
按目标的衡量维度，去设计关键结果。可以用金字塔结构进行分析
比如，一款手机的产品设计，外观、处理速度等等都是不同维度。再比如公司中的研发、质量、安全、财务都是不同维度。
（3）按任务制定关键结果
如果完成目标的实施路径非常清晰，可以按照任务完成时间（里程碑）制定关键结果。比如设计一款产品，会按设计开发的过程制定研制计划，其中就有重要的里程碑。
注意：
（1）按策略制定KR，可以显示完成目标的关键要素；而按任务方法制定KR，仅关注任务完成时间。一般，我们建议采取按策略制定KR，可以让我们对目标的完成逻辑有更清晰的思考，目标完成过程中更有针对性。“想得清楚，执行得更好”。
（2）对同一个目标，既可以按策略方法制定，也可按任务方法制定。
关键结果可以是下面两种情况：
（1）关键结果＝过程＋结果
关键结果，是由任务/策略结合任务效果构成而构成的，并可以通过效果来验证任务/策略的有效性。例如“通过产品组合设计，实现收入×元”。
（2）关键结果＝结果
此时的关键结果类似于KPI。例如“实现月活量达到×人”。
（1）符合SMART原则，在关键结果中体现目标的SMART。对于KR最好有SMART检查。
（2）基于价值，第一，我们需要的是基于结果的文化，而不是基于任务的文化；第二，任务仅仅是一些未经验证的假设。KR中的任务仅仅是一种逻辑假设，需要通过结果来进行验证。我们可以通过以下方式将基于任务的KR转为基于价值的KR：通过（任务），我们可以从X（基础）达到Y（我们希望达到目标）。我们要始终提示自己，为什么要完成这个任务，任务的目的和意义是什么。
（3）是关键的
这是必要的坦激携吗？这是重要的吗？这是需要付出更多的关注和精力的吗？
完成了这些关键结果，可以实现目标吗？如果答案是否定的，没有信心的，请你重新思考！
B. 如何制定目标
最根本的东西其实非常简单：一个是目标；一个是告诉我如果完成了目标，我能得到什么。管理者的一个根本任务就是为下属定目标。定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理上80％的事情就做到了。
我们应该怎么定目标？要想定好目标，首先要做好目标分类。
一般会有如下分类方法：
时间线：按照企业发展规划，分别设定未来长期（5～10年）、中期（3～5年）、短期（1～3年）等不同时间段的发展目标。
职责线：按照业务类别，通过对发展目标的拆解，分解到每个业务板块对应的发展目标。
人物线：将企业的发展目标按高层管理者、中层管理者及员工的级别进行分解。
今天介绍另一种分类方法，将企业的目标拆分为经营目标、管理目标和工作目标。而我们说的目标管理，将聚焦于以“工作目标”为核心的管理体系及方法论。这是实现经营目标和管理目标的基础，没有很好的工作目标管理体系，就不能保证企业经营目标的有效达成。因此工作目标管理技能，将是伴随我们的核心管理技能。
那我们应该怎么定目标呢？
1、根据“SMART原则”来确定目标
SMART原则是目标管理法的一个重要原则，主要用于帮助管理者制定科学合理的目标。SMART原则的具体含义如下：
每当我们制定新的目标时，都应该对照一下SMART原则，看看自己制定的目标是否足够具体，是否可以衡量，有没有可行性，跟其他部门目标和公司总目标有无密切联系，时间期限是否明确。只有通过这五个方面的审核，才能保证目标管理的顺利进行。
不能衡量的目标对目标管理法毫无意义，但并不是每个目标都可以用数字来衡量。我们借用管理学大师彼得·德鲁克的“可衡量三原则”。
1）可量化者全部量化，比如产品销售额、计划完成进度、原材料合格率等指标。
2）不可量化者要设法细化，比如新技术研发、工作环境美化等工作。
3）不能细化者要设法流程化，比如财务算账这样的工作。
而目标无法完成，可能是因为缺乏可行性，让目标缺乏可行性的五个错误：
1）宏观指标过高，好高骛远，无法达成，反而影响士气。
2）年度目标模糊，无法进行有效分解。
3）战略目标秘而不宣，员工不知道自己的个人目标是否和公司一致。
4）部门目标相互冲突，不能有效形成合力。
5）岗位目标不合理，有的过重，有的过轻。
2、想要制定出合理的目标，需要盘点已有的资源，而资源盘点最好用的工具就是SWOT分析法。
基于内部分析的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），基于外部分析的机会（Opportunities）和挑战（Threats）。SWOT分析重要的不是单个因素的分析，而是用SWOT矩阵分析法对四个因素进行组合。
1）SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十顷山分乐于采取的对策。
2）WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；
3）WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；
可以说，制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。我们作为管理者的任务世乎旦，实际上是在工作的过程中去找到并制定搜扰合理的目标。例如，中层管理者为部门以及下属指定任务，目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。
当人们有了明确的目标，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己的努力与目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达到目标。心中有目标，执行才有方向。
C. 设定目标的方法有哪些
在现实生活中，我们许多人整天默默工作，辛勤劳动，但却由于没有设定自己的奋斗方向、奋斗目标，做了一辈子，还是在原有的岗位上工作，用一个词来形容，碌碌无为。
（1）设定目标
方向就是战略，就是目标，做人做事业都是这样，只有我们的战略明确了，方向正确了，思路清晰了，然后通过努力，才能达成人生的目标。
有了明确的目标，就已经是成功的一半了。我们不能天天只在羡慕着别人的成功中生活，白白浪费自己的大把时间。我们一定要沉下心来，为自己设定一个明确的目标。
（2）表述目标
使自己能集中精力的最佳办法，是把自己的人生目标清楚地表述出来，说到底，我们每个人都希望发现自己的人生目标，并为实现这个目标而生活。
把人生目标清楚表述出来，能帮助你时时集中精力，发挥出高效率。在表述你的人生目标时，要以你的梦想和个人的信念作为基础，这样做，有助于你把目标定得具体可行。
（3）分解目标
清楚表述未来之梦及人生目标之后，你就可以着手制订长期和短期的目标了。
想到什么目标立即写下来，开头不必判断这些目标是否能实现，也别管它们是长期还是短期的。这个阶段重要的是有创意，有梦想。
如果你发现这些目标之中有什么与你的人生目标表述及你将来的理想不相符，你可以把它去掉，并重新评估你的人生目标表述，考虑改写。
如果你看到你的理想要求你达到另外几个目标，就把这几个也写下来，把目标都记下来后，就可以着手制订成功的战略了。
（4）行动起来
你可以界定你的人生目标，认真制订各个时期的目标，但如果你不行动，还是会一事无成。
苦思冥想，谋划如何有所成就，是不能代替身体力行去实践的，没有行动的人只是在做白日梦。
（5）定期评估
定期评估进展是跟行动同等重要的。随着你计划的进展，你有时会发现你的短期目标并未能使你向长期目标靠拢。
或者，你可能发现你当初的目标不怎么现实，又或者你会觉得你的中长期目标中有一个并不符合你的理想及人生的最终目标。无论是何种情况，你需要作出调整。你对制订目标越陌生，越可能估计失误，就越需要重新评估及调整你的目标。
有些人会犯的另外一个错误是走到岔道上了。这些人制订了目标，也写下了要达到目标必须做的事情，然后把那些指导方针全忘了。有个办法能防止这种事情发生，你可以把这句话贴在办公室：“我现在做的事情会使我更接近我的目标吗？”
（6）庆祝胜利
最后，要抽点时间庆祝已取得的成就，拿破仑•希尔历来相信奖励制度。当你取得预期的成就时，你奖励自己，小成就小奖，大成就大奖。
如果要连续干几个小时才能完成某项工作，你应对自己说，做完了就休息，吃点东西或看场球赛。但是决不在完成任务之前就奖励自己。当你取得一项重大成就时，一定要把庆祝活动搞得终生难忘。