世界500强企业常用管理方法

Ⅰ 世界500强都有哪些管理特点

根据管理杂志统败宏毕计:五百强管理特点:1.人性化管理 2.组织严密 3.全球化优势 4.开放信息5.财务非常先察芹进健全绝尺;谨供参考!

Ⅱ 常见的企业管理方法有哪些

人们常说，做一行怨一行，一个人即使一开始对自己的工作多么感兴趣，然而如果长此以往每天都重复做着同样的工作，他也会觉得厌倦，对工作失去兴趣，工作效率就会下降。那么，作为企管者，怎样才能合理高效的管理好公司呢？下面和我一起来看看常见的企业管理方法。希望对大家有所帮助。

一、开放式管理

开放式管理就是员工有权参与到企业的决策中来，老板应该允许员工在一个决策执行之前参与决策的制定。冯晓强老师在《企业管理者不要独断专行》一文中认为：企业不是一个人的企业，如今是知识经济时代，老板不能专制独裁。让员工参与企业管理，让员工爱岗如家。

二、散步式管理

所谓的散步式管理就是指老板不能只埋头在自己的办公室或者在外应酬，应该经常到车间、厂房、员工办公室“转悠”，经常在员工面前露脸，同时可以检查出员工在工作中出现的问题。哇哈哈的老总宗庆后就经常出入厂房与员工一起讨论如何提高工作效率等方面的问题。

三、导向管理

所谓的导向管理就是指老板要经常给员工指明方向，使员工明白自己的工作职责和目标。老板要善于描绘一个远景，给企业做一个战略规划。

四、放权管理

放权就是将自己的权利分散转交给下级。企业的事务繁多，一个老板不可能任何事情都亲力亲为，如果不分权给下级，不但降低了老板的工作效率也会使老板感觉很累。把权利分散给下级，老板从繁重的事务中解脱出来，可以更好的管理企业。

现代企业设备管理方法

固定资产的管理

固定资产是维持企业运行的重要资产，对于化工企业来说，固定资产是无法替代的主要生产资料，其占到了企业总资产的很大比例。此外，设备的安全性和完整性等关系着企业的生产经营，其使用以及保存的状况对于企业的预算和财政规划也有着重要影响。因此，做好固定资产管理工作，要将设备管理部门和财务部门等各职能部门联系起来，形成共同参与共同管理的局面，才能做到设备的数量、价格、年限等相关信息的井井有条。

①设备登记入册

一种固定资产从其被购入企业起就应当登记入册，另外，设备管理部门要按照登记的手册设立专门的账册，同时按照每项产品的工艺流程为使用该固定资产者编号。这样一来，两个部门保存着每种固定资产的信息，实现了全局管理、数量清晰、价值清楚。

②管理设备档案

设备档案是用于记录设备使用、维护、报废等环节的重要工具，具有为日常设备用、管、修等的职能，从而提高了设备用、管、修等记录的可查性。因此，设备档案除了记录设备的主要内外特性和安装、调试以及其附属设备的情况之外，其运行状况、保养、维修记录及事故报告等也被列入其中，这无疑能够成为预防性维修的理论依据。

备件、零件的管理

所谓的备件、零件，指的是设备说明书中明确列出的易损件、各种配套使用备件、主要用于承重而自身薄弱的零件、需要外协加工或者生产周期相对较长的零件、故障频发的零件、受高温高压时有腐蚀性的零件、容易变形、破裂、产生疲劳的零件和作为备用的电机和泵。对备件、零件的管理具有较高的时效性，在管理工作中，不能影响到设备的安全稳定长期运行，也不能由于备件、零件等的储量超标而造成资金的积压。

①定额储备备件、零件

对于容易损坏的备件，如机械密封的动、静环、对轮垫、三角带以及油封等应有一定量的储备；对于配套使用的备件、用于承重而自身薄弱的零件，如齿轮、轴承和联轴器应当有至少一半的储备；对于需要外协加工或者生产周期相对较长的零件，应当用一套的同时储备一套；故障频发的零件应当想办法替代或者改进；高温高压时有腐蚀性的零件、容易变形、破裂、产生疲劳的零件应当在适当范围内增加储备量。

②备件、零件的储备形式

对备件、零件进行储备，不仅仅是为了设备的安全稳定长期运行，同时也是为了动态调整储备的定额从而减少对流动资金的占用。对此除了要加强内部的管理外，还要充分调动供应商的积极性，定期和供应商进行结算，同时提醒他们为企业储备一定量的标准备件。

设备选、用、修、改的管理

生产设备是生产力的三个要素之一，要保证化工企业设备管理工作的顺利进行，即必须选好、用好、修好、改造好现有的设备。

①设备选型管理

使用设备的前提是选设备，只有选出的设备符合了企业生产的需要，那么设备才能发挥它最大的作用、创造最多的经济效益。对于化工企业，可以将设备选型和实际中的生产使用结合起来，选择适合自身企业的设备而不只是一味求高价；选择经济适用的而不是盲目跟风，无谓地更新换代。因此，对于每种设备的选型，首先需先经过生产一线车间中专业技术人员的确认，如工艺、技术等的设备人员，再由公司的设备管理部门进行确认，如专业的机械、电气、仪表人员，最后才能将清单提交至供应部门，从而从采购的源头保证了设备选型的科学。

②设备操作规程的制定及培训

设备操作规程是设备能否被正确操作与使用的先决条件，指导员工进行设备操作的标准性和规范性文件。操作规程实用员工才能严格执行相关规程，否则，只是追求表面华丽的操作规程只能是空文一纸，不但不会对设备操作起到任何的`指导作用，反而会由于人员长期习惯性的操作方式而给设备使用提前埋下安全隐患。

③设备改造和节能降耗

设备改造和节能降耗，不仅仅是化工企业生产部门的关键任务，同时也是企业设备管理部门一直追求的目标。设备管理部门应当审时度势、与时俱进，在积极引进先进节能降耗管理系统的同时，向相关兄弟单位探索设备改造和节能降耗经验。

网吧连锁企业管理方法

第一章总则

第一条为加强网吧场所连锁经营管理，根据国务院《互联网上网服务营业场所管理条例》、文化部《网吧连锁企业认定管理办法》，制定本实施细则。

第二条本实施细则所指网吧连锁企业是指在企业总部的统一管理下，按照连锁经营的组织规范，以统一经营方针、统一服务规范、统一财务管理，统一形象标识和统一计算机远程管理（以下简称“五个统一”）的形式，由企业总部或其分公司、子公司全额投资或控股开设的直营门店开展互联网上网服务经营活动的投资管理企业。

我省网吧连锁企业分三类，：

一是全省网吧连锁企业。全省网吧连锁企业是指网吧连锁企业的经营范围为跨省辖市行政区域的网吧连锁经营。

二是同城网吧连锁企业。同城网吧连锁企业是指网吧连锁企业的经营范围只限于企业所在省辖市行政区域的网吧连锁经营。

三是县级网吧连锁企业。县级网吧连锁企业是指网吧连锁企业的经营范围只限于企业所在县（市、区）行政区域的网吧连锁经营。

网吧连锁企业直营门店是指网吧连锁企业全额投资或者投资控股在51%以上，具有本规定第二条所列的连锁企业“五个统一”特征的网吧门店。特许或加盟等形式的连锁网吧经营单位不在本实施细则调整范围内。

不符合上述规定的，不得以“连锁”名义从事互联网上网服务营业场所连锁经营活动。

第三条我省扶持和鼓励网吧的规模化、专业化、品牌化、连锁化，支持和引导非连锁网吧向连锁业态发展。

第四条网吧连锁企业应加强管理，严格自律，努力提高经营管理水平，完善服务管理体系，促进网吧市场规范发展，为推动我省文化市场大发展大繁荣做出贡献。

第二章组织与实施

第五条省文化厅负责组织、指导、协调、管理和监督全省网吧连锁企业的认定及管理工作，主要职责为：

（一）负责我省网吧连锁企业的总体规划，负责全省网吧连锁企业和同城网吧连锁企业的认定、公布与年审工作；

（二）负责我省申报认定全国网吧连锁企业的初审工作以及全国网吧连锁企业到我省开展连锁经营业务的年审备案及管理工作；

（三）对已认定的省行政区域内经营的全国及我省各类网吧连锁企业进行监督检查，受理、核实并处理有关举报；

（四）协助其他认定机构调查我省网吧连锁企业直营门店审批及管理情况；

（五）根据网吧连锁企业发展状况和国家产业政策调整，适时修订网吧连锁企业认定条件和相关政策。

各市文化行政部门负责本辖区县级网吧连锁企业的认定、公布与年审工作。

根据年12月16日公布的《省人民政府令第230号》，互联网上网服务营业场所经营单位设立审批下放到县级主管部门，各县（市、区）文化行政部门负责本辖区连锁企业直营门店的审批和管理。

第六条本着公开、公平、公正的原则，在统一条件、统一标准、统一规定的前提下，优先选择信誉好、实力强、对文化事业支持贡献大的企业开展网吧连锁经营。

在总量控制的前提下，对网吧连锁企业实行全程动态、有进有出的管理办法。通过淘汰经营不善、管理混乱的企业，递补新的企业从事网吧连锁经营。

第七条采取以下措施促进网吧连锁经营业态的发展：

（一）各级文化行政部门在制定网吧总量布局规划时，优先考虑发展网吧连锁企业。网吧连锁企业可依据有关政策开展直营门店布点工作。

（二）鼓励网吧连锁企业兼并、收购、参股、托管单体网吧经营场所，各级文化行政部门为其提供简化便捷的《网络文化经营许可证》变更手续。

（三）鼓励网吧连锁企业出台优惠政策、提供优质服务吸引单体网吧参与连锁经营。

（四）鼓励网吧连锁企业在政府部门指导下，承担相关公益性上网服务职能。

（五）研究出台网吧连锁企业的其他优惠和扶持政策。

第三章条件与程序

第八条申报我省网吧连锁企业认定的企业，必须具备以下条件：

（一）有企业名称、住所、组织机构和章程。外省企业进入开展连锁经营业务，应当在我省注册分公司。

（二）注册资金。申报全省网吧连锁企业的，其注册资金不少于1000万元人民币；申报县级网吧连锁企业、同城网吧连锁企业的，其注册资金应不少于国家规定的数额。

（三）直营门店。申报县级网吧连锁企业的，全资或控股的符合“五个统一”的直营门店数在本县（市、区）行政区域内不少于5家；申报同城网吧连锁企业的，全资或控股的符合“五个统一”的直营门店数在本市行政区域内不少于10家，且在3个以上（含3个）的市辖县（市、区）设有直营店；申报全省网吧连锁企业的，全资或控股的符合“五个统一”的直营门店数在我省行政区域内不少于30家，且在3个以上（含3个）的省辖市设有直营店。

（四）有与其经营活动相适应并符合连锁经营组织规范的连锁门店建设方案、经营管理体系和管理制度等。

（五）每个连锁门店应有2名以上经过省级文化行政部门或省级业务部门联合组织的培训并取得从业资格的专业技术人员；连锁门店的经营管理人员应当通过市级以上文化行政部门的培训。

（六）有统一的计算机远程管理系统；采取经营管理技术措施，安装我省管理技术监控软件。

（七）网吧连锁企业应加大对所兼并、收购的现存标准低、环境差、规模小的单体网吧的整合力度。市辖区直营门店计算机终端数应不少于100台、经营面积不少于250平方米，县城及以下直营门店计算机终端数应不少于60台、经营面积不少于150平方米。

（八）连锁经营企业应当在经营地派驻一定数量的技术维护和服务人员，负责网吧连锁门店的技术维护和服务。

（九）其他应当具备的条件。

第九条申报网吧连锁企业认定的企业，应当提交下列材料，需提交复印件的，要在复印件上加盖单位公章：

（一）网吧连锁企业认定申请书。

（二）企业营业执照副本、税务登记证（含复印件）和章程；资金来源、数额及其信用证明文件（如验资报告、验资机构企业法人营业执照复印件等）。

（三）法定代表人或主要负责人、主要经营管理人员的身份证明等有关证明材料（含身份证复印件等）。

（四）网吧连锁企业投资或控股直营门店证明材料：经具有资质的中介机构鉴证的企业财务报表（含资产负债表、损益表、现金流量表）等企业经营情况以及资金信用证明（年度企业审计报告）。

（五）直营门店相关材料和原始档案复印件：名单列表，申请书、立项核准书、《消防安全许可证》、营业场所合法使用权证明（产权证明或者租赁协议）、《网络文化经营许可证》、营业执照、主要负责人身份证明、安全应急预案、文化行政部门现场勘查意见书等，涉及重要事项变更的，要提供相应的变更材料。每个门店材料需分别装订成册。

（六）连锁网吧经营规范制度：统一的财务制度与统一的计算机远程管理系统，具备可联网的计费软件系统与技术管理软件的说明文档、服务器架设地址、托管或线路租用合同及客户端分布情况等资料；本企业统一管理软件1个月以上的运行数据档案和日志文件档案。

（七）连锁经营标识设计方案（包括连锁门店内各种标志物的视觉形象设计方案、店员服装设计方案等）及连锁门店内部布局、装饰装修设计方案、计算机配置方案等。

（八）自申请之日起前一年内所属直营门店未受过罚款（含罚款）以上的行政处罚的声明以及连锁企业直营门店所在地文化市场行政执法机构出具的证明。

（九）省外企业在开展连锁经营业务的，还应当出具文化部同意开展全国性互联网上网服务营业场所连锁认定文件及向文化部递交的申报材料复印件。

（十）要求提交的其他文件。

第十条申请设立县级网吧连锁经营的企业，应当向所在地县级文化行政部门提出申请，并按照第八条、第九条有关规定提供真实有效的书面材料。县级文化行政部门在材料齐备后，应当在20个工作日内完成材料初审，对于材料合格的要进行现场勘查，并出具现场勘查意见书，对符合条件的，报市级文化行政部门进行认定；不符合条件的，退回申请单位并书面说明理由。市级文化行政部门在收到申请网吧连锁企业认定材料齐备后，应当在20个工作日内完成认定审核和公示。对通过认定的网吧连锁企业颁发认定证书，并作出网吧连锁企业认定批准文件；对未通过认定的，书面通知并说明理由，退回原报送单位。

第十一条申请设立同城网吧连锁经营的企业，应当向所在地市级文化行政部门提出申请，并按照第八条、第九条有关规定提供真实有效的书面材料。市级文化行政部门在材料齐备后，应当在20个工作日内完成材料初审，对于材料合格的要进行现场勘查，并出具现场勘查意见书，对符合条件的，报省文化厅进行认定；不符合条件的，退回申请单位并书面说明理由。申请设立全省网吧连锁经营的企业，直接向省文化厅提出申请。省文化厅在收到申请网吧连锁企业认定材料齐备后，应当在20个工作日内完成认定审核和公示。对通过认定的网吧连锁企业颁发认定证书，并作出网吧连锁企业认定批准文件；对未通过认定的，书面通知并说明理由，退回原报送单位。

第十二条省、市文化行政部门在认定审查中，可向网吧连锁企业直营门店所在地文化行政部门、文化市场综合执法机构、其他权威中介机构等进行核查。上述审查方式不计入认定审查时间。

第十三条经认定的网吧连锁企业因调整、分立、合并、重组等原因发生变更的，应在每年年审前向其原认定机构办理变更手续或重新申请认定。网吧连锁企业变更主营业务、法定代表人、公司住所、注册资本、公司股东、股东持股比例等重大事项的，应当经其原认定机构同意。

第十四条网吧连锁企业认定实行年审制度。对年审认定合格的企业在认定证书和符合条件的直营门店名单列表上加盖年审专用章，对年度认定不合格的企业停止其网吧连锁企业资格。省文化厅负责全省网吧连锁企业、同城网吧连锁企业年审及在我省开展网吧连锁经营业务的全国网吧连锁企业的年审备案，市级文化行政部门负责县级网吧连锁企业年审。

县级网吧连锁企业年审，采取逐级审核的方式。县级文化行政部门对辖区内各网吧连锁企业门店进行初审后，出具初审意见书报市级文化行政部门；市级文化行政部门按照本细则的有关规定和各县（市、区）意见对网吧连锁企业进行年审，对年度认定合格的企业出具认定证书，对年度认定不合格的企业停止其网吧连锁企业资格。

全省网吧连锁企业和同城网吧连锁企业年审，采取逐级审核的方式。县级文化行政部门对辖区内各网吧连锁企业门店进行初审后，出具初审意见书报市级文化行政部门；市级文化行政部门对各县（市、区）上报的初审意见书进行审核后，出具复审意见书报省文化厅。省文化厅按照本细则的有关规定和各市意见对网吧连锁企业进行年审，对年度认定合格的企业出具认定证书，对年度认定不合格的企业停止其网吧连锁企业资格。

县、市级文化行政部门在进行网吧连锁企业年审时，要把县、市级文化市场综合执法机构的意见作为前置条件，经县、市级文化市场综合执法机构确认相关网吧连锁企业无违法违规经营后，方可通过年审。

第十五条在我省开展网吧连锁经营业务的全国网吧连锁企业年审时，须经过门店所在地县、市文化行政部门初审、复审并出具意见书后，向省文化厅报送年审备案材料。省文化厅审核认定合格的给予备案，审核认定不合格的停止其省行政区域内网吧连锁经营资格，并上报文化部。

第四章连锁企业门店的管理

第十六条连锁企业设立连锁直营门店的，应向当地县（市、区）文化行政部门递交如下材料：

（一）申请书；

（二）证明其是连锁企业直营关系的连锁门店出资证明（如验资报告、验资机构企业法人营业执照复印件等）；

（三）营业场所产权证明或者租赁合同书；

（四）符合规定数量的经营管理人员、专业技术人员的从业资格证明材料、劳动合同；

（五）守法经营保证书；

（六）其它需要出具的材料。

第十七条连锁门店的审批应当按下列程序进行。

（一）申请单位递交申报材料；

（二）文化行政部门进行材料审核，审核合格的进行公示；审核不合格的，退回申请人并说明理由；

（三）公安、消防部门进行安全、消防审核，出具批准文件；

（四）文化行政部门根据申报材料进行现场勘查；

（五）核发《网络文化经营（连锁）许可证》。

第十八条连锁企业不得指定代理商或业务代理人员参与直营门店的筹建和许可申请工作。连锁企业要分别明确企业正式工作人员为落地的市、县业务管理负责人，并将名单报其原认定机构备案，直营门店许可申请材料只能由企业的各地业务负责人向许可受理部门提交。

第十九条连锁企业必须建立独立的技术管理系统，统一的技术管理软件必须有对其门店的经营情况进行监管的功能，能远程实现实时查询门店经营现金流情况，并汇总合并所有门店营业日报表。

第二十条连锁企业实行统一财务管理制度，采用“连锁企业总部──直营门店”管理模式。直营门店的所有账目并入总部，门店所有的资产、负债和损益由总部统一核算等情况纳入文化行政部门对企业的监管和年审。

第五章罚则

第二十一条参与认定的工作人员要严守网吧连锁企业的商业秘密。任何单位和个人，有权举报通过弄虚作假等手段骗取网吧连锁企业认定资格等行为。

第二十二条已认定的网吧连锁企业有下列情形之一的，由其原认定机构或省文化厅取消其连锁经营资格：

（一）在申请认定过程中提供虚假信息的；

（二）倒卖网吧牌照，为非本企业投资或控股的单位或个人申办网络文化经营许可的；

（三）其所属直营门店一年内累计5家次或直营门店总数的10%以上的门店受到罚款（含罚款）以上的行政处罚的。

被取消网吧连锁企业资格的企业，文化行政部门在2年内不再受理该企业或者由该企业法定代表人及相关责任人担任主要职务的企业的认定申请。

第二十三条加大对网吧企业连锁门店接纳未成年人违法行为的行政处罚力度。

（一）对一次接纳3名以上（含3名）未成年人以及在规定的营业时间以外接纳未成年人，或由于接纳未成年人引发重大恶性案件的网吧，依法吊销《网络文化经营许可证》。

（二）对一次接纳2名以下未成年人的网吧，依法责令停业整顿30日；一年内2次接纳2名以下未成年人的网吧，依法吊销《网络文化经营许可证》。

（三）对连续3次（含3次）未按规定核对登记上网消费者有效身份证件的网吧，依法责令停业整顿30日。

第二十四条行政机关工作人员在进行网吧连锁企业认定、实施监督检查过程中有滥用职权、玩忽职守、弄虚作假行为的，由其所在部门依法给予处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第六章附则

第二十五条本实施细则由省文化厅负责解释。

第二十六条本实施细则自发布之日起施行，《关于印发<省互联网上网服务营业场所连锁经营管理暂行办法>的通知》、《关于规范网吧同城连锁经营审批流程的通知》同时作废。

Ⅲ 阿里、华为等世界知名公司都在使用的管理方法——目标管理

这个故事想必大家已经很熟悉了，三个石匠被问到自己在做什么的时候，三个人给出了不同的回答，大概意思是这样的：

第一个石匠说： 我在干我该干的工作，挣钱养家糊口。

第二个石匠说 ：我在干我最精通的石匠活。

第三个石匠却说道 ：我在建设一座城堡。

三个石匠的回答没有对错，可是不同的回答，却显示出了他们不同的格局。

三个石匠心中的向往，也就是他们所追求的目标，决定了他们认为自己只是在忙于生计，还是在建一座城堡。

对不同的目标的追求，会让人有截然不同的动力。

拿破仑曾说：不想当将军的士兵不是好士兵。如果没有目标的引导，不论是工作还是生活，都会很容易迷失方向，或者很直接的说，那就是： 没有目标做引导，根本就辩耐不会有方向，就更不用提迷不迷失了。

美国管理学家彼得·德鲁克在1954年，写了一本书，叫做《管理的实践》，在这本书里面，彼得·德鲁克正式提出了目标管理这个让世界范围内企业受益良久的管理方式。

目标管理讲求的是通过设置目标、分解目标，并对旁灶磨目标完成情况进行检查、绩效评估等手段，来达到员工在追寻目标的基础上进行自我管理与自我控制，实现企业经营目标的目的。

目标管理被彼得·德鲁克正式提出来之后，主要被应用在了企业管理领域当中。比如美国通用电气公司，也就是咱们所熟知的GE,最先采用目标管理这一管理方法，并且收到了不错的经营管理效果。

随后目标管理作为一种高效实用的管理方法在美国、西欧等地区广泛应用。我国在二十世纪八十年代初开始在企业中推广应用这一管理方法，并根据我国的国情发展出了一系列更加细化的管理方法。

企业中，有员工，有老板，有分别负责不同部门的各级管理者，也有公司里面高高在上的大boss。

为了阅读流畅，更有口感，我暂且把企业叫做公司，意思基本上是差不太多的，接下来咱们再说一说他们的目标。

公司里的大boss考虑的目标是一家公司作为一个整体的目标，这样的目标往往考虑的比较长远，而且具有一定的战略意义，是公司的最高目标。

公司内部往往会设立不同的部门，分别负责不同领域的工作。

比如人事部门主要负责是员工的招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬等方面的工作；技术部门主要负责公司技术层面的东西，财务部门、后勤部门等也都有自己主要负责的工作领域。

因为我是做人力资源管理专业的，所以对这方面工作内容相较于其他部门来说比较了解。

言归正传，这些不同部门的目标，要有其独立性，但是必须要服务于公司整体的目标。

公司整体的目标要求下属不同的部门为实现这个整体目标做出贡献，并达成一定的工作绩效。下属不同部门需要根据公司整体目标的要求，并结合实际工作情况，制定自己部门领域的目标。

不同部门目标的合理制定并运斗有效达成，是公司整体目标能够实现的基础。

盲人摸象的故事中，每一个人都摸到大象不同的位置，有人摸到大象的象牙，以为自己摸到的是一个大萝卜；有人摸到大象的腿，以为自己摸到的是一根柱子，不同的盲人摸到不同的位置，做出不同的判断。

不同的部门摸到大象不同的部位，而不同的部位都是属于"公司"整体这头大象本身的，不同的部门所考虑的角度势必都有其工作领域的特点。

销售部门考虑采用何种销售策略才能取得更好的业绩，文职部门会考虑怎样才能让繁杂的事务处理起来更高效

当然，只有各个部门分别从各自专业领域去思考工作该如何进行，公司整体的工作才能被做好，但是常常出现的问题是，因为各个部门对工作思考的角度各有不同，所以当公司遇到某些事情，各个部门在商讨内容的时候，明明本应谈论同一件事，谈论的内容却大相径庭。

出现这种问题的原因大多是，各个领域太过专注于自身，而忽视了与其它部门的联合协作，造成了公司各个部门的相对独立，相互之间缺乏共识。

在这种情况下，公司的高层管理者，必须将不同部门的愿景和努力的方向统一到公司整体的目标上来。

高层管理者需要让每一个部门都明白公司希望其为公司所做的贡献应该是什么，进而让每个部门明白其部门自身该取得什么样的工作成绩，才能达到公司所要求的经营目的。

为了更好的推动部门间的合作共赢，提高部门管理者能力，一些公司会采用部门管理者轮岗的方法，增强部门管理者对不同部门的熟悉程度，以提高不同部门的合作能力。

阿里巴巴、华为、爱立信等公司都设立有轮岗的制度，对公司部门的协作，管理者的培养有着很大的积极意义。

另外，在不同的部门之间，也存在着竞争，这种竞争可能是良性竞争，也可能是恶性竞争。

BAT成员之一的腾讯一直实行内部竞争。原本腾讯已经拥有了QQ这款非常成功的通讯类app，但是2011年，张小龙又带领腾讯的广州研发中心团队开发出了另一款通讯类软件——微信，于是，微信便和QQ这款软件并驾齐驱，成为了腾讯的两大主力通讯软件。

马化腾曾表示，微信是腾讯内部竞争的产物，正是这种内部的竞争方式，使得腾讯这家公司日益强大。

像腾讯这种良性的竞争可以增强公司部门的工作动力，有利于工作目标的达成。但是恶性竞争百害而无一利。

公司的各项资源是有限的，这种资源可能是对于销售部门来说的客户量，也可能是对于研发部门的经费，无论是哪种资源，都需要公司根据各个部门的不同情况来进行分配。

在资源分配的过程中，可能有的部门多，有的部门少，如果不能做好合理的引导，很容易引发部门之间的恶行竞争，不利于公司的整体运作。

所以对于公司高级管理者来说，要做好公司内部资源的公平合理分配，让每个部门都能心服口服。

不少的公司都会存在这样一种情况，处理乱七八糟的事情占用的时间比正经工作的时间长；各种大大小小的会议开起来永远没完，最后也没能开会开出个什么结果。

这些现象在一定程度上严重影响工作的效率，就好比爱打游戏的人正在专心的打王者时，却一个接一个的电话打进来，可谓是相当的影响心情，影响效率。

曾看到有人在网上发出这样的感慨：在家办公后才知道，原来上班的时候，有百分之八十的话是不用说的，有百分之八十的会议是可以不用开的。

不管百分之多少的数字是否准确，都可以通过在办公反应出这样一个问题：在正常上班的时候，员工有好多的精力都花费在了与工作目标的达成相关性不大的事情上。

合理目标的制定，对于在家办公的人们来说，具有一种牵引力。在家办公，难免会受家中环境的影响，但是由于目标的牵引，让人不得不暂时将柔软的大床和舒适的沙发舍弃在一边，而赶紧完成工作。

换一种思路来想，正是有目标的牵引，在家办公因为没有工作之外的其他事情的干扰，反而会变得更加高效。

工作，就是要以解决问题为目的，解决了问题才能达成工作的目标。少一些杂七杂八的事情，少一些对工作的干扰，工作效率才能更高。

当然，在家办公完成目标有一个很重要的前提，即是家中有一个安静的环境，而不是比在公司还要杂事纷飞。

在公司中，不乏这样的事情发生，在一天的工作时间中，各种各样的表格、调查表让人应接不暇。

美国管理学家彼得·德鲁克曾建议一家公司进行内部整顿，因为这家公司的各种报表、繁琐的报告就像热带雨林中的树木一样茂盛，严重威胁到了这家公司的正常运作，并引发生存危机。

德鲁克先生建议他们将公司内部所有的报告之类的东西暂停两个月，等两个月过后，管理者仍旧必须要用到的报表才能够重新使用，其余的则舍弃。

两个月之后的结果表明，这家公司的报表中，有近四分之三的报表及表格是可以不用的。

公司，如果要正常的运作，固然需要管理，但是繁琐的管理程序，也就是所说的这些报表和各种报告之类的东西，必然将公司的管理效率降低，甚至危及公司的生存。

对于公司管理者来说，各种报表和报告是用来管理的工具，而不应根据员工所填写的各种报表质量来衡量他们的绩效，否则，必将会在公司上下引起一场虚伪的风波，人人不是在努力工作完成工作绩效目标，而是想方设法把这些肤浅的报表做的尽可能的漂亮来让领导开心。

除非报表或者报告是与工作绩效密切相关，否则公司管理者需要尽可能的简化管理程序，提高管理工作效率。

所谓目标管理，我想最重要的就是目标的制定这个环节了。

公司作为一个整体需要其下属不同的部门为公司总体目标的实现做出其应有的贡献，细化到每个员工身上，则是要为所属地部门做出应有的贡献。 大到部门，小到个人，都要以对公司应做出的贡献作为目标制定的基础。

举例来说，销售部门的工作目标应由其为公司整体所做的应有的贡献来决定，所以，作为公司的管理者以及个人，都应该自行发展制定出自己所要达到的目标。

高层管理者要保留对下属目标制定后的同意权，并在需要的时候，给出合理可行的建议，防止下属目标的制定脱离公司整体目标或者是脱离实际。

在公司整体目标的制定过程中，也需要下属各个部门的管理者或者是员工参与进来。可以采用调查问卷、写信等方式收集下属对于目标制定的建议，并适当地采纳建议，而不是流于形式，做表面化的民主。

高层管理者保留对下属目标制定的同意权，这个比较容易理解，可以在一定程度上，避免下属目标制定的盲目性，增强目标制定的合理性。

但是，上下级共同参与制定公司高层目标，则是另有原因。

一方面，上级收集采纳下属建议制定目标，可以使目标制定的更加全面，降低高层管理者考虑的片面性，一定程度上避免高层决策失误。

另一方面，对于下属各个层级的员工来说，上 级 制定目标采纳下属建议，可以使员工增强目标制定的参与感，同时让员工加深对目标的理解，有利于目标的更好实现。

对于下属制定出的目标，公司应加之以绩效考核的明确标准，考核标准不一定非要是可量化的，但是必须是简单而明确的，是对目标实现关键领域的考核，以实现目标为目的的考核，而不是繁琐的程序性考核，只注重考核过程，而不注重考核目的。

在下属员工制定目标后，除了最终公司要对其目标完成情况进行考核外，员工自己也需要能够自己主观考核自己的目标完成情况，而且务必是关键领域的指标，这样能够让员工对自己目标完成过程中的情况有一个大概地主观把握。

因为有了关键领域的考核指标，也可以将员工的注意力和努力的方向引导到正确的方向上，给与员工方向的指引，也就是通过目标管理，而达到员工自我控制的目的。

Ⅳ 世界500强哪家公司员工数最多这家企业的经营方式是怎样的

世界500强的企业在全世界范围内都是相当有知名度的，很多人在找工作的时候也将这些企业奉为天花板。这些企业在全球的很多个国家都有分布，所以在不同的地区也都会有很多的员工。在2022年8月3号的时候，世界500强最新的排行榜也公布了出来，除了公布这些公司的利润和规模之外，也公布了公司的员工数量。在众多的企业中，沃尔玛是最脱颖而出的，在全球范围内的员工数量达到了230万。

因为沃尔玛这个企业开得非常大，所以在经营的时候流通的规模也是相当大的，在采购的时候统一进行采购和配送，每次订单的量也都非常大，所以在订购的时候费用都比较低。它的总部位于美国，里面的岗位和系统都相当完善，所以应变能力也是相当强的。而且企业经营的原则就是顾客至上，顾客在沃尔玛消费的时候购买体验也相当好。

Ⅳ 世界500强绩效考核的常见方法：目标管理的具体操作

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目标管理考核法是许多世界500强企业进行绩效考核的最常见的方法之一。目标管理考核法能使各级部门败敬及员工知道他们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去。

至于目标管理考核法的具体操作，可以分以下四个步骤，

管理大师德鲁克的观点，管理企业应遵循的一个原则是：“每一项工作必须为达到总目标而展开。”因此，衡量一个员工是否称职，就要看他对总目标的贡献如何；反过来说，称职的员工也应该明确地知道他期待达到的目标是什么。否则，员工就会浪费资源，使企业遭受损失。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于企业的最高层管理，他们提出企业的使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递，直至具体的各个员工。个人的绩效目标如果能够完成，那么它就应代表最有助于该企业战略目标实现的绩效产出。通常情况下，个人目标是由员工及其上级主管在协商一致下闭拿制定的，而且在目标设定的同时，他们也需要就特定的绩效标准以及决定如何测量目标的完成达成共识。

企业一旦确定以目标管理为基础进行绩效评估，那就必须为每个员工确定绩效目标。目标管理系统是否能够取得成功，取决于这些绩效目标是否陈述的贴切和清晰。确定绩效目标通常是员工及其上级主管之间努力合作的结果。各级各层的绩效目标是否能够清晰合理地设置，直接决定着绩效评估的有效性。

绩效目标设定的原则

为了确保各级层的绩效目标得以恰当地设定，除了可以参考其他绩效评估方法中所使用的绩效指标设计的原则外，还必须特别注意以下几点。

目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致

目标设定的进程从组织性层次开始，按等级制往下的连续水平上设定的目轿枯搭标，应当同更高组织层次上所设定的那些目标一致。员工个人的目标应当指出这个人必须完成些什么、什么时候完成、完成的质量如何，这样才能最大程度地帮助员工的工作单位实现它的目标。

目标必须是具体的和富有挑战性的

具体的和富有挑战性的目标是创造高绩效的保证。一个富有挑战性的目标是那种只有当员工付出他们最大的努力才能实现的目标。主管们所犯的一个常见的错误，是允许目标被设定成太容易实现的目标。

目标必须是现实的和可实现的

尽管目标应该是富有挑战性的，它们还必须是现实的和可以实现的。一个目标的实现应当在员工的控制范围之内。企业必须保证员工们具有为完成目标所

必需的资源（人、机、料、环）和职权。如果一个目标随后被证实是不可能达到的或是不贴切的，那么它就应该被放弃。

目标必须是可以测量的

目标陈述应该具体规定绩效标准和所建议的对这些标准的测量。绩效标准应从结果的质量和数量方面来具体规定对绩效的期望水平，还应该指出所期望的结果在什么时间范围内产生。

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Ⅵ 有人知道4R管理吗

4R管理分为4大部分：结果弊皮、责任、检查、激励。
R1(Result)——计划系统，在执行层面也叫“结果定义系统”
R2(Respons_biIity)——岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任岩携系统”
R3(ReView)——结果跟踪系统，在执行层面也叫“检查跟踪系统”
R4(Reward)——绩效评价系统，在执行层面也叫“即时激励系统”
4R执行力管理思想是锡恩公司结合世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践经验总结出来的。不仅在锡恩公司亲身实践成功，而且被1000多家企业学习和使用。4R执行力管理思想是一种简单实用的管理方法，可以帮助企业建立起不依靠任何人的制度体系，为企业提供了规范化的执行力制度，让企业家的执行力理念落地。4R执行力管理思想强调团队之间的合作，通过训练员工的做事方式，从而打造一支强执行力的团队，把企业的市场战略目标变成公司全体员工的执行，增强企业整体的竞争力。正航EIP就是在4R执行力管理思想的基础上提供给企业一套完整的提高执行租枣差力的工具。

Ⅶ 世界500强企业成功导入精益六西格玛管理的步骤

精益六西格玛的导入将引起组织内成员在观念上、习惯上的冲突。如果导入阶段不能成功实施，精益六西格玛管理在组织中将很难被认可并推进下去，而且阻力会变得越来越大。因此，这个阶段的主要目标是制定一个推进精益六西格玛管理的总体计划，完成第一轮项目，并培养精益六西格玛管理的首批优良种子。

1、咨询公司介入
成功导入是持续推进精益六西格玛管理的前提。企业管理层决定导入精益六西格玛管理后，最好借助外力——精益六西格玛咨询与培训机构来推动。

2、成立推进组织
要想保证精益六西格玛管理的成功导入，必须要有组织做保障，明确每一个参与精益六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统地落实和考核。

精益六西格玛办公室是企业西格玛管理推进的专职机构，主要职责是组织制定精益六西格玛中长期发展规划，并负责规划的执行、监督落实与评估。但是，推行精益六西格玛的企业在导入阶段往往没有把精益六西格玛办公室作为独立部门，50%以上的企业把它放在质量管理部或人力资源部。这会让后续的推进工作很吃力。

实践证明，精益六西格玛办公室宜设置成独立部门。若导入阶段精益六西格玛项目的工作量不是太大，可以把它放在企划部或战略发展部。因为这两个部门在企业的影响力较大，比较容易调动各方资源。

3、制定整体推进计划
组织一旦决定实施精益六西格玛，都希望能够快速启动，但是如果此时没有一个长期的合理规划，往往会使精益六西格玛的引入变成一次短期行为或一场运动。在启动精益六西格玛项目前，企业要先对长期的方向和目标进行考虑。一旦长期战略确定了，短期实施计划的制定就容易多了。这个长期战略就是我们所说的“精益六西格玛整体推进计划”，也有些企业称之为“企业精益六西格玛管理3～5年规划”。企业应从导入期开始就对规划有整体的思考和设计，在导入期结束时还要不断完善。导入阶段的实施计划必须做得非常详细，每一个步骤都要非常清楚，并可执行。

组织在所制定的3～5年精益六西格玛规划中，应包括精益六西格玛在企业的愿景目标、精益六西格玛推进的切入点、精益六西格玛推进过程的主要测量指标、企业重点关注的领域、关键角色、精益六西格玛培训计划、项目报告、评审及全过程管理体系、奖励和认可计划、沟通并营造精益六西格玛氛围等要素。

精益六西格玛规划的初步制定，应该由企业精益六西格玛办公室牵头，企业高层参与，咨询公司做辅助引导。规划最好在导入期结束时出台。

4、明确导入期战略目标
由于精益六西格玛规划会在导入期结束时制定并完善，所以在启动导入时，首先必须将导入期的目标十分明确地表达出来，比如说，选择哪些实施领域，要达到什么结果，具体的指标是什么，通过多少个黑带项目去实现，培养多少个黑带、绿带，黑带、绿带培训伍闷与咨询的时间怎么安排等。

5、倡导者培训
精益六西格玛管理基本上对组织中的任何人来说都是新事物，每个人都要学习。但是，前面已经谈到，每个人在组织中承担不同的角色，不同角色学习的内容应该各有侧重。

导入期的倡导者大都是由组织最高管理团队成员或二级机构的高层管理团队组成的。很多已经成功导入精益六西格玛的企业，让所有中高层干部都接受精益六西格玛倡导培训，统一并提高所有中高层干部对精益六西格玛管理的认识，从而可以减少后续推动时因为有些人认知不够带来的阻力。

6、筛选首轮改进项目
精益六西格玛管理项目中的首轮项目能否成功，是导入期成败的关键。首轮项目一旦成功，就可以让组织成员清楚地了解精益六西格玛的含义及其对组织的意义，帮助组织成员接受精益六西格玛，从而可以顺利引入。许多人就是从首轮项目成功后开始接受精益六西格玛的。因此，首轮项目的选择非常重要，应该做一些特殊的考虑。

一个好的精益六西格玛项目具有以下特点：项目要与企业战略或某个关键业务目标相联系，并为这个目标的实现作出贡献；倡导者关心，并期望实现它；支持客户满意度的改善；产生的影响大——业绩提高80%以上，其中，黑带项目获得收益大于80万元，绿带项目大于30万元；具有合适的周期——可以在4～6个月时间内完成；有清楚的量化度量指标；可以辨别缺棚竖陷是什么，并且计算缺陷的发腔和弯生次数；得到管理层的支持和批准。

选择好精益六西格玛项目是成功的一半。对首轮精益六西格玛项目来说，还需要考虑的是项目成功的把握——不是所有项目都能顺利地达到预期目标。但对首轮项目来说，应该有80%～90%的成功概率。一般来说，我国企业大都选择提高产品质量、缩短产品交付周期、降低成本作为首轮项目。

7、选择首批优秀种子
首批精益六西格玛黑带人选，是精益六西格玛能否顺利导入的关键。他们具有双重作用：他们不仅是首轮项目成功实施的关键成员，要让人们看到精益六西格玛在本企业能够成功落实；他们还是未来组织实施精益六西格玛的骨干，他们中的一些人要继续发展成为组织自身的精益六西格玛专家，将承担培养更多黑带和绿带的责任，或担当黑带大师的职责，为组织今后的精益六西格玛推进工作提供策划和技术支持。选择首批黑带人员的时候，要牢记的是他们不仅要掌握精益六西格玛的方法，还需要接受精益六西格玛的价值观；他们不但要克服组织内各方面的阻力，还要领导自己的项目团队解决跨部门的复杂问题。因此，选择首批黑带人员时不仅要考虑这些人员的技术能力，而且要考虑他们的领导能力，以及是否具有在困难面前坚忍不拔的精神。组织应当将最好的人力资源投入到首轮精益六西格玛黑带培训和项目实施之中。

一般来说，精益六西格玛黑带人选应当具备下述特质：清楚地了解组织的经营目标；具有3年以上的企业工作经验，了解企业的运作；最好有工科背景；有全局意识；具有较好的思维能力和分析技能；有较强的沟通、协调能力；具有较强的运用技术解决问题能力；具有较强的财务敏感度；具有较好的计算机应用能力；具有一定的领导能力和经验；具有开放性的思维，愿意接受新知识；具有乐观、坚韧、执着、不惧怕困难的精神；能够得到人们的尊敬。

企业应从战略的高度先选择黑带、绿带项目，然后再根据项目所在领域选择黑带、绿带人选。

8、召开启动大会
启动大会的主要目的是吹响精益六西格玛的战斗号角，营造精益六西格玛管理的氛围，公开表达各相关组织和成员的承诺，鼓舞斗志、树立信心，并激起全体干部、员工对精益六西格玛管理的支持。

启动大会的主要参与者应包括企业高层领导、精益六西格玛推进委员会成员、精益六西格玛办公室成员、企业各部门领导、财务部和人力资源部相关人员、首期项目倡导者、黑带学员、绿带学员、黑带项目的核心成员。此外，企业还应邀请咨询公司领导及主要咨询顾问参加。

9、首轮黑带、绿带培训
首轮黑带培训实施是否成功，直接关系到首轮精益六西格玛项目的成败，进而影响到精益六西格玛的顺利导入。

带着项目学习是黑带培训的一大特点。参加学习的人都应有一个明确的项目，一边学习一边实践。精益六西格玛黑带培训一般按阶段展开，分为D（界定）M（测量）、A（分析）、I（改进）、C（控制）四个阶段培训。每一阶段的培训大约为1个星期，随后用3个星期左右时间做项目。在下一次培训前要先报告前一阶段项目实施的情况。绿带分DM、AIC两个阶段培训，内容是黑带的浓缩。

培训内容主要包括：精益六西格玛的理念、解决问题的DMAIC流程、统计技术等，使受训者具备解决复杂问题所需要的技能。其中，影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等培训也很重要。

10、黑带、绿带项目咨询
因为精益六西格玛的推进实施是采用的是“培训—项目实践—培训—项目实践”这样交替循环的方式进行，所以一般咨询公司的咨询师会分阶段为改进项目提供一对一的辅导咨询。黑带分四次进行改进项目辅导咨询，绿带分两次进行改进项目的辅导咨询。咨询的主要目的有三个：辅导学员进一步掌握精益六西格玛管理的知识、方法与工具，确保精益六西格玛改进项目的方向不偏离，帮助学员正确使用精益六西格玛方法与工具去解决企业的实际问题，并达到改进目标。

11、蓝带培训
组织可以给部分基层经理、技术骨干、黑带项目的核心成员等进行1～3天的精益六西格玛基础知识培训，我们可以称之为蓝带培训，目的是让企业的基层经理与技术骨干都了解精益六西格玛知识，积极配合并参与到精益六西格玛的黑带、绿带改进活动中来，并加大首轮黑带、绿带项目的支持力度。但有些企业把蓝带培训放在成长阶段来做。

12、体系的初步建设
精益六西格玛管理体系的初步建设，是指导入阶段的基础保障体系建设。这不需要做到面面俱到，但关键制度必须建立起来，才能为导入阶段的顺利执行和成功落实提供保障。这些制度主要包括以下几方面内容：

其一，建立精益六西格玛项目核算标准。每一个精益六西格玛项目最后都要以财务来证明项目的收益，所以，企业要让财务部门根据精益六西格玛的项目要求制定一个统一的精益六西格玛项目财务核算标准，每个精益六西格玛项目都要按照企业相关标准核算出项目的财务收益。同时，财务部门在项目结束时还要对每一个精益六西格玛项目的财务收益进行审核、确认。

其二，建立精益六西格玛管理目标考核制度。要使精益六西格玛工作落到实处，就要将精益六西格玛工作纳入部门及个人的绩效考核中。比如说在GE公司，精益六西格玛工作占部门考核指标的40%。精益六西格玛项目中不同角色在其绩效考核指标中所占比重有所不同。一般来说，推荐部门可占10%~30%，倡导者可占10%~20%，黑带可占60%~100%，绿带可占20%~50%。

其三，建立奖励与认可体系。精益六西格玛需要人们全身心地投入。奖励和认可体系的建立可以调动人们参与精益六西格玛工作的积极性。

其四，建立项目管理制度。组织应制定从立项、过程监控，到结果评估全过程的管理制度，这有利于精益六西格玛项目的顺利实施。

13、改进项目评审
为了将精益六西格玛管理不断推进并产生实际结果，需要对精益六西格玛项目的实施情况不断进行跟踪，包括跟踪项目立项情况、项目目标、项目效益、进展程度、阶段成果等。这是对项目进度和结果的有效促进手段。首期黑带、绿带项目一般要分成两个层面评审。

第一个层面评审由项目倡导者牵头，通常每一周或两周评审一次。评审的形式可灵活多样，项目组全员都要参加。建议评审内容包括DMAIC的进展与要求对比情况、阶段取得的成果、遇到的问题及解决方案、下一阶段行动计划及资源需求等。每个项目的评审时间为15～30分钟左右。

第二个层面评审由单位领导或精益六西格玛委员会牵头，通常由精益六西格玛办公室组织，项目的倡导者、黑带、绿带都要参加。评审周期一般为1个月或1个季度，事先要做好计划。建议评审内容包括项目总览、上阶段评审后取得的成果、项目的预期收益、遇到的问题及解决方案、需确定的方向、下阶段行动计划及资源需求等。

14、营造精益六西格玛氛围
营造精益六西格玛氛围可以从多个方面努力：

其一，高层领导动员与宣讲。企业精益六西格玛的定位、愿景和目标确定后，高层领导应在适当的场合予以阐明，通过中层经理、基层经理和各级倡导者，精益六西格玛黑带、绿带学员层层传递，让更多的人知晓精益六西格玛的意义和做法。

其二，参与业界交流。精益六西格玛办公室成员和公司主要倡导者可以带领骨干成员到类似或同行业中实施精益六西格玛管理的单位进行学习交流，或参与国内相关交流活动，并将交流成果和心得在公司内部进行宣传。

其三，搭建日常交流平台。在导入初期，精益六西格玛办公室应定期组织学员召开研讨交流会。精益六西格玛导入到一定阶段，企业可在内部办公网上建立精益六西格玛论坛等交流平台，学员可将学习体会或疑问拿到这个平台上进行交流与研讨。

其四，文化内涵、精益六西格玛管理进度与成果的可视化。企业可将精益六西格玛的基本概念与相关术语制成精益六西格玛手册发给全员，将精益六西格玛管理的核心理念制成标语张贴在企业显着位置，将精益六西格玛项目的进度和成果公布在公告栏或内部论坛中。

其五，表彰优秀工作者。在导入阶段建立管理系统时，需建立相应的激励机制，并将激励机制广而告之。在项目进行阶段评审及最终评审后，要将激励机制予以兑现。召开公开的表彰大会，鼓励优秀代表分享、交流精益六西格玛实践的心得。

其六，精益六西格玛管理理念的工作化，精益六西格玛语言的日常化。要使精益六西格玛的方法论和核心理念不仅应用在精益六西格玛项目中，还要应用在日常工作中，凡事都要用数据说话。

15、召开总结大会

总结大会要总结导入阶段的改进效果和成功经验，为优秀的黑带学员、绿带学员、倡导者、团队颁发证书。总结会是分享成功经验的机会，这也是让管理者、员工了解精益六西格玛管理的好机会。

与此同时，总结大会要根据精益六西格玛管理的3～5年规划，提出下一阶段的目标要求，起到承前起后的作用。

Ⅷ 企业管理常用的方法有哪些

美国的经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”。尤其是对管理技巧的掌握，更是企业发展的巨大动力。下面是我为大家带来的企业管理常用的方法，欢迎阅读。

一、抽屉式管理

抽屉式”管理，也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理五个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。

第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。

第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

二、危机式管理

随着全球经济竞争日趋激烈，世界着名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。

三、一分钟管理

目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显着成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

一分钟目标。就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美。就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的`事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚。是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。

一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。

一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

四、破格式管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。

世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

五、合拢式管理

合拢表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：

(1)既有整体性又有个体性;

(2)自我组织性;

(3)波动性;

(4)相辅相成;

(5)个体分散与整体协调性;

(6)韵律性。

六、走动式管理

是指老板不能只埋头在自己的办公室或者在外应酬，应该经常到员工办公区域“转悠”，经常在员工面前露脸，同时还可以检查出员工在工作中出现的问题。

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，其特点是：

(1)主管动部属也跟着动;

(2)投资小，收益大;

(3)看得见的管理;

(4)现场管理;

(5)“得人心者昌”。

七、导向管理

所谓的导向管理就是指老板要经常给员工指明方向，使员工明白自己的工作职责和目标。老板要善于描绘一个远景，给企业做一个战略规划。

八、放权管理

放权就是将自己的权利分散转交给下级。企业的事务繁多，一个老板不可能任何事情都亲力亲为，如果不分权给下级，不但降低了老板的工作效率也会使老板感觉很累。把权利分散给下级，老板从繁重的事务中解脱出来，可以更好的管理企业。

随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈，企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化，如何管理这个问题的解决也就显得更为迫切。

Ⅸ 如何让员工发挥最大效力世界500强企业的管理秘笈告诉你

人是一个企业最重要的因素，如何让独个的人汇聚形成一个有机整体，以发挥最大的效力？本文总结了世界500强公司常用的五种人员管理方法，分别从沟通与激励、明确职责、及时高效、考核标准、信息搜集五方面着眼，助你成为一个明智的管理者。

（ID：mbalibwiki）

“便条式”管理：韦尔奇的便签

便条式管理首创者为美国通用电气公司前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他最喜欢用便条式的交流方式与员工沟通。他经常亲手写便条给员工，在500人的圈子中发送。通常，韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。

两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。这些便条中的话语亲切并发自内心，蕴含着一种感情、一种力量，员工接到后往往如获至宝，极大地激发了员工的工作热情。

这就是为什么在全球100多个国家、26.7万名通用员工能够努力为公司做出贡献的原因之一。

1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。

在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写盯桥弯给消野杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。（来源于《杰克·韦尔奇自传》中的记载）

“抽屉式”管理：要让下属明确职责

公司业绩不佳，各个部门之间相互抱怨，销售将责任推到售后：售后不周到，得罪了客户；

售后则认为生产部门出了问题：产品质量不过关；而生产部门认为主要责任在技术人员……

这种责任不明，互相推诿的现象在企业里时有发生，令管理人员左右为难。

其实，在每个管理人员办公桌的抽屉里，都应有一个明确的职务工作规范：

对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定；明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。

这就是着名的“抽屉式管理”，也被称为“职务分析”。

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；

第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

“一分钟”管理：“及时到位”很重要

“一分钟管理法”是当今世界最流行的管理方法，它简单、实用，已经成为很多《财富》500强企业的实践指导原则。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的凯闷方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。

一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

Ⅹ 联想成为世界500强，其经营之道和管理方法

联想之所以有今天的辉煌成功，主要得益于企业具有适应市场发展的内部经营机制、国际一流的技术、快速专业的服务体系和集成的信息化系统。

一、 深化改革，实现机制创新

联想集团是中国科学院体制改革和科技产业化的重要成果，中科院的两次决策对联想的腾飞起到了关键的推动作用。早在1984年，中科院计算机所在明确控股权的同时，将人事权、财务权、决策权下放给联想，为联想创造了释放能量的最佳环境。1994年，中国科学院决策层宣布将35%的分红权分给联想员工持股会，于2000年转化为股权。联想集团董事局主席柳传志后来感慨地说：“这35%是值得树碑立传的”，它调动了联想整体员工的积极性，联想得以再次起飞。

联想集团机制的创新，也促进实现了管理的创新，突出表现在引进和使用人才方面。目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。今天的联想员工人数达11200余人，管理、技术和营销郑搭人员平均年龄27.39岁，本科以上学历占75.02%，硕士占16.31%，博士占1.44%。联想已成为员工“没有天花板的舞台”，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。

二、坚持技术领先，提高自主创新能力

橡碧目前联想已经拥有一支由多位信息技术领域的权威专家、一批年富力强的技术骨干及1200余名基础研发人员组成的研发团队，致力于深入开展前瞻性及基础性研发工作，不断推动着联想整体技术水平的提高。

联想已经形成了以联想中央研究院为核心、事业部研发机构为支撑的比较完整的二级技术创新体系。联想研究院、软件设计中心、工业设计中心作为公司主要的三个研发平台，承担后端的综合性研发工作，而事业部级的研发机构，起到了将相关技术成果应用化，产品化的作用。联想现有各类实验室41个，其中研发实验室22个，解决方案实验室10个，质控及例行试验室9个。联想软件业务已于2002年1月通过CMM3（CMM是“软件能力成熟度模型”，主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进。）国际认证，现已着手准备CMM4的认证工作。

在走自主技术创新道路的同时，联想坚持在合作中引进世界先进技术和经验。信息技术产业的开放性已经使分工日趋专业化，联想不断加强与国际大公司的技术合作，与英特尔、微软、日立等结成了紧密的战略伙伴关系。

通过不断的努力，联想在信息技术领域取得了累累硕果。现已申请专利322项，部分项目正在申报PCT专利，初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。

技术领先和自主创新能力的提高，为联想产品及服务更好的引领市场、创造市场提供了坚强的后盾，也使得联想在国内外的激烈竞争中，依靠不断推出具有自主知识产权的新产品赢得市场。

三、建立快速专业的服务体系，提高客户满意度

随着整个电脑市场的产品同质化趋势的日趋明显，市场竞争的重心正由“技术和产品”向“应用和服务”转变，IT产业的发展战略也由“以产品为导向”转向“以客户为导向”，提升客户服务满意度成为IT企业增强核心竞争力的重要途径。联想深谙此理，几年来不断苦练内功，打造服务根基。

联想的免费咨询电话中心目前拥有350个座席，500名咨询工程师，10兆网络带宽，售前咨询、售中、售后每月电话量40万次，月上网量120万人次。联想拥有580个维修站、分布在262个城市的2500名服务工程师和4000多种维修备件。

联想提供的快速专业的服务获得了广大用户的认可，据统计，联想服务的客户满意度已达到95%，很满意度达到70%以上。1999年，联想服务在业界率先通过了国际权威机构——英国通标的ISO9001质量保证体系认证。服务已经成为联想市场竞争力的重要组成部分。

四、加快管理信息化建设，提高企业综合竞争力

联想通过管理信息化建设，在数据、流程和决策等三个层面构建自己的信息化平台，运用信息化手段加强自身的管理水平，从而在财务、供应链等企业运作的关键环节实现了信息的精准、实时和共享，真正做到了快速满足市场需求，提升客户满意度，降低喊如拿管理成本，提高企业运营效率。今天的联想共有44个独立核算法人单位，15个独立核算事业部，179个利润中心，32个职能部门，1400多个成本中心，这样一个大型企业集团的整体运转一直保持着整齐有序。

到2001年，联想已经实现了ERP（企业资源计划系统）、CRM（客户关系管理系统）、SCM（供应链管理）和电子商务等多个平台的集成应用，企业内部的信息化管理已经为企业的效率和效益带来十倍、百倍的提高。

基于ERP等系统的强大功能，目前在联想内部已经实现了支持多业务、多地域的事前预算、事中控制以及事后准确核算的财务管理模式，并且使财务管理成为公司管理的核心。今天，联想不仅做到了仅用5天时间即能完成集团当月报表，还做到了公司物流与资金流相对应，财务数据与业务数据相统一，财务管理已成为集团决策支持和加强监控的有力手段。

管理信息化为供应链运作模式创新提供了保证。联想已经实现了按市场供应、按订单生产，同时保持最优化的库存管理，大大缩短了产品交货期，从1996年的11天平均交货期缩短到了现在的5天。

客户关系管理系统（CRM）是联想服务敏锐的信息脉络，它将备件、渠道、人员紧密联结在一起，网聚成反应迅捷的服务有机体。一方面,只要客户报修，信息立刻就从服务渠道传递到备件系统，所需备件很快就能抵达前端服务工程师手中。另一方面，这些信息是可控的，在执行中过程是可监督的，服务结果是可反馈的，这就使得服务信息成为闭环，便于管理、易于监控，能够督促不断发现问题，把服务做得快速优质，让客户更加满意。