Ⅰ 如何做好物料需求管理
在传统的MRP Ⅱ系统中，需求管理（demand management）一般包括处理预测、 客户定单输入、销售确认与合同承诺、合同冲销预测方法、销售分析、各地区、分 厂之间的需求以及备品备件需求等内容。在ERP 系统中，需求管理又有更深层次的含义，是供需链管理的"龙头"，决定整个企业的经营生产运作。市场的需求瞬息万变，做好需求管理，以企业有限的资源和能力去迎接无限的机遇，为企业带来利润，是提高企业竞争力的重要课题。本文主要介绍制造业企业MRP Ⅱ/ERP系统的需 求管理，并把其含义扩展到不同层次物料的需求管理。
什么是"物料"
既然谈物料需求管理，有必要先谈谈物料的定义。因为在传统的生产管理教科书中，是没有"物料"这个名词的。
物料的英文在MRP Ⅱ/ERP系统中多数是"item"，有的进口软件译为"项目"。但是对那些能支持"按设计专项订货（engineer to order）" 的单件/ 小批生产的软件，也就是有"项目管理（project management）"模块的软件，再把"item"译为"项目"就容易同"project" 混淆。此外，国内已公认把MRP（material re-quirements planning） 译为"物料需求计划"，这里aterial同item指的是同一个内容，因此，按中文用词严密的习惯，统称为物料。
物料的定义是："为了产品销售，所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称"，它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、或某些能源，是组成物料清单（BOM） 的最基本元素。绝大多数物料是可以库存的，但也可以是非库存型的，如电能、或某种形式的"虚拟件"；不论是否库存，都要列入计划并计算成本。总之，物料是计划的对象，也是库存和计算制造成本的对象。
物料有三种管理特性。首先是物料的相关性，任何物料总是由于有某种需求而
存在；没有需求的物料就没有存在的必要。其次是物料的流动性，既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动；物料的相关性决定了物料的流动性。最后，物料是有价值的，一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动；而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新竞争（不仅是削价竞争），提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。这也是增值链（value-added chain）含义之所在。
三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理
的特点。
物料的需求类型
就制造业来讲，由于物料需求来源的依据不同，MRP Ⅱ系统把物料分为"独立
需求（independent demand）"和"相关需求（dependent demand)" 两大类。这是物料需求计划（MRP） 创始人、美国IBM 公司的专家Dr. Joseph A.Orlicky 在1965年首先提出来的。
位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，也
就是说，是由企业外部的因素决定的，称为"独立需求"。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为"相关需求"。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求（销售产品的需求），其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP 运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP 软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。这说明：先进的管理思想和方法需要信息技术的支持。
物料需求管理的三项主要处理过程
按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即：了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理"独立需求"；后一个过程主要是处理"相关需求"。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信
息技术的支持。
了解需求
所谓了解需求是指市场分析、销售分析、建立同客户的长期合作伙伴关系。在
了解需求方面，传统的MRP Ⅱ系统，由于是面向企业内部的，还仅限于一种等待客户上门接受定单的被动姿态，这在剧烈的市场竞争环境下是远远不够的。必须建立一支强大的营销队伍，主动出击。建立"竞争情报网"，"刺探"各个行业、各个地区、各类客户的需求。这里，政府为企业提供信息服务是非常必要的，企业纳了税，尽了义务，就应当有权无偿享受必要的行业和地区需求和发展信息，以利于公平竞争。
通常，市场分析是指对未来销售行为的定位和估计，包括对技术和产品发展的
预测、开拓新的市场或增加市场份额、创造需求、寻找新的增长点。而销售分析是指对已发生销售行为的分析，这里，联机分析处理（OLAP）技术将起到重要的作用。比如说，当企业发现一种产品销售额下降，必须弄清究竟是哪些地区甚至哪个具体城市、哪类销售渠道、哪类产品的影响；在产品性能、质量、价格和服务上同竞争对手有什么差异；有无时间和季节波动的影响。只有掌握具体、细致和实时的信息，才能及时做出正确的决策。有时，仅仅改善一下售后服务，就能使销售额明显上升。
据资料介绍，得到一个新客户所花的代价，往往是保持一个老客户所需代价的
6～10 倍。因此，要把提高客户的满意度、同客户建立长期合作伙伴关系，作为企业获得需求的一项重要经营策略。在保持长期合作伙伴的同时，也要有所筛选，根据企业赢利和客户业绩分析，终止同那些信誉不好的客户的商务关系。这类分析，都需要MRP Ⅱ系统提供信息支持。
获取需求
了解需求并不等于获取需求，不等于合同就一定能拿到手。在获取需求上，不
仅信息技术的支持是绝对必要的，还需要有机智灵活的营销战略。有一个很好的实例：某塑料制品企业从Inernet 上得知，全球塑料原料供过于求，预计价格会大幅度下跌。于是在一个工程项目上，企业决定按盈亏平衡点以其它企业不敢想象的低价格投标，赢得了合同。不久，原料价格大跌，企业依然获得可观的利润。这里，Internet提供了重要的信息，而企业家的智慧和胆略同样起了不可忽视的作用。
获取需求往往表现在时间上的竞争--抢在竞争对手之前，以最快的速度回答
客户的询价，报出可靠的承诺。面对客户询问，任何地点的销售人员，都要能及时访问企业遍布各地仓库的库存状态，调用生产信息，对需求计划和企业能力和资源进行模拟，寻求优化方案，落实交货期。必要时组织有关合作伙伴形成敏捷制造的动态联盟（虚拟企业），来满足客户的需求。这些都离不开Intranet、OLTP（OnLine Transaction Processing）、 可以同步运行需求计划和能力计划的APS（Advanced Planning and Scheling）技术、分销需求计划（DRP） 和MPS/MRP的模拟功能等信息技术。
我们也要看到，并不是所有的需求都一定要下力气争取。有些情况，企业还要
根据获利性大小进行选择。获利性分析是物料需求管理要用到的一项重要功能，企业应当把有限的资源用来制造最增值的产品，为企业带来最大的利润。另一方面，也要注意客户的信用或信誉，长期拖欠的货款不是企业到手的销售收入，而且存在成为坏帐的危险。客户信誉分析在了解和获取需求阶段都是物料需求管理要用到的重要功能。
随着电子商务应用的普及，物料需求管理又会有新的内容。客户可以随时从网
上了解企业的产品，企业也可以从网上了解市场需求，简化和加快交易程序，使企业有更多获取需求的机会。
保证需求
企业拿到订单后，必须保证按客户需求履行合同，企业履约率是持续不断地获
取更多需求订单的前提。不同类型的物料用不同的方法确定其需求量。在MRP Ⅱ系统中，针对独立需求件的计划称为主生产计划（master proction schele，简称MPS）， 计划对象的种类较少；针对相关需求件的计划称为物料需求计划（mate-rial requirements planning，简称MRP）， 物料种类和数量繁多。企业的生产加工计划和物资供应计划是通过展开物料清单由MRP 一揽子形成的，简化了编制计划的方法，提高编制计划的效率，保证了需求的一致性，也体现了信息集成的优势。
MRP Ⅱ系统的计划有三个特点：首先它是一种优先级的计划（priorityplann-
ing）， 按照客户要求的实际交货顺序，安排制造计划的优先顺序。为了区别优先级，按季或月安排计划是不够的，必须把时间段细划到周或日，通称为分时段计划（time-phased planning）。只有按优先级处理物料需求，才能保证物料按照需求的顺序不停顿地通畅流动，同时，使企业的有限资源得到合理的利用。最后，为了迅速响应环境的瞬息变化，它又是一种可以不断及时修正的计划（ongoing planning）。
这些特点是保证需求所不可缺少的，也离不开信息技术的支持。
除了MPS/MRP 制造计划外，运输及发货计划、地区间仓库调拨计划同样不可忽
视，这是ERP 区别于MRP Ⅱ的一个特点。必须考虑整个供需链的各个环节的计划，只有使客户按合同得到所需的商品，才是真正保证了需求。
物料需求管理同其它技术的关系
当前市场竞争，突出反映在时间的竞争上。客户从签订合同到收到商品的周期
称为需求周期，企业从开始下达计划到把商品交到客户手中的周期称为生产周期（总提前期）。生产周期与需求周期的比值称为P/D 比，P/D 值越大，客户满意度越大。
交货期最短的是现货生产（make-to-stock，MTS），其次是订货组装（assemb
le-to-order，ATO），再次是订单生产（make-to-order，MTO）；最长的是按订单设计（engineer-to-order，ETO），P/D 比为 1。对后三种类型，产品设计的影响很大，一条基本的原则就是用最少量规格的原材料，制造出众多的零件，用最少品种的零件组装成性能规格众多的各种产品。MRP Ⅱ/ERP系统主要是管理方面的信息系统，为了缩短交货期，必须从产品开发设计阶段就开始入手；如采用成组技术（group technology）、把 CAD/CAPP/CAM 平行顺序地同步运行的同步工程（con-current engineering） 等。为了缩短生产周期，还必须运用工业工程改进工艺和技术措施，降低更换品种的时间，尽量按照需求量来确定生产批量，提高对市场需求的应变能力和灵活性。此外，为了减少由于质量或设备故障造成计划失效、交货延误，要用到统计过程控制（Statistical Process Control， 简 称SPC）和预防性设备维护（reventive maintenance， 简 称PM）等先进的质量管理和设备管理技术，防范于未然。这也是实施计算机集成制造系统（CIMS）目的所在。
综上所述，物料需求管理是一种系统工程，涉及面很广，既要有经营战略，又
要有先进的管理技术和信息技术。这也说明，管理信息系统只有在企业领导决策层的正确经营战略指引下，同先进的管理思想及信息技术结合起来，才能真正发挥作用。
Ⅱ 需求管理的手段有哪些
本文梳理了什么是做需求分析与需求管理，以及为什么要做与如何去做。
01 概述
本文是梳理需求分析与需求管理方法-产品经理工作职责&工作核心技能之一，笔者写本文的目的一是把自己的知识体系做个输出，包含来自己的经验总结和最近学习到的知识总结，其二顺便分享。知识方法无定论，任何内容先看思路，实战为主。
在分析一个问题时，可以用一个通用的框架方法论，WWH法：是什么？为什么？怎么做？这样可以把思路理清晰。因此引出了本文的主要内容：什么是需求？为什么要做需求分析？什么时候做需求分析？怎么做需求分析？
说明：时间有限，本文的案例不代表实战解决方法案例，更为了快速说明和应用方法而举例。
02 需求定义
1. 什么是需求？
需是是用户在某种场景下的未被满足的期望。
为什么要明确需求的定义，需求很容易被误解，这里我们要区分下用户需求和产品需求。
我们的产品在未被定义之前，我们研究的需求是用户需求，我们通常也会叫作问题（没有明确的解决方案），当我们定义产品时，我们就要把用户需求转化为产品需求，提供具体的可落地的解决发难，才能实现产品。
我要吃饭睡觉打豆豆，这不是需求，这种需求对于产品没有任何价值。
看定义，用户需求是用户基于某种场景下的未被满足的期望，在这里提炼出需求的基本结构：用户+场景+期望。强调：需求不是独立存在的，是依附于用户+场景一起存在的。
用户需求案例： 小明（用户），每天早上起床后就要赶着去上班，没有也不想在家吃早餐，但是到了公司就要工作，所以常常没有早餐吃，又饿又不健康（场景），小明又想多睡会儿又想在上班前吃上早餐（期望）
2. 什么是需求分析？
需求分析，就是挖掘和提炼用户需求，解决用户痛点问题，即找到用户需求，并把用户需求转为产品需求（解决方案）的过程。
这里强调两点：
找到用户需求
解决用户问题
案例： 还是小明吃早餐的案例，目前小明希望在上班前能吃上早餐这个是用户需求，只找到用户需求，没有解决方案，等于0，我们还要帮小明解决问题。如，提供早餐外卖，小明可以提前在手机上预定早餐外卖，一起床就有早餐可以吃。这是一个较完整的产品需求。
03 为什么要做需求分析
产品首先要满足的就是用户需求，为用户产生价值，才能创造商业价值。满足用户需求是产生商业价值的本源。
04 在什么阶段做需求分析
需求分析贯穿在产品整个生命周期。
1. 产品概念期
这个阶段做需求分析，更强调需求调研，目的是定位目标用户群，做产品定位，市场研究并确认细分产品市场。提炼产品核心功能，解决目标用户群痛点问题。 交付物：BRD需求文档。（或类似的相关的文档，如需求调研报告、市场调研报告等）
2. 产品设计开发期
这个阶段的需求分析，目的是要设计一个可落地的解决用户痛点，满足用户需求的产品。设计一个目标用户可用好用的产品。深层次的挖掘和分析用户，描述需求，解决问题。实现用户如何通过一步步的使用产品满足其需求。该阶段交付物：产品原型+PRD操作文档。
3. 上线后-成长期
上线后的需求分析，目的是验证真实产品满足真实用户需求的结果，收集用户需求，优化产品。
4. 成熟运营期
本阶段需求分析，目的在为产品提供更好的运营方案，制定竞争策略。让产品持续更好的更多的为企业创造商业价值。
5. 产品衰退期
当产品进入衰退期时，需求分析重在研究市场发展趋势，以帮助决策是调整发展战略。
05 需求分析方法
需求分析可以分为三大步： 明确问题–拆解需求–提供解决方案。
1. 明确问题
明确问题之前，我们首先要从各方搜集需求，然后经过分析，提出真正的需求。
需求获取渠道
以下是我们常用的一手需求获取渠道：
收集到的一手需求还不是真正的需求，要先进行一个清洗过程，把一些无用的无根据的站不住脚的异常的等等都过滤掉。具体过程不做介绍啦。
明确问题（提出要解决的问题）
这里一定要注意，提问题的标准：提出的问题要聚焦，明确、开放。不能泛，模糊。要又用户、场景、问题。还要明确该需求带来的价值。需求最终是要交换成价值的。
正确的问题VS错误的问题：
明确需求的价值：
2. 拆解问题（需求）
拆解需求指的是把已经明确的问题，从多个维度进行拆解，目的就是为了找到更合适的解决方案。 该方法是某课程老师总结的拆解方法，笔者认为非常好，非常清晰和明确的一个方法，这里直接引用。（该方法也是老师对《六顶思考帽》里的解决问题方法做的灵活应用，同时书也推荐给大家）
拆解问题的5个维度：
积极层面：通常可以拆解出怎么做对用户来讲可以产生更积极的情感。
否定层面：通常可以拆解，即使不做什么，依然可以产生好的结果。
转移层面：转移指的是不直接单独解决当前用户的问题，通过转移法，用户转移、问题转移等。
拆解：把当前问题刨根问底的拆，挖掘更多的可能性、找到问题本质。
脑洞：这个更多的靠灵感、经验等进行头脑风暴，补充其他维度考虑不到的地方。
案例： 问题：某视频APP，用户次日留存率低于30%，需要提高次日留存率 拆解过程如下图：
注意在拆解问题的时候，不要去考虑能不能实现，先去拆解一切想到的问题，最后在分析解决方案的时候再来进一步筛选。
3. 提供解决方案
问题拆解完后，对所有提出的问题列出解决方案，这里注意，一开始思考解决方案的时候也不要去考虑实现的可行性，尽管去提供。等所有的解决方案都列出来之后，再进行方案分析、评估、排序。
06 需求管理
需求管理指的是如何安排已经明确产生的需求，工作中我们通常会遇到四面八方包括产品经理自己给的需求，但是资源和精力无法让做到有求必应，我们需要去把需求做一个分类和排序，尽可能的去做性价比高的需求开发。 这里我们介绍几种方法，帮助我们做需求分类和排序。
1. Kano 模型
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
Kano模型把需求分为5类：
基本型需求
该类需求代表的用户的核心痛点，是产品的必备功能，如果没有该功能，用户会极度不满，甚至不用你的产品。但是如果有了该功能，用户并不会对你的产品的满意度增加。如微博的发布微博功能、社交APP的聊天功能、共享单车的开锁功能等。
期望型需求
这类需求代表的是用户的痒点，代表的是品质，对用户来讲是最好有的功能。好比我们的生活，我们都期望我的生活是有一定品质的。拥有此功能，用户满意度会明显提升（过的还可以），没有此功能，用户满意度会明显下降，但是凑合可以用户（过得下去）。这种需求一定要去努力挖掘和分析，并做好。代表了产品的竞争优势。如社交软件的语音聊天视频功能。
兴奋型需求
这类需求所在暗处，用户自己都想不到的需求。拥有此功能，即便表现的并不完善或完美，用户满意度也显着提升，但即便没有此功能，用户也并不会对产品对满意度降低。如，在微信刚刚推出红包功能的时候，这是一个非常典型的兴奋型需求。
无差异型需求
该功能对用户来讲，是不痛不痒的需求。可用可不用，有或者没有都不会影响用户的满意度。如，我们在设计某个按钮，是20px，还是22px，是第一个还是第二个位置。无论怎么做，对用户并无明显影响。我们就尽量不要去花精力在这上面，只需要执行任意一种即可。
反向型需求
该类需求提供对应的功能后，用户会对产品的满意度降低。该类需求，最好不做。如，前段时间上热搜的一款监测学生上课是否集中注意力的智能科技“紧箍咒”，得到的是网友几乎一边倒的差评和抵制。
Kano模型实施方法：
如何评估需求属于Kano模型中的哪一类需求，我们可以实施以下方法：
Kano模型问卷调研法 可以直接设计问卷调研，通过定量问卷调研得出需求属于哪一种：
按照上表的格式，对每一个功能做一个的调研，充分收集用户的数据并得出结果。
2. 时间管理四象限法
本方法可以快速帮助我们评估需求开发的时间优先级。从紧急重要程度两个维度比较合理的帮助产品有条理的安排开发秩序，避免盲目排序。
3. ICE排序法
ICE排序法也是一种比较严谨科学的需求排序方法，通过从几个维度考虑给需求打分，以总分高低去排序。
I（Impact）：影响范围
C（confidence）：对上线效果的自信程度评估
E（ease）：开发难易程度（工作量+技术难易程度）评估
应用实例：
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题图来自Unsplash，基于CC0协议