常用的管理活动思考方法

⑴ 求：管理的基本方法是什么求答案

管理的基本方法包括行政方法、经济方法、法律方法和教育方法。

1、行政方法

含义：行政方法是行政机构通过行政命令、指标、规定等手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属行动的管理方法。

特点：权威性、强制性、垂直性、具体性

2、法律方法

含义：法律方法是指运用法律这种由国家制定或认可并以国家强制力保证实施的行为规范以及相应的社会规范来进行管理的方法。

特点：规范性、严肃性、强制性

3、经济方法

含义：经济方法是组织根据客观规律，运用各种经济手段，调节各方面之间的经济利益关系，以获取较高经济效益与社会利益的管理方法。

特点：利益性、灵活性、平等性、有偿性

4、教育方法

含义：管理的教育方法是指组织根据一定目的和要求，对被管理者进行有针对性的思想道德教育，启发其思想觉悟，以便自觉地根据组织目标去调节各自行为的管理方法。

特点：启发性、真理性

(1)常用的管理活动思考方法扩展阅读

管理特点：

1、数据化

现代管理方法把传统管理方法中的定性描述发展到吸纳带管理的定量计算上，把定性分析和定量分析结合起来使管理“科学化”。实践证明，定性分析和定量分析是不可偏废的两个侧面。

离开定性分析，定量分析就失去灵魂、迷失方向；而任何质量又表现为一定数量，没有数量就没有质量，没有准确的数字为依据就不能做出正确的判断。

2、系统化

现代化管理方法广泛采用现代系统理论，把系统分析方法应用于管理，使复杂的问题系统化、简单化。现代化管理方法为管理人员全面地理解问题和解决问题提供了科学的数学模型，实行计划、方案设计、办法的最优化选择。

3、标准化

现代化管理方法的运用，可以实现管理标准化。管理工作的标准化，就是按照管理活动的规律，把管理工作中经常重复出现的内容，规定出标准数据、标准工作程序和标准工作方法，作为从事管理工作的原则。

4、民主化

现代化管理中，不仅充分发展各级领导和专业管理人员的作用，更加重视调动与发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，使全体员工在管理中发挥更大的作用。

⑵ 求：管理的基本方法是什么

管理的基本方法 一、管理的方法论 1、管理方法的重要性管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。2、管理哲学1）管理辨证法2）管理认识论3）管理文化4）管理的科学价值观3、十个管理理念的探讨：发展、变化、平衡、创新、经营、战略、民主、竞争、系统、环境 4、一般思想方法 1）归纳法：也称抽象法，是通过对事物广泛现象的观察分析，得出关于事物本质的概念、规律或者事物之间因果关系的方法。2）演绎法，归纳法的反法则，反映了抽象到具体或者一般到特殊的思维运动过程；3）分析和综合，分析就是把事物或者现象通过思维分为简单的组成部分，而综合则把事物或者现象的组成部分联合成一个整体；4）逻辑的方法，关于人类思维规律和思维方式的方法（或科学）；5）普遍怀疑，笛卡儿创立，可以排除一切不真实、不科学的错误认识，对于管理而言，怀疑或许是变革创新的前提。其他的思想方法还有：比较的方法、平衡的方法、动态分析法、静态分析法和反思等。 5、关于管理方法的分类 管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法和管理的教育方法；此外，也可从特定的角度出发对管理方法进行分类：按管理对象范围：宏观管理方法、中观管理方法和微观管理方法；按管理三适用普遍程度可划分为一般管理方法和具体管理方法；按管理对象的性质可划分为：人事管理方法、物质管理方法、资金管理方法、信息管理方法等；按所运用方法的量化程度可划分为定性方法和定量方法等等。 二、管理的法律方法 1、法律方面的内容与实质2、法律方法的特点与作用1）严肃性2）规范性3）强制性保证必要的管理秩序、调节管理因素之间的关系、使管理活动纳入规范化 三、管理的行政方法 1、行政方法的内容与实质2、行政方法的特点与作用1）特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性、稳定性2）作用3、行政方法的正确应用 四、管理的经济方法 五、管理的教育方法思考题

⑶ 管理学研究的方法主要有什么

1、比较研究法：通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以 借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。

2、定量研究法：运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其数量规律的方法。

3、历史研究法：对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。

4、案例研究法：通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原则，提高管理技能的方法。

5、理论联系实际方法：把现成的管理理论与方法运用到实践中去，通过实践来检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论与方法。

(3)常用的管理活动思考方法扩展阅读：

根据不同的标准，我们可以把比较研究法分成如下几类。

1.按属性的数量，可分为单项比较和综合比较。

单项比较是按事物的一种属性所作的比较。综合比较是按事物的所有(或多种)属性进行的比较，单项比较是综合比较的基础。

但只有综合比较才能达到真正把握事物本质的目的。因为在科学研究中，需要对事物的多种属性加以考察，只有通过这样的比较，尤其是将外部属性与内部属性一起比较才能把握事物的本质和规律。

2.按时空的区别，可分为横向比较与纵向比较。

横向比较就是对空间上同时并存的事物的既定形态进行比较。如教育实验中的实验组与对照组的比较、同一时间各国教育制度的比较等都属于横比。

纵向比较即时间上的比较，就是比较同一事物在不同时期的形态，从而认识事物的发展变化过程，揭示事物的发展规律。在教育科学研究中，对一些比较复杂的问题，往往既要进行纵比，也要进行横比，这样才能比较全面地把握事物的本质及发展规律。

3.按目标的指向，可分成求同比较和求异比较。

求同比较是寻求不同事物的共同点以寻求事物发展的共同规律。求异比较是比较两个事物的不同属性，从而说明两个事物的不同，以发现事物发生发展的特殊性。通过对事物的“求同”、“求异”分析比较，可以使我们更好地认识事物发展的多样性与统一性。

4.按比较的性质，可分成定性比较与定量比较。

任何事物都是质与量的统一，所以在科学研究过程中既要把握事物的质，也要把握事物的量。这里所指的定性比较就是通过事物间的本质属性的比较来确定事物的性质。定量比较是对事物属性进行量的分析以准确地制定事物的变化。

定性分析与定量分析各有长处，在教育科学研究中应追求两者的统一，而不能盲目追求量化，教育毕竟是一个不同于工人制造产品的活动，很多东西并非能够量化。但也不能一点数量观念都没有，而应做到心中有“数”，并让数字来讲话。

5.按比较的范围，可分为宏观比较和微观比较。

认识一个事物，既可以从宏观上认识，也可以从微观上认识。从宏观上把握事物的本质，对事物的异同点或基本规律进行比较，则是宏观比较。从微观上把握事物的本质，对事物的异同点或基本规律进步比较，则是微观比较。

⑷ 科学的管理思维包括哪三种

一、创新性思维
创新性思维是指企业作为市场主体,在高科技革命中,打破传统的自给自足的封闭意识,更新观念,使自己的生产经营活动标新立异,独树一帜,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地.用创新性思维去开拓市场,既可以用在广告宣传上,也可以用在产品创新和经营上.如日本的丰田和三菱两公司,都把创新性思维用于汽车广告的宣传方面.两家公司在广告宣传上的特点,就是抛弃过去“质量第一,信誉至上”,“代办托运,实行三包”的旧思维方式,而代之以“车到山前必有路,有路就有丰田车”,“友朋远方来,喜乘三菱牌”这样标新而独具特色的广告,从而取得了巨大的经济效益.
企业产品创新的效果如何,只能通过市场来检验.同时,要认识并利用市场环境的复杂性,注意调整产品结构,确定产品创新方向,挖掘市场潜力,启动潜在市场.企业只有在注重新产品的开发、更新换代和吸纳新技术的条件下,才能使企业生机勃勃.
二、变异性思维
变异性思维是指利用人们对客观事物的直观感觉所造成的一种心理上的错觉,去进行企业经营创新,出人意料地创造出某种强烈的美感,从而获得立意奇妙的效果.
国内外许多企业就是通过运用这种思维去进行技术创新、新产品开发和市场开拓的.如服装企业通过巧妙动用横线变宽、竖线加长这种心理错觉可以调整和改善形体的假象,从而给人以神奇秀的变异性的美的感受,并成为市场竞争的重要手段.当然,在新产品开发中,如何把产品开发与市场开拓有机地结合起来,运用变异性思维要生产的产品是很多的.如产品的高低与长短、尺寸规格的视觉形体的利用,色调对比的变异性利用等等.
三、多元性思维
多元性思维是指在一定的时空中,从不同的视角,全方位地观察事物.改革开放以来,我国的经济体制格局中呈现出公有、私营、个体、中外合资等多元经济成份并存的局面;在社会分配方式中,出现了分配形式并存的状况;在交往方式中,由于互联网在全球兴起,并日益渗透到人们的生活中,网络化的交往方式将个体置于世界的多元变化和多层次的交往中.面对这种实情,企业不能熟视无睹,而应从不同的角度,不同的层次出发,去分析和了解当今条件下人们的消费心理;从不同层次的需要出发,去生产不同类型的产品,以满足消费者的需求.
四、预测性思维
预测性思维是指当今时代的人们想着将来,思考现在,通过对未来的预测规划,指导当前的活动.预测性思维是高科技发展的需要,也是企业在市场竞争中的重要思维方式.在市场经济条件下,生产力和科学技术的迅速发展,使现代社会面貌变化加快,市场行情瞬息万变.随着科学技术向生产力转化周期的缩短,导致产品更新速度加快,使企业间的竞争空前激烈.企业要在竞争中立于不败之地,决不能满足于生产今天可用的产品,而应着眼于开发明天可用的产品.只有这样,才能在产品的更新换代中领先一步.而要做到这一点,就必须科学地预测市场的未来发展趋势,挖掘人们的未来需求.
五、逆向性思维
所谓逆向性思维是指不同于常规的顺向思维的背反性思维.在企业竞争日益加剧的情况下,采用这种思维方式,往往可以收到意想不到的效果.不少企业都在程度不同的运用这种思维方式,特别在言行宣传的竞争上更为突出.如“广告做得好,不如新飞冰箱好”的电视广告,给人耳目一新的感觉,从而引起了与从不同的促销效果.这种广告技法就是利用了人们对广告宣传的某种虚假性的提防意识,在制作手法上运用了逆向性思维.还有些企业专门在自己产品的广告中说明某种不足,以引起用户注意,反而起到了促销的效果.
六、差异性思维
差异性思维,就是用同中求异的思维方式,对同一市场的经营目标进行差运筹,分别实施不同的经营方式,去进行市场开拓.事实上,在任何企业的经营中,都会存在着经营环节与相关因素等许多方面的差异.如生产批量上的差异,销售时间、营销地域、消费对象与用户的差异,以适应人们的选择心理;或实施装磺差异,以适应不同地域、气候环境和不同消费者层次的需要.
在市场竞争日益激烈的条件下,企业如何开拓市场,思维方式是相当重要的.企业只有选择适当的思维方式,开发适合消费者需求的产品,才能在市场竞争中站稳脚跟,创造辉煌的业绩.

⑸ 管理方法有哪些

管理的基本方法包括行政方法、经济方法、法律方法和教育方法。

一、行政方法

含义：行政方法是行政机构通过行政命令、指标、规定等手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属行动的管理方法。

特点：权威性、强制性、垂直性、具体性

优点：

1、有利于管理系统的集中统一，避免各行其是。

2、有利于管理职能的发挥，强化管理作用。

3、有利于灵活的处理各种特殊问题。

缺点：

1、行政方法的管理效果直接受到组织领导水平的制约。

2、强点集中统一，不便于分权管理。

3、扭曲经济价值规律。

二、法律方法

含义：法律方法是指运用法律这种由国家制定或认可并以国家强制力保证实施的行为规范以及相应的社会规范来进行管理的方法。

特点：规范性、严肃性、强制性

优点：

1、维护正常的管理秩序。

2、调节各种管理因素之间的关系。

3、促进社会主义的民主建设与民主管理。

缺点：

1、缺少灵活性和弹性，不利于处理一些特殊问题和新出现的问题。

2、原则上适用于管理的各个领域，但在某些领域，它显得无能为力。

三、经济方法

含义：经济方法是组织根据客观规律，运用各种经济手段，调节各方面之间的经济利益关系，以获取较高经济效益与社会利益的管理方法。

特点：启发性、真理性

优点：

1、便于分权。

2、充分调动组织成员的积极性和主动性。

3、有利于组织提高经济效益和管理效率。

缺点：经济方法以价值规律为基础，带有一定的盲目性和自发性。

四、教育方法

含义：管理的教育方法是指组织根据一定目的和要求，对被管理者进行有针对性的思想道德教育，启发其思想觉悟，以便自觉地根据组织目标去调节各自行为的管理方法。

特点：启发性、真理性

优点：

1、激发人们持久的工作热情和积极性。

2、对其他管理方法的综合应用起着重要的促进作用。

缺点：教育对于被管理者并没有行政方法和法律方法那样的强制性，也没有经济方法的诱导力。存在决定意识，人们的思想受到社会各种因素的制约和影响，还受到传统思想文化的影响。思想教育要真正产生作用，必须经过长期不懈的多方努力。

管理的任务与意义

管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。

细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。总之，管理基本的原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。

管理的意义，在于更有效地开展活动，改善工作，更有效的满足客户需要，提高效果、效率、效益。

⑹ 管理的思路和方法

管理的思路和方法

管理的思路和方法，企业的发展是所有上层领导都非常关注的一件事情，而一个企业不能没有管理，好的管理模式才能带领企业走向辉煌。那么下面为大家分享管理的思路和方法。

管理的思路和方法1

注重成果

管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

把握整体

管理者之所以成为管理者，是因为他们能眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

专注要点

专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。

利用优点

是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。

相互信任

怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

正面思维

正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

管理的`思路和方法2

一、责任心：

1、工作认真、诚信。

2、盯住流程，注意细节。

3、求胜欲望非常强烈，

4、对工作投入，

5、团队精神良好，

6、乐于学习等。

二、悟性：

1、有自动、自发的能力。

2、善于分析、判断、推理和应变的能力。

3、 创新意识强等。

三、编制行之有效的管理文件；

四、认真学习和实施5S；

五、提高本人素质；

1、熟悉和学习本部门的工作内容和技术知识；

2、了解本部门的作业规程和有关规定；

3、熟悉个人的工作职责和本部门的绩效考核方法；

4、了解与本部门相关的部门的作业方式和工作职责；

5、熟悉与相关部门之间的协作关系。

六、增强管理能力：

1、要做到一、本权限内的责任一定做好。二、权限外的责任也要尽心尽力。

2、本部门的新工艺、新技术、新业务、新工作等干时要盯在现场。

3、部门出现事故和问题时要盯在现场。

4、工作紧任务重要干在现场。

管理的思路和方法3

怎样才有好的管理方法和管理能力

一、管理能力的提高，关键在于加强学习。

作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。

只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。

二、管理能力的提高，要树立创新观念。

创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。

三、管理能力的提高，要有良好的执行力。

执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。作为管理者落实执行力上，最基本的就是严格执行公司的既定目标与规章制度，按时完成各项工作，认真履行组织赋予的职责。

四、管理能力的提高，要培养勤思考的习惯。

提高思考能力，要善于从全局上观察和处理问题。“不谋万事者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。”这就要求管理者必须以宽广的眼界去思考去观察，从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律，提高看问题的敏锐性，提高协调和处理各种矛盾的能力，真正做到在处理复杂问题时善于把握好“度”。

很多管理者在工作中遇到同一样问题时，处理的方法会不一样，有的管理者处理得恰当，而有的管理者处理得草率。那就是在遇到问题时，不要简单地急于处理，要勤于思考，对问题进行分析，把握好“度”，以最佳的方法去进行处理。

五、管理能力的提高，要有良好的协调和沟通能力。

企业内部各部门和基层单位处于相互作用、相互依存状态，这就需要管理者在工作中注意协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的相互作用，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。管理工作的每个步骤，都依赖于组织成员良好的沟通，成员良好沟通，又依赖于领导者的管理能力，因此，良好的沟通成了实现组织行为过程中重要的成功要素。

⑺ 常用的管理方法有哪些

管理效果是控制出来的，如果不控制的话，那就是乱管理，必然让企业管理一团糟，更会让企业面临倒闭的风险，这一点毋庸置疑，那么企业究竟该如何控制呢，下面讲述六种方法：

一、限制选择法

针对的管理问题：

贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。

限制选择法主张人们按规定的流程做事,放弃随意，避免犯错，降低成本，提升效益。

一、约束出效率

我们企业的现状是什么？尽管设备非常现代，产品销往世界各地，但管理方式还停留在美国100年以前的泰勒时代。

泰勒科学管理的核心思想就是约束出效率。他告诉所有的管理者：要想获得效率就要懂得规定。

管理要从规定开始。

有的老板说他的企业有很多规定，但就是不执行。你错了，你能举出几条规定来？你能把这些规定讲清楚吗？

其实，我们很多企业，只要老板抓的事一般都能抓到位。那么，为什么企业那么多规定不被执行？因为老板自己都不知道这些规定。

所以，老板要从对事情细节上的规定开始思考管理问题。海尔有很多管理模式，有斜坡理论、市场链理论、SBU等等，但最基础的是OEC，这是张瑞敏亲自总结出来的。

当初张瑞敏刚去海尔的时候，就在研究一件事情怎样才能管好，他提出的方法是OEC：日事日毕、日清日高。

什么意思？每个人首先明白自己每天要做什么事，拿出一个标准，给自己建一本事情的账，下班时检查自己做到没有，这叫日事日毕；并且要每天提升1%，这叫日清日高。 OEC就是海尔的管理基础。海尔的这种做法就是泰勒的思想。

只有把基本的规矩建起来，让人们养成守规矩的习惯，一切才有可能。所以，他从最基础的规定开始。

让人人养成懂规矩、守规矩的习惯，使大家懂得管理是从约束开始的。这是泰勒的思想，泰勒当时就把动作规定得清清楚楚。

所以，我们很多企业不要跟海尔的现在比，不要学习它现在如何讲自主，我们现在处在按规定做事、按规定动作的阶段，就应该把规定动作先做好，再做自选动作。

规定就是约束，约束才会有效率。

二、方便是效率的敌人

为什么说约束出效率呢？

当大家随心所欲，不受约束，都往前冲时，结果就是谁也上不去，效率低下；相反，在最初给一些限定，做一些约束，反倒会秩序良好。

佛家有句话，叫"方便出下流"。这个下流是不入流的意思。也就是说，我们常讲的"行个方便"的处世方式是干不出像样的事业的。

所以说，效率来源于秩序，秩序就是约束。

论定规矩，泰勒应该向我们老祖宗孔子学习。孔子是最早懂得定规矩的。儒家讲"礼"，礼就是规矩。孔子定了很多规矩。中国社会这么多年了，还保持着一个文明古国的风范，这是孔子的贡献。一开始他就懂得定规矩，我们又把它坚持下来了，我们的人都被"标准化"了。

所以，管理是从规定开始的，从标准开始的。

要敢于向方便宣战。为什么方便是坏事？这主要是从群体角度来看，每个个体都图自己的方便，就会互相干扰，导致低效。所以，方便从个体角度来讲是好事，从群体角度来讲就成了坏事。约束对个体造成了不便，却为群体带来了高效。

所以，工厂的管理要从群体角度思考。

三、管理就是规定

如何向方便宣战？以后企业里搞流程、定制度、建标准，谁再说不方便，管理者就告诉他：对了，我要的就是不方便。所有的规矩都是让人不方便的。

管理就是规定。这是个大胆的命题。有人可能会说：不是吧？管理是调动积极性吧？我想说，就目前很多中小私企所处的阶段而言，管理就是规定。

管理就是规定，规定就是限制选择，让人没有选择余地。。

所以，不能让员工太随意，必须限制他们，让他们的行为符合规定。没有选择的余地，事情才能被控制起来，改善才有可能。

二、横向控制法

针对的管理问题：

只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，这是横向控制法要解决的核心问题。

一、做、管分离

工厂的事情是横向发生的。说到底就是物的流动过程，从采购物料到物料入库，再到车间领料、生产。采购、仓库、车间是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓库管理员也不是车间的领导。物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。

所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。

学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类：

一大类是作业部门，包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业就不知道该生产什么；没有采购部门，企业就没有原料可加工；没有仓库，原料和产品无处存放；没有生产部门，则根本不存在生产。所以，这些部门都是作业部门。作业部门的意思是，没有它们产品就生产不出来。

而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们生产照样进行，东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有这些部门。但为什么又要设立这些部门呢？管理学上把这类部门叫职能部门，职能指的是管理职能。也就是说，这类部门是做管理的，是管事情的。

作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做，管归管，不要让做事的去管自己做的事。

目前企业管事有两种方式：

第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。比如采购员由采购经理管，品管员由品质经理管。我经常问品质部经理：你知道来料检验员现在在干什么吗？他不知道。所以，用行政化的方式管不住细节。

第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有几个人能管好？没有谁愿意把自己搞得那么紧张。

所以，靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。

平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。

二、横向集权

横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配，比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任，甚至腐败。

计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的，并不是上下级关系。

所以，权力要平行来分配，事情的控制要横向来进行。

所以，该企业在管理变革以前，存在自我管理和行政管理这两种方式。

为了把事管住，我们咨询公司做的第一个动作就是设立计划物控部。

这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控部，但往往起不到应有的作用。所以，首先要明白成立计划物控部的目的是什么。答案是：克服车间盲目生产的状况；也就是说，计划物控部的成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间说了算，就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开，一定要有权力才有作用。

计划物控部成立以后，横向控制的不仅仅是生产部门，还包括仓库、采购等部门。仓库该收什么物料、发什么物料，由计划物控部来决策和指挥，仓管员负责执行。对采购员也是如此。

计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交货期了，基本上是客户说多长时间即是多长时间，不管能不能做出来。结果是经常失信于客户。现在成立了计划物控部，企业规定业务部门不能直接回复客户了，必须由计划物控部召集相关单位做好评审以后，才能够回复客户。这就限制了业务部门直接回复客户交期的行为。

成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为，限制它们，就是它们被剥夺了一部分权力。所以，计划物控部的成立，绝对不仅仅意味着新增了一个部门，而是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。这些部门的一部分权力都将拿出来，集中到计划物控部里，由计划物控部来行使；最终，使计划物控部与业务、采购、仓库、生产部门形成分权和制约。

这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。它制约的是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。

三、纵向管人，横向管事

为什么不让老板或厂长通过行政方式来控制采购、生产、业务、计划等各部门所做的事，而要采取这种横向控制的方式呢？为什么要限制老板和老总的权力而让下属之间互相控制呢？搞横向控制的原因究竟是什么呢？

很简单，就是为了让老板、厂长更好地管人，让他们把事情交给别人，交给专门的职能部门去监管。

所以，管事就要发挥职能部门的作用。依赖领导其实很难把事情管好。

我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管理，依赖领导来管人和事。但我认为领导只管得住人，管不住事。领导天生是管人而不是管事的。

为什么领导很少能够把事情管好呢？

第一，因为事情很复杂，领导要弄清楚下属所做的事情要花很多的时间和精力，这是不现实的，很多领导也不乐意这样。

做领导的好像天生会对某些具体的事情有一种抗拒，他们多年来养成了一个习惯：他的信息处理系统，往往对人的信息吸收，对事的信息就排斥。尽管不能说是个普遍规律，但是我接触过很多这种现象。所以，让领导管事是比较麻烦的。

第二，领导处理事情有很大的随意性。既然是领导，他这样做可以，那样做也可以，为同一件事情，他可以批评下属，也可以褒奖下属。这样一来，就不能就事论事了。

不能就事论事是管事者的大忌。事情是需要准确明白、照章办理才能管好的，它需要的是理性的头脑。过分感性的人，与人交往可能适合，与事打交道却只会越管越糟，与标准越离越远。

第三，领导的身份感太重。是个领导就有身份感，有了身份感就不愿意做太多的具体事情，就总想指挥别人去做，就离事情越来越远，最终管不好事情。

事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。这就叫横向控制。

顺着流程横向制约为何有效呢？因为它们彼此同处一个流程中，比如说，物料没有及时采购回来，仓库可以开采购员的罚单。仓库发错了物料，车间可以开仓库的罚单。这就是相互制约、横向控制。因为仓库最清楚采购员有没有及时采回物料，车间最清楚仓库有没有发错物料。各个环节互相牵制，当然互相知情，只要在它们之间建立管理和被管理的关系，事情就能被有效控制；同时，由于各环节互相影响，也理应给它们管好上下工序的权力，否则，各自的工作都很难开展。

三、 三要素法

针对的问题：

我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得好不好、到不到位，却没人去管。这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用，成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。

一、管理中充斥假动作

每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。

也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。

标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作。

二、识破管理中的假动作

根据三要素法，我们可以发现，上例中的管理实际是处处失控的。

我们可以很简单地来分析一个问题：任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约（有没有人检查）、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没有奖罚，这件事情就一定是失控的。

所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系统的重要的方法。没有标准我们就要建立标准，没有制约我们就要设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。每个环节都要按这三个要素去做。

我们几乎在每个做过变革的企业，都根据管理三要素的原则，推出了一种叫做"动作控制卡"的管理工具，既简便又实用。

它将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面，并且写在一张小卡片上。做的人和检查的人都有这种小卡片，每个人都按卡片上的写法去做，收到了良好的控制效果。

四、 分段控制法

针对的问题：

"只管结果，不管过程"，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数情况下，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控制。这就叫分段控制法。

一、考核为何没有用？

解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后一段一段地控制。

这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。很多老板、领导对下属常讲的一句话是：你怎么做我不管，我只找你要结果。但是，一般情况下我们都会得到让人失望的结果。

于是管理者会认为是下属不行，想要换人。但是，换来换去，发现张三、李四、王五都差不多，因为都是工厂培养出来的。

既然换人无效，有的企业就在考核上下功夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果——把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。

考核为什么总是不理想呢？因为无论考核的要求是高还是低，考核的结果如果是被考核者无法控制的，考核都无效的。而要想考核的结果能被员工自己控制，整个过程就不能太长。过程越长，牵涉的人和事就越多，结果就越难控制。

可见，时间越短，控制越好。

二、单位划小，控制更好

要想控制好，就要将控制单位划小。最好是月计划分解成周计划，周计划分解成日计划。划小时间单位，减少变化的可能，严格将事情控制住。

很多好的企业都在车间里搞一个看板，那个看板上有小时产量。为什么搞小时产量？它就是把单位缩小。

所以，总的指导思想是要采取分段控制的方式，不要一揽子控制，一揽子控制是控制不了的。

为什么考核一个车间的总体订单完成率效果很差呢？因为这个车间五道工序中的任何一道出了问题，都影响一个订单的最终完成，大家99%的工作都成了无用功，当然不能调动积极性。

现在分段来考，做得好的不受做不好的影响，积极性自然就起来；做得不好的只能自己承担，也不得不努力干了。责任一分开，效率就高了。

为了便于分段控制法的实施，我们在做变革的企业都推出了一种叫"分段控制卡"的管理卡片。卡片虽小，责任分段，清晰明了，效果很好。

五、数据流动法

针对的问题：

只凭感觉下结论、作决策，是我们很多企业管理人员的通病。所以我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫"数据流动法"，帮助企业养成凭数据做管理的习惯。

一、让数据流动起来

表单循环流动，业绩自然受控。

有些企业的很多表单都存在浪费。一个来料检验报告，我们到底用它做了什么？无非做了一件事情——将来料分成了合格与不合格。

其实来料检验报告还有很多其他用途。通过对来料检验报告进行一周的统计，形成周统计表，品管部可以在每周一次的品质例会上表扬或者批评相关采购人员的工作，让做得不好的采购员作出解释，对他施加压力，也可以对相关的供应商进行每周一次的量化评估。

在周报告的基础上，品管部如果再进行一个月的统计，将统计数据交给人事部门，就可以对采购员进行月度考核。相关部门也可对供应商进行月度考核。

原始表单中的数据经过统计，用来考核，就形成了管理数据，其中隐含的信息就被充分挖掘出来，开始真正发挥作用。所以，要懂得把原始数据变成管理数据，否则，数据的管理价值就被浪费了。

表单一定要形成一个闭环，从哪里发出就一定要回到哪里去，否则，这个表单就没有用。来料检验报告中的数据是采购员的行为导致的，因为有采购才会有来料检验。从采购员行为中产生的数据，经过品管部的统计，由人事部门实施考核，又回到了采购员手上，这就形成了一个闭环。

很多企业都要求车间人员填一个流程卡，但渐渐地就没有人认真填了。什么原因？就是因为这个表单从员工发出来以后，没有回到员工，没有形成一个闭环。

形成一个闭环的目的是考核。考核什么呢？第一，考核损耗和浪费，这个环节进了多少、出了多少；第二，考核物品在某一环节的停留时间，停留的时间过长就要查出原因。

一个闭环其实就是一个自动调节回路，它有很强的自我调节功能。采购员做得不好，经过品管部的数据统计，再通过人事部的考核，采购员的收入就会受影响，他下次就必须考虑如何把业绩拉上去。这就是一种自动调节，因为这里没有领导在下命令指挥，自己做错了，自己承担后果，然后自己改正。

这就是自我调节。

二、让改善自动进行

上述闭环中有采购部、人事部、品管部三个平行部门，我们的目的就是让这三个平行部门形成一个控制回路。这样一来，当领导的就不那么辛苦了。

管理是靠这样的控制回路不断地自我调节，最后调到一个合理的状态。这就是日资企业提倡的持续改善。

有的企业管理为什么那么差？就是因为没有形成自动调节回路，无法持续改善，当然就要靠领导拼命地拽着了。

持续改善不能是领导一直在推动的事情，一定要靠自发。领导只是一开始推动它，是原动力。如果它自己运作不起来，当领导的能坚持多久？领导在不同时期有不同的重点。如果过分依赖领导，领导一放松，改善就会自动终止。

一个企业这样的回路多了以后，就可以上ERP系统了。很多企业不顾实际，没有这样的基础、这样的数据流，就想去建信息流，结果大多失败。信息流实际上是数据流在网上的实现，没有离线的数据流，哪来在线的信息流？这 种信息化必然是假信息化。

我们在很多企业推出了"数据控制卡"这种管理工具，收到了非常好的效果。

"数据控制卡"将每一个"考核数据"或"核算数据"来自于什么原始表单、原始表单需要经过怎样的统计处理、由谁传递给谁、最后怎样交到负责考核的人事部门或者负责核算的财务部门手中，都作了详细的描述，然后简单明了地画在一张小卡片上。

大家从这一张张的小卡片上，一目了然的知道了数据是怎样提供、怎样传递、怎样统计的。对考核和核算起到了很好的作用。

六、稽核控制法

针对的问题：

我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出"反复抓，抓反复"的方案，以提高执行的效果。

一、有一种增长叫自杀

企业的业绩增长可以分成两种模式：

第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快，年销售额去年2000万，今年4000万，有的甚至到1个亿，但利润几乎没有增长。

我接触过很多企业，都没有做到利润率和销售额的同步增长，甚至会出现销售额快速增长，利润率快速下降的现象。有的企业年销售额从2000万做到了3个亿，2000万的时候赚了300万，2个亿的时候却只赚500万，这样的增长有什么意义呢？

番禺的汉威企业，年销售额从几千万做到2个多亿，每年都是翻着倍走的，但利润率在2003年的时候是5%，2004年接近0，就是不挣钱了，2005年是负3%，亏损。

它越做越大，但越大越亏。

深圳一家家具企业，年销售额8000万的时候赚了2000万。企业老板当时告诉我：家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿，赚了500万。第三年做到2个多亿，亏损了50万。

这一切都说明我们企业的增长模式有问题，是成本拉动的增长模式。

我们的成本为什么会快速增长？从原材料到半成品，再到成品，大量地备货。接到订单后，为了把它赶出来，成倍地买进原材料。往往订单只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。

所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来的。

第二种模式是真正的增长，那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。

这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。

我们进驻奥特龙后，使企业的人均产值提升了3倍，利润率从3%增长到21%，提升了7倍。这些增长都是来源于人的改变。人改变了，产生的业绩增长才是可持续性的业绩增长，所以，这种方法我把它称为持续改善法。

二、反复抓，抓反复

怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。现在抓到了，水平达到10，放心，用不了多久肯定会下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。

这就告诉我们：要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。

为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变，你一不抓它，它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但是又好了一点点了。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。

我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本，而不是靠一套机制和模式呢？就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的业绩就靠不住。

所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。

我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，持续的业绩就可期了。

我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核就不是查一次，而是反复查，它是以你肯定要违反为前提的。因为它符合张瑞敏讲的"反复抓，抓反复"的这个原则，在抓的过程中改变人，通过事情来改变人。所以，我们的稽核体系有很大的作用。

三、针对10次反复设计方案

上文谈到，我们在设计模式之初，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。

就像打仗一样，你要准备敌人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，这个阵地就守住了。

设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。

我们的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少反复10次？没有。大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮。

流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就会失败，失败了就再也起不来了。第一次就被打败了，第一次敌人就占领了高地。这样的流程、制度又有什么价值呢？

此处所说的敌人不是指企业的人，而是我们身上的坏习惯。我们的坏习惯决定了开始一定不会按流程、制度去做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的控制卡，便于检查，便于执行。

建好标准后为什么搞制约？因为我们知道，不制约，员工就不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任，实行惩奖？因为我们知道，不追究责任，就是制约员工，员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任，还要搞稽核？因为我们知道，不稽核员工，员工就可能放弃。

这一切的一切都考虑到员工会反复，而且不止一次反复，而是10次，20次。所以，我们在企业做稽核时，同一件事情的稽核次数往往不下10次，说不定要稽核几十次。搞几十次下来，张瑞敏那句话就起作用了，几十次的回落，最后的幅度就很小了，这个系统就建起来了。

做管理，一次推的东西不要多。因为东西一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的东西反复抓，抓反复，抓出效果来之后再推出一个新东西，再反复抓，最后模式就形成了。

持续改善法也叫稽核控制法。

我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神，做出了"稽核控制卡"这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上。让执行人和稽核人都知道，便于稽核的实施，效果很好。

⑻ 通用性的管理活动的一般手段和方法包括

通用管理方法又称为根本方法，是指以不同领域的管理活动都存在某些共同的属性为依据而总结出的管理方法。通用管理方法是人们对不同领域、不同部门、不同条件管理实践的理论概括和总结，揭示出了这些共同属性，从而总结出的管理方法。比如，不论是政治活动还是经济活动，都需要做好决策和为协调各方面的活动而进行的组织和控制，以保证预定目标的实现。
管理方法按其普遍性程度不同，一般可以为两种：第一种是专门管理方法，它是对某个资源要素、某一局部或在某一时期实施管理所特有的专门方法，是为解决具体管理问题的管理方法；第二种是通用管理方法(或称为根本方法)，是以不同领域的管理活动都存在某些共同的属性为依据而总结出的管理方法。
在管理方法中，通用管理方法比专门管理方法更具有一般性，因而也更重要。在现代管理中，通用管理方法主要包括：任务管理法、人本管理法、目标管理法及系统管理法等。

特点
专门管理方法和通用管理方法并非是绝对分立，而是相互影响、相互制约的。通用管理方法是专门管理方法的前提和基础，它为人们运用专门管理方法提供思想路线和基本原则，专门管理方法则是通用管理方法的具体表现。人们在把专门管理方法运用于实际工作的时候总是自觉不自觉地表现其通用的方法；反过来说，通用的方法又必定会支配和制约着人们对专门管理方法的运用。

⑼ 管理方法有哪些

管理方法主要分为：

1、人本管理

从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。

2、科学管理

科学管理以金钱为诱饵，人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足。古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。

3、目标管理

目标管理是美国着名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理的实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。

4、系统管理

第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，如何解决复杂大企业的管理问题。

(9)常用的管理活动思考方法扩展阅读：

管理方法的主要特点有：

1、数据化

现代管理方法把传统管理方法中的定性描述发展到吸纳带管理的定量计算上，把定性分析和定量分析结合起来使管理“科学化”。实践证明，定性分析和定量分析是不可偏废的两个侧面。离开定性分析，定量分析就失去灵魂、迷失方向；而任何质量又表现为一定数量，没有数量就没有质量，没有准确的数字为依据就不能做出正确的判断。

2、系统化

现代化管理方法广泛采用现代系统理论，把系统分析方法应用于管理，使复杂的问题系统化、简单化。现代化管理方法为管理人员全面地理解问题和解决问题提供了科学的数学模型，实行计划、方案设计、办法的最优化选择。

3、标准化

现代化管理方法的运用，可以实现管理标准化。管理工作的标准化，就是按照管理活动的规律，把管理工作中经常重复出现的内容，规定出标准数据、标准工作程序和标准工作方法，作为从事管理工作的原则。

4、民主化

现代化管理中，不仅充分发展各级领导和专业管理人员的作用，更加重视调动与发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，使全体员工在管理中发挥更大的作用。

参考资料来源：网络-管理方法

⑽ 有哪些经典的管理学模型和思维思考工具

1、二八原理：这个原理的力量并不在准确的比例关系，而是强调“抓重点！”。尤其是在事务繁忙或复杂局面的状态下，抓住重点可有事半功倍的效果。

2、管理的唯一手段是沟通：管理是与人打交道，人际之间的问题只有通过沟通才能解决。但沟通的形式方式是多样的，聊天，开会，短信，微信邮件……沟通的场景也是多样的，吃饭，团建……沟通的流程也是多样的。正因如此，沟通使管理即是一门科学也是一门艺术。

3、皮格马利翁效应又称“罗森塔尔效应”。

美国心理学家罗森塔尔发现，通过老师对学生的心理进行潜移默化的影响，可以使学生取得老师所期望的进步 。

简单来说，这一效应就是“你期望什么，你就会得到什么”。

这种心理暗示的力量对个人的影响很大。你充满自信地期待，事情往往会很顺利；相反，如果你相信事情会受阻，这些阻力往往会产生。

因此在企业管理中，你要经常为员工设立清晰的愿景，让员工有所期待，并鼓励他们努力达成目标。只有这样，才能让团队始终充满活力，共同向前。

4、“创造思维学”权威爱德华·德·博诺为此开发了“六顶思考帽”。

“六顶思考帽”为开会的讨论定下逻辑顺序：陈述问题事实（白帽）；提出如何解决问题的建议（绿帽）；评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）；对各项选择方案进行直觉判断（红帽） ；总结陈述，得出方案（蓝帽）。

运用六顶思考帽模型，团队成员在会议讨论时不再局限于成员单一的思维模式，而是团队一起解决具体问题。

5、“奥卡姆剃刀定律”提出的“如无必要，勿增实体”，对管理者有很大启发。简单来说，有三种措施也许可以帮助公司避免“大公司病”：

（1）不断简化公司结构。结构扁平化与非层级化，已经成为公司组织变革的基本趋势。

（2）关注公司的核心价值，始终将资源集中于自己的专长上。公司应该从众多业务中筛选出重要的、拥有核心竞争能力的业务， 在具有竞争优势的领域确定目标。

（3）简化流程，避免不必要的文书作业。简单的信息，远比复杂的信息更有利于人们的思考与决策。