组织诊断常用的方法有

Ⅰ 临床诊断的方法有哪几种

临床上常用的诊断方法主要有视诊、问诊、触诊及嗅诊4种。每一种方法各有其特点，反映出不同的结果，将这些结果综合起来加以分析，结合实验室诊断，可为最后确诊提供参考的依据。

（1）视诊

视诊是用肉眼直接观察病貂的整体概况或某些局部症状的方法。通过肉眼观察，看病貂的异常表现，如精神状态，眼睛灵活性，被毛的完整性和光泽度，鼻镜和眼的干湿度，采食情况，粪便的变化，饮水量多少，呼吸表现，头、颈、躯干、四肢和尾有无异常变化等。根据视诊所见典型症状亦可做出初步诊断。

（2）问诊

首先向场中有关人员了解饲养管理的情况，如饲料的种类变化、来源、品种、质量、贮藏等情况，日粮组成，饲料单变化时间，变更前后貂群食欲变化，饲料加工情况等。然后，再向饲养员了解病貂的情况。例如，什么时间出现食欲不振，有什么异常现象，粪便的变化，以前得过哪些病等。

（3）触诊

触诊是用检查者的手感觉检查疾病。触诊可以确定视诊所见症状的性质，补充视诊的不足。触摸患貂的趾端和患部的温度、硬度，局部有无波动，以及皮肤的完整性如何等。触诊对诊断水貂黄脂肪病、脓肿、膀胱结石有实用意义。黄脂肪病在鼠蹊部皮下可触摸到面团状或索状的硬脂肪、块。

（4）嗅诊

用诊断的嗅觉，去识别病貂的分泌物和排泄物的气味，有无特殊的腥臭味。犬瘟热病患貂发生化脓性结膜炎、鼻炎尤其是皮炎时，可闻到特殊的腥臭味。

Ⅱ 组织诊断的实施

有效地进行组织诊断需要进行组织调查和组织分析。
组织调查是指收集关于企业组织的各种资料和情况。在组织调查中，比较适用的方法有以下三种：
1. 系统的收集现成资料，这方面的主要资料有：
（1）职位说明书它包括企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系。
（2）组织系统图。
（3）组织手册，组织手册通常是职位说明书与组织系统的综合。
（4）管理业务流程图。这是用图解的方法来表示某一子管理系统的业务工作流程，其内容一般包括：
①程序。
②岗位。即根据程序及分工协作的要求设置若干岗位，并确定它们之间的联系。
③信息传递。即信息传递的载体、手续、传递路线等。
④岗位责任制。即各岗位的责任，权限及工作要求等。
（5）管理工作标准。
（6）管理工作的定员和人员配备。
（7）员工的绩效考评及奖惩制度。
2. 组织问卷调查。组织问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%。进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析。（更具体的内容请参见“组织问卷调查表条”）
3. 个别面谈和小型座谈会。对高级管理人员进行调查，我们一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。这样有利于了解到比较深层次的情况。在进行这种调查之前，应事先拟定好谈话提纲。
在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在设置和运行上的问题和缺点，为组织变革打下基础。组织分析的内容从总体上说，可以归纳为以下四个方面。
1) 职能分析（业务分析）。职能分析的主要内容有：
（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？
（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。
（3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。
2）决策分析。其内容有：
（1）应该制定那些决策？
（2）这些决策应该由那些管理层制定？
（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？
（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？
3）关系分析。即管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析。主要包括以下一些内容：
（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？
（2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？
（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？
（5）要求什么人为单位提供配合和服务？
（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？
（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？
4）运行分析。这是对组织的动态分析，它包括以下三方面：
（1）人员配备状况分析。
（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。
（3）奖惩制度是否完善和得到落实。

Ⅲ 组织诊断的内容有哪些

组织诊断的内容主要包括：

1.组织战略和经营策略；

2.组织结构和形态；

3.组织价值观和组织文化；

4.组织管理流程和作业流程；

5.组织效率和效能；

6.部门设置和岗位设置；

7.工作设计问题；

8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；

9.组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

Ⅳ 组织诊断的工具

1．心态（第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。
2．工具（第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、专业化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层面。
3．角色（第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等级，外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。
4．流程（第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。

Ⅳ 如何进行组织结构诊断

组织结构分析的基本思路为：通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性;组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和顺畅性等。 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。我们在做组织诊断时也基本是按这四大块结构进行定义，但是在具体针对企业分析时，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了，最后只能导致就问题说问题，不能形成一个系统性的分析体系。我在为企业做咨询时，也被这个问题困扰，经过不断思考、琢磨，总结了一套组织结构诊断的方法，拿出来与大家一起分享。 首先，理清组织四大结构的含义，将其含义进行分解，具体到一些可考量的主要维度。 1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。 3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 其次，根据组织四大块结构的考量维度，进行组织结构诊断。将调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的整理，将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团乱麻中理出一条主线，然后再一步步将支线理清。 1、职能结构诊断：对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等，可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。 2、层次结构诊断：包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等分析。这要求首先理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠我们的分析判断，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。其实在做这部分工作时，我们就对组织层次方面存在的问题了然于胸了。 3、部门结构诊断：在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。 4、职权结构诊断：主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责和职权的一致性进行诊断。

Ⅵ 企业诊断都有哪些方法

诊断工具已经是一种比较固定和规范，是形式上趋于标准或者已标准化的方法形式。诊断工具更多的是提供分析和判断的素材。当管理诊断能够更多地使用诊断工具时，其效率也可能得到较大的提高。一般诊断工具主要包括以下四类：
（1）管理诊断标准。诊断标准是管理诊断最重要的工具。但是诊断标准却往往不能在施诊前提供，而只在诊断过程中以选择、计算、组合后才能形成。它一旦形成，就在管理诊断的分析、比较和判断中发挥最基本的作用。
（2）各种管理图。在管理诊断中，管理图同样向施诊者和受诊者表达各种不同的管理信息，可做到清楚、简捷、并富有说服力。常见的管理图有：甘特图、排列图、因果图等。
（3）各种管理表。在管理诊断中，各种管理表成了分析和判断的直接依据。管理表是管理诊断不可缺少的工具之一。管理表直接应用于诊断报告上，不但可表达准确、翔实的分析结果，并且可实现表上作业和计算，还可以使诊断报告显得层次分明、简练和更有说服力。常用的各种管理表有：财务报表、生产（工程）计划和进度表等等。
（4）各种管理模型。模型的表达形式可以是数学公式、图形结构，也可是实物模型，是一种较为规范的构造。企业诊断常可应用模型来表达和清理思路，或用作一种对实际的模拟或想象，同样模型可以带来简洁和有力的分析结果。在管理诊断中如果模型应用成功，很可能是找到了问题的规律。常见的管理模型有：数学模型、管理系统模型等。
（5）计算机辅助管理诊断软件。它将是最高级诊断工具。包含诊断的基本理论、方法和工具在内、形成综合的在一定的输入条件下能提供更多诊断素材的、具有一定智能的高级辅助工具。计算机辅助管理诊断软件的出现，将使管理诊断从理论方法和实诊操作上都可能发生质的飞跃。但从目前的情况看，它的出现，仍期待于管理诊断有关理论和方法的新突破。

Ⅶ 组织诊断一般包括哪些方面

组织诊断的内容主要包括：
1.组织战略和经营策略；
2.组织结构和形态；
3.组织价值观和组织文化；
4.组织管理流程和作业流程；
5.组织效率和效能；
6.部门设置和岗位设置；
7.工作设计问题；
8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；
9.组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

组织诊断(organizational diagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。