优秀主管锻炼方法

㈠ 如何成为优秀的管理者

作为一个优秀的管理者，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：
（1）角色定位能力——认清自我价值，清晰职业定位；
（2）目标管理能力——把握处世原则，明确奋斗目标；
（3）时间管理能力——学会管理时间，做到关键掌控；
（4）高效沟通能力——掌握沟通技巧，实现左右逢源；
（5）情商管理能力——提升情绪智商，和谐人际关系；
（6）生涯管理能力——理清职业路径，强化生涯管理；
（7）人脉经营能力——经营人脉资源，达到贵人多助；
（8）健康管理能力——促进健康和谐，保持旺盛精力；
（9）学习创新能力——不断学习创新，持续发展进步。

一般而言，优秀的管理者的领导能力可以从以下九个方面来进行提升和训练：
（1）领导能力——掌握领导技巧，提升领导魅力；
（2）决策能力——学会科学决策，避免重大失误；
（3）绩效管理能力——重视目标执行，提高团队绩效；
（4）激励下属能力——运用激励技巧，点燃下属激情；
（5）教练下属能力——教练培训下属，提升下属能力；
（6）授权能力——善于授权放权，修炼无为而治；
（7）团队学习创新能力——不断学习创新，保持团队活力；
（8）员工管理能力——体认员工需求，体验快乐管理；
（9）团队组织能力——学会团队协调，促进团结凝聚。

㈡ 如何做一名优秀的业务主管学习心得

 1 
《如何做一名出色的主管》学习心得 
 
写在前面的话 
系统地学完《如何做一名出色的主管》系列光盘后，我想大家都会从自身角度说出自己的心得、体会、感触和启会。但是，“不习惯的事情就不容易做，即使你相信这件事是对的，也还是如此。”培训的层次提到，教育使知道，训练是能够。任何管理体系的贯彻执行都需经过一个宣导、教导、辅导、督导的过程。同样我们培训也需经过一个学习、复习、练习、实习的过程，学习、训练之后还要经过实践的磨炼方可熟练进而干炼，不要指望一次培训能促成行为转变。昨天大家吃饭时，闫总提到“我听我忘、我看我记、我做我会、我教我有”其实也说明了这一点。 
要运用所学的知识，最好的方法就是开始做。以员工激励中讲到的“表扬”和“批评”为例，建议大家接照规范的步骤做起来。而且，我们不要求一开始就必须做得完美无缺。所以，我们大家有必要从现在开始就行动起来！  
第一讲 角色认知 
中层管理人员组织好部属的前提应是组织好自己，其中包括角色认知、时间管理和自我认知。组织好部属则包括 
1．目标管理→计划管理 
2．绩效管理→在职辅导→解决问题（授权→年终绩效评估） 3．人员管理→激励→沟通→员工在职生涯规划 4．团队管理→建立有效的工作风格 
管理体系并非独立分割而是成网络的，甄选招聘、角色认知、时间管理、目标管理、在职辅导、员工沟通、领导与授权、绩效管理、员工激励、培训开发、薪酬体系、职业生涯、团队建设等都是这张网中的结点，而这张网我们现在还没有织好！ 
主管扮演的三大角色 1．信息沟通角色 
① 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 
② 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 
③ 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。 2．人际关系角色 
① 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 
② 在同级面前是协作者的角色。 
③ 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。 

 2 
3．决策角色（目标转化为任务，资源转化为成果） 
资源包括人、财、物、信息，其中以人和信息为重。实行“人本管理”将人的潜力更好地发挥。 
① 把上级下达的任务转化为部门目标并有效解决目标实施中的问题。 ② 帮助解决部属目标中遇到的问题。 
③ 善于发现将来的问题，并将问题转化为机会作为自己规划的依据。 主管需具备的三大能力 
1．专业能力（解决问题、最终结果） 2．决策能力（不仅今天、明天） 
3．沟通的能力（要考虑将更多的时间用于沟通） 管理的5项基本职能 
1．计划――建立目标制定计划和程序 
2．组织――建立一个有效地组织去完成企业的目标 3．指导――通过对部属的激励、在职辅导去达到目标 4．协调――加强团队内和团队间的协作去达到目标 
5．控制――建立各项标准在上标和结果之间进行必要的调整与控制 主管工作现状调查 1．喜欢抓业务工作 
2．责任心强，习惯依靠个人的努力去完成任务 3．事无巨细，不善于授权 4．虽有工作目标，但缺乏工作控制 5．不善于、不习惯做计划 6．救火现象普遍 
7．未经过系统的管理技能培训 
8．不善于建立有效的工作网络、工作团队 9．认为对人的管理是人事部门的事 
10．不善于招聘、选拔、培训发展激励等人力资源管理的工作 
很多中层管理人员的晋升缘于业务精、责任心强，岗位调整角色未调整，出现上述现象也就不足为奇了。未经过系统的管理技能培训的解决办法就是“补课”！人力资源管理的工作由人力资源部牵头而后大家共同推进。因此，人力资源管理不单纯是人力资源部的事，而大量具体的工作还需在职能部门内部完成，人力资源部的工作是引导、辅助与支持。 
管理者的角色转换 1．专才→通才 
2．依靠努力→依靠团队建立工作网络。利用他人的实现组织目标 

 3 
3．善做具体业务工作→做管理领导工作，花较少的时间做具体的业务工作。 4．认同技术性强的职业→对管理职业有认同感 自己角色认知（主管的工作风格） 
1．工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征以及改变工作中的不良行为。创造和谐的工作环境提高工作绩效。 
2．卢因的行为模式B=（PE） 
P――个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E――环境变量 
3．人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格。工作风格是一个人在工作中的行为表露，正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。 
主管的4种工作风格 工作风格 想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者 优点 
富有想象力，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局 
群体协作者，善于表达，温和忠诚，信任并支持他人 
认真有条理，善于分析定量能力强 
进取心强，行动迅速，办事果断 
缺点 
不现实，理论化 易动感情，易受
他人影响 
严肃，保守，谨小慎微 目光短，粗心，缺乏分析 工作出发点 观念革新 人际关系 
事实组织 
结果行动 
工作风格与自我管理 
1．认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 
2．认知本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，制造和谐的工作气氛。同事间扬长避短，团队协作。 
3．主管了解下属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放在合适的岗位。 4．便于组班子组合搭配优化 单一任务→同质结构 
上层管理→异质结构（避免一边倒） 让合适的人做合适的事，有理论依据和指导 
主管的四种工作风格，我们的各级管理人员自然也不会跳出这个圈子。明白了其中的道理，我们需要做的是扬长避短，力求最大的工作绩效。彼此间多一分理解，必要的沟通不可或缺

㈢ 如何做一名优秀的经理

做一个合格、称职的部门经理和业务主管，他需要多方面的素质培养和能力训练，简单的说，可以从以下几方面进行考虑：
1--培养自己的大局观。
2--培养自己正确的利益观。
3--培养自己的变通能力和判断能力。
4--锻炼自己的协调能力。
5--锻炼自己的指挥能力。
6--培养自己的应急能力。
7--培养自己的“政治手腕”。
1--培养自己的大局观：
做了主管和部门经理，你所要考虑的不再是简单的个人利益和个人工作的范围了，你是要站在公司的角度去考虑和处理问题，在工作安排和利益冲突时，你要具有战略的眼界。一个缺乏大局观的管理干部是不会让老板满意的。
2--培养自己正确的利益观：
当你成为主管和部门经理，如何摆正自己的利益地位，如何摆正自己部门的利益位置，这些是很
重要的。如果一个主管和部门经理把自己个人的利益考虑过重，你在工作进行的过程中就容易失去心里平衡，从而导致你的下属和你的老板对你的不满。
3--培养自己的变通能力和判断能力：
当你成为主管和部门经理后，在具体执行公司的任务和执行公司的制度时，你需要具备一定的变通能力，并且对事情的进展要提前做出正确的判断，一个很死板的管理者是不具备独立作战能力的人，他只能够成为一种工具而不是一个合格的具有主观能动性的领导者。
4--锻炼自己的协调能力：
当你成为主管和部门经理后，你必须具备一定的协调能力，那你需要进行哪些方面的协调工作呢?首先你要协调你自己，要把你自己自身的精力、体力、脑力进行合理分配，要清楚哪些事情是自己亲为哪些事情是不需要自己亲为的。再就是要协调自己部门和其他部门的关系，协调自己下属之间的关系，如果这些关系协调不畅，你的工作阻力会很大，也
会大大影响你工作的成效。
5--锻炼自己的指挥能力：
所谓锻炼自己的指挥能力，其实简单说就是学会安排人：把不同的事情安排给最合适做这个事情的人去做。当然这就要求你自己“知人善任”。在安排的同时，你需要调查研究，不能够想当然去安排工作，更加不能够以权压人。用合适的人、进行合情的安排是一个优秀指挥者必须具备的素质。
6--培养自己的应急能力：
一个称职的部门经理和主管在遇到突发事件的时刻，一定要具备自己应急的能力，首先自己不能够乱了手脚乱了方寸，需要保持冷静的头脑，迅速找到解决问题和减缓事件发展的办法。

㈣ 一个优秀的管理者是怎么锻炼出来的

缺少真正的骨干，几乎是所有老板最头疼的事。如果问他们：对自己的管理层满意吗？相信他们大都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。” 员工是冲着企业来的，但是能留下来并发展成为好员工，则是因为有好的管理者。骨干一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。 选人为何多失败？ 于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找骨干人才？通常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用。 可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%。 难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策（注：不是最难的之一）就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。 有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难？ 这就是企业管理最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学！ 因为人是活着的，管理企业是门实践的艺术，所以选择一个合格的管理者就不是那么轻易能做到的。什么叫实践的艺术？就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。于是，老板们犯愁了。管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀！ 那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行？也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管网络，很有可能以失败告终；让王石去管理SOHO，也不见得玩得转。 人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人，企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。 更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的，曾经兢兢业业能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎缩手缩脚，整个成了另一个人。原来管理者也是人，是人就会变，爱情谈不顺都会影响管理者的表现。 于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走了一个狼，来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频繁的心脏手术。所以，即使像GE那样世界顶级的企业，选人时穷尽世界上最先进的各种评估方法，依然不能解决韦尔奇的问题，当然也不能解决比GE小一些企业的选人问题。 骨干是“用”出来的，而不是“选”出来的 后来，随着我选择和使用管理者的经历越来越多，我逐渐明白了“伯乐相马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。 人是最能适应环境的动物，在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干；在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。这如同烧砖，本来是好坯子，可是火候不当，就会烧成次品。 后来我到北大教书，在同很多当老板的学生交流时发现：大多数老板在选人的问题上都走过同我当初一样的弯路。一旦曾经被寄予很大希望的管理者，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而不是用错了人。所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人…… 为什么大多数老板们没有意识到自己的错误，难道他们在集体推卸责任？其实他们并不是有意推卸，而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识到：“是我没有把这个人用好。本应该由他行使的权利，可我不放心，还要派小舅子去看着他。将心比心，就是我自己被人像防贼一样防着，怎么可能放心大胆地干呀？” 为什么说用人比选人更重要？因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好，但太贵；这个人便宜，但经验少。或者还有没有更合适的？10个候选人少了，能不能再找10个，20个？30个中也没有最合适的，算了，只能矬子里拔大个儿。因此从理论上说：一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。 于是，老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。 正是由于用人的差别，才形成了公司的差别。老板的基因、出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养、甚至老板的朋友圈子……都会在这个问题上充分地表现出来。好公司的管理者在超水平地发挥着，一般公司的管理者发挥着平均水平，坏公司的管理者则整天在算计如何少干多挣。 一个性情多疑的老板不可能培养出为他承担责的管理者。因为没有信任，人与人是不能形成肝胆相照的关系；没有这种关系，人家凭什么为你赴汤蹈火？更关键的是：人是一种习惯的产物，一个没有承担过责任的管理者，是不可能有承担责任的习惯。 一个事必躬亲的老板，不可能培养出善于做决策的管理者。为什么？就像独生子女一样，从小到大在家长过度的呵护下成长，所有决定都是别人代做的，长大了甚至连结婚都要家长给出面！ 一个粗心大意的老板也不可能有一支追求精细的管理层。为什么？因为老板就是公司的家长，就是文化的缔造者，员工们就像孩子，家长对他们的影响是春雨润物细无声。用人三则 那究竟有没有能让大多数老板把一般的管理者变成顶用管理者的通用办法呢？ 很遗憾，没有。因为正确的做法首先需要大多数老板改变自己的性格和价值观，但这样很难，所以，优秀的老板总是少数。 不信请看看，你能这样做吗？ 不要培养预备干部 首先，把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人和你口上不承认，但其实心中存在的亲信们彻底取消，并且从心里相信：你看人的眼睛是不准的，顶用的管理者必须是打拼出来的！就像现在美国民主党总统候选人希拉里和奥巴马之争，不到最后一张选票，谁都不知道能不能成为候选人。 为什么？因为对管理者最好的培训莫过于实战！在一城一池的竞选争夺战中，希拉里和奥巴马都会锻炼得比他们原来更坚忍更包容更全面，从而更能胜任总统的职位。相反，皇帝的后代则一代不如一代。 因此，任何企业事先指定接班人的做法，至少有两个直接缺点：一是，指定的接班人心理一定会发生变化——既然成为接班人了，就得有接班人的“样子”。可是心理学告诉我们：必胜心理过强的运动员失误率较高。企业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程，可是创新带来的不一定是成功，往往风险大过成功！所以患得患失的接班人一定会比平常心的管理者犯更多错误——要不过于冒险，要不过于保守的错误。 二是，一旦事先确定预备队（特别是有很多人为规定条条框框的预备队——学历，年龄和资历等等），对那些没有进入预备队的多数管理者就是一个打击：“我们再怎么努力也没戏了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊径——拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭……这种对大多数管理者士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的巨大内伤，因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。 因此，让大多数管理者感到公平的正确做法是：每个人都有机会登上企业最高管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道，他（她）就是理所当然的接班人。这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法。因为商场和人生一样，都是一场马拉松，途中什么都可能发生。这就是海尔所说的：“赛马不相马。”因为一个公司把注意力放在相马上，马群的注意力就分散了。 选定的管理者就是最好的管理者 其次，管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不会占你一分钱的便宜。因此，让他承担做事的责任，就必须给他相等的财权，不论多大筹码，除了合理的流程和制度的监督外，绝不应该用人监督人。否则，就是在怀疑他的诚信，一个被假设为贼的管理者是不可能全心全意为你服务的；一个不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平发挥？ 第二，他的能力最适合目前这个职位。要让他相信：他是最好的。让一个管理者相信他是最好的莫过于给他权利。“天降大任”必须授大权；没有大权，大任是空的；没有大任，人怎么可能有担当？可惜，授权这个事同相信别人不偷自己钱的事一样，是大多数老板最难做的事。“把权力交给他，生意做坏了，怎么办？”于是，大多数老板的手下缺少顶用的管理者也就成为必然。 真正想获得顶用管理者的老板每年都应该在预算中专门计提一项管理者决策失败费，这是培养管理者必须花的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的，就像每个人都被家长警告过火会烧手，但谁没有被火烧过？只有被火烧过了，我们才知道火；只有犯过错误的管理者，才能成为顶用的管理者。让人成熟的不是岁月，而是经历，管理者同理。 其实，信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。但是管理者的成长就这样怪，你不相信他们，他们就真不让你相信；你认为他们不能干，他们就真不能干。信任和授权是管理者成长的水分和土壤。这就是心理学的期望理论——人与人的关系互动往往导致期望成真。老板对管理者的过度防范往往会导致管理者真的背叛。 断后路——不成功则成仁 最后，一旦任命了管理者，就要断后路，让他知道这不是锻炼，干不好只有被免职或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断管理者的后路，老板更要自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给老扳带来心理安慰的同时，必然会为企业内斗埋下伏笔。想想看，是人，谁总安于为大局着想长期坐冷板凳？因此摩擦是必然的，于是，在位管理者的发挥不可能不受到影响。再于是，是人选错了，还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。 其实很多人不知道，韦尔奇在最后决定伊梅尔特做接班人的同时，又做了一个让人匪夷所思的决定。他把另外两个为通用工作了20多年的候选人炒了！他说：这两个人到世界任何500强的大公司，都是优秀的CEO人选，但我不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。” 人们问他为什么？他说：“为伊梅尔特扫清障碍。” 绝！真是既生瑜，何生亮？ 顶用的管理者就是这样用出来的。 看到此，你还敢说：我也能培养出顶用的管理者吗？如果你还有什么不明白的请到： http://weq1127.blog.163.com/最后祝你成功！

㈤ 如何成为一个优秀的新晋管理者

1、 人员盘点

作为一名优秀的管理者，心里要有一盘帐，对自己公司、部门工作目标和对自我有清晰的认知，要适时对部门下属进行盘点，熟知各个下属的职场优劣势，合理进行人员的分工和协助，可以将人用到最实处。

2、 计划&总结

优秀的管理者跟战略规划计划分不开。管理者应该要会制定计划、分解任务和监控计划的执行情况、进行纠正和提升。首先要有工作计划，并能讲工作计划分解成为年度季度月度甚至是周或日的计划，将工作合理安排和分配到各个相关岗位，做好下属的用工安排，合理分配，明确具体项目完成的时间节点。同时，要对自己的工作进行计划和总结，确认好每天的工作计划，总结当天自己工作的完成质量和效率，盘点目标达成情况，并不时反思工作决策上是否存在不恰当的地方，以及审视部门工作方向是否有失误，及时做好调整和改善。

3、 走近员工

员工是企业的根基。

作为一名优秀的管理者，应该能持续激励员工，激发员工的工作积极性。那就不能闭门造车，而是应该走近下属，一方面是通过相处沟通，掌握员工适时状况，了解下属们的看法和心路历程，聆听他们的想法和诉求，解决部门存在的问题，并对团队成员及加深认知，更好的进行个人评估，积极寻求和发掘有效的激励政策；另一方面可以通过与员工谈心，了解员工的最近状况，关心和指导下属工作，有助于提升部门士气和留住下属。

4、 学习提升

俗话说：活到老学到老。作为优秀的管理者必须有两把刷子，具备强大的学习能力和专业技能，才能让下属口服信服。因此，作为管理者更要与时俱进，时刻保持学习上进的习惯，除了要学习专业的知识外，还要带领团队了解市场内外部情况，不断掌握新的管理知识和前沿先进技术，让员工拥有更多的进步和创新空间。

5、 跨部门沟通

在职场，很多工作涉及到跨部门沟通。作为一个优秀的管理者，应该要做好部门与部门之间的沟通交流，让跨部门工作协调变得更顺畅。

㈥ 怎样做好主管

要做好一个领导者，一个主管，需要的素质是很全面的，我们这里简单介绍一下，管理者需要掌握的一些日常技能，以及一些常见的错误和应对方法

管理的技能

管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。
1.专业技能
专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。
2.概括技能
概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。
3.人际技能
即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。

思 考
1．三国的刘备虽不具备文、武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，为什么？
2．做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和
由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理的训练，人际技能、概括技能较低。他们往往仍将自己定位于专业技术的骨干员工，这样会更加阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提升，要重视管理理论的学习，注意努力培养自己的概括技能。

============

主管的常见病症
主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种：

年轻主管并发症
1.症状
20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：
急于求成
具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。
过于和缓
具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
2.“治疗”建议
针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：
正确面对必然的挫折和痛苦
敢于管理、严格管理
善于管理、掌握技巧
老主管综合症
1.症状
老主管综合症的症状主要有：
◆经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过
◆工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位
◆行为过程控制不利，事后检讨不予改进
◆对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化
2.“治疗”建议
老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。

㈦ 如何成为一名优秀的管理者

‍‍这年头，做员工难，做个中间管理层，更难。

/ 07/为下属提升学习与成长平台

还记得你第一天入职，初来乍到、渴望学习和进步的时光吗？当时有人帮你吗，还是你自己一个人孤军奋战？你曾接触过让你突飞猛进的培训吗？还是你被迫独自在深水区里苦苦挣扎？

我自己在职业生涯中，接触过最基础的培训，但更多的是同事的帮助，加上自己的领悟，利用业余时间多方位拓展学习。其实也是很无助的。

所以，我现在特别希望作为领导者，如果你能为你的下属提供一个成长、学习的计划，一个更好提升自我的平台，他们一定会从内心感激你，并且追随你，成就你，当然也是成就了彼此。

所以，作为管理层，不妨抽出时间问问下属这些问题：“为了更好地开展工作，你都得学些什么东西？在现阶段的职业生涯中，你想要获得什么样的培训？你有什么样的职业成长目标？你的实施计划是什么？你希望公司高层为你提供哪些帮助？”

然后,针对这些问题反馈，你给他们提供培训机会或者成长机会，或者发挥每个人优势进行团队内培训。

甚至可能的话，跨部门领导者相互去给下属们做培训，不仅锻炼领导者的组织能力、表现能力、演讲能力，更是对知识系统的复盘与深化，而且每个员工都能学到专业服务的新领域，相信无论每个员工都会很感激的。

当然，公司HR部也会组织大大小小的培训，甚至外训，但是在团队内部，作为管理者能带动成员，做到培训活动的趣味性、有效性和参与感，是作为下属职业生涯成长中最渴望的事。

在《老板真的说可以吗？》一书中，他提供了十种锻炼“上司讯号”的基本方法，鼓励领导者善用这些要领，比如主动征求意见、建立私人的连结关系、不断问问题、赞扬他人的想法、沟通时注意你的脸部表情、积极聆听所有人说话、吸引其它人参与、注意私下的打招呼方式、有建设性地响应不同意见、不要太常打断别人等，任何一个领导者如果想做得更好，就需要将心比心，关注员工的成长，也关注员工希望获得肯定的心理需求。

同时，知人善用，发挥每一个员工的优势，为员工的职业生涯路径建设做出有建设性的指导，帮助员工获得成功，大声告诉员工“我是你的上司，我更希望你发展得更好”。

今天的领导者们，千万别再抱怨员工们不够敬业、不够上进、不够负责，我们值得花时间去琢磨一下自己的管理方式是不是出了问题？

谁也不可能一上来就是一个优秀的经理，职场老司机是需要修炼的，就像学习一项新技能一样，一开始可能会比较笨拙，然而，假以时日，你将自然而然地成为一位受人爱戴的经理。

而且，你会因为你看到的成果而倍受鼓舞，因为员工逐渐真正相信，你的心里想着他们的最终利益。

永远不要害怕使用文中所提到的“软技巧”。在我看来，“软技巧是可以用来打磨钻石的”。记住，机构是由人组成的，而且，企业只有在意识到人力因素的作用之后才能发挥出真正的潜力。

希望以上，能给你带来更大启迪与帮助！‍‍

职业规划、转行咨询、向上管理，就上第一职场网，欢迎关注我，关注微信公众号第一职场网(ID：career-001)

㈧ 如何锻炼和提高自己作为管理者的综合素质

管理者的管理能力影响着一个团队的发展，很多员工离职不是工作本身的原因，而是和管理者的能力有着直接的关系。怎样留住优秀的员工？怎么才能让团队更有凝聚力？怎么让员工执行力更强？怎么才能为企业带来更好的效益？等等……这些都是管理者需要考虑的问题。那么，管理者怎么才能提高自身的综合素质呢？

㈨ 合格领导者应加强哪些方面的锻炼和培养

一、坚持理论学习，加强党性锻炼，提高班子素质

企业的发展离不开一个高素质的领导班子，坚持学习是提高素质的有效途径。特别是在知识经济兴起、发展的时候，班子成员把认真学习作为更新知识、掌握知识的最基本条件和最有效的途径。公司党委坚持以中心组学习为龙头，带动各部门、各单位的理论学习，坚持每月两次的学习制度，做到有计划、有主题。在一把手的带动下，在学习方法上，做到自学与集体学习相结合，以自学为主;研读原着与听辅导报告、看录象等多种学习形式相结合，以研读原着为主，使之成为班子成员集中学习，交流体会，讨论问题的重要形式。

如在“三讲”教育中，领导班子成员认真学习江泽民等党和国家领导人有关“三讲”的讲话，观看《“三讲”教育的背景及其现实意义》的录象资料。党工部门编写学习交流提纲，班子成员人人动笔，个个交流。在此基础上公司还召开了两级中心组的“三讲”学习交流会。在学习邓小平理论过程中，领导班子成员努力理解和把握邓小平理论的精髓，把党性教育放在重要位置，在转变观念和指导实践上下功夫，强化社会主义现代化建设的共同理想、价值观念和道德规范，增强干部抵御腐朽思想侵蚀的能力。中心组学习促进了公司两级班子成员综合素质的提高，增强了两级班子的整体实力。

二、贯彻民主集中制，坚持民主决策程序

党风廉政建设是企业稳定与发展的保证，抓好领导班子的廉洁自律是搞好公司党风建设的前提与关键。加强企业领导班子建设，班子成员要严格遵守和执行上级有关廉政建设的各项规定，并在工作中对照检查，突出重点，把握关键岗位，强化机制，推动企业党风廉政建设发展，促进廉政风气的形成。要求别人做到的，一把手自己首先做到;要求别人不做的，自己首先不做。对业务交往中收到的礼品、礼金,不管价值大小，要有交公司纪委处理的意识和行动。

领导班子要认真贯彻民主集中制，坚持“三重一大”民主决策程序，体现企业党组织的政治核心作用，重大决策、重要干部任免、大额度资金运作等重要事项都要通过党政联席会议，做到事先调研、集体讨论，把发挥党组织的政治优势同运用市场机制结合起来。公司领导班子在经过反复酝酿之后，推出了干部岗位交流制度,包括“干部绩效考评实施细则”。这个制度的正式出台，标志着上海中货干部管理制度改革又迈出了重要的一步，也是继面向社会、面向全公司公开招聘中层干部，引进竞争机制之后，干部管理和干部制度改革的又一项重要举措。又如为了对下属单位财务管理加强了监督力度，公司领导班子集体讨论，集中智慧，制定了《上海中货财务经理委派制暂行规定》，对下属各分公司、办事处，及公司控股的合资企业分别委派了财务经理，并对委派财务经理的任职资格，任职职责，考核和奖惩等都在暂行规定中做了书面阐述，把委派财务经理的考核管理进一步落到了实处。

三、诚心沟通，批评中肯，提高民主生活会质量是加强领导班子建设的有效途径

党员领导干部民主生活会制度，是党内政治生活中的一项重要制度，也是加强企业领导班子建设、解决班子自身问题和矛盾的一个重要途径与保证。在实践中我们深刻地感到，会前准备、会中展开批评与自我批评和会后落实整改措施，是开好民主生活会，提高民主生活会质量常抓不懈的关键环节。

提高民主生活会的质量，必须注重调查，抓住主题。在不同的时期、不同的阶段，则必须联系各自的自身情况，有针对性、有所侧重地确立主题，解决实际问题。要使民主生活会有基础，有内容，有目标，做到有的放矢。会前要及时了解有关方面征求意见的情况，进行汇总分析;要抓紧与班子其它成员的沟通，进行思想交流，使班子成员对开展批评有思想准备;要善于对各种问题进行综合分析，按上级要求提出切合实际的主题。

注重沟通。沟通为民主生活会的思想交锋打好基础，有利于减少“自我批评谈情况，批评别人谈希望”的现象。针对目前民主生活会普遍存在的“批评难”等问题，班长的讲评无疑会起到积极的、关键的推动作用。班长能够坚持讲评，民主生活会的“民主”氛围就浓，思想交流的程度就深，批评与自我批评开展得就好。比如，公司党委一次民主生活会中，针对个别基层企业效益下滑，管理松懈的情况，明确了兼职董事长的责任，提出了有关董事长现场办公的具体措施，取得了较好效果，为基层企业解决了一些实际问题。领导班子对在民主生活会上提出的一些问题，不能停留在会议上、口头上，也不能仅仅落实在文字上，而必须花大力去抓落实，抓整改。作为党政主要领导，特别是班长在落实整改措施中应该负有督查责任。整改工作做好了，可以杜绝出现重复问题。

四、率先垂范，以身作则，班长带好一班人

毛泽东同志在《党委会工作方法》一文中指出：“班长”如果不注意向自己的“一班人”作宣传工作和组织工作，不善于处理自己和委员之间的关系，不去研究怎样把会议开好，就很难把这“一班人”指挥好。可见，班长在加强领导班子建设中的作用举足轻重。江泽民总书记把对“一把手”的要求精辟地概括为四句话，即“坚持原则，把握全局，团结同志，加强修养”。

班长要与企业领导班子其它成员一起，团结协作，开拓进取，使企业的党建工作、思想政治工作、党风廉政建设和精神文明建设获得全面提高。班长在工作中要高举邓小平理论的伟大旗帜，坚持贯彻与执行党的基本路线和各项方针政策以及上级的要求，具有较高的政策理论水平和解决实际问题的能力。要善于围绕公司的中心工作，开展思想政治工作;要善于把握大局，积极发挥党组织的政治核心作用;要善于贴近企业实际，贴近职工，使企业党组织的威信和思想政治工作的作用日益提高。班长要政治上强，思想观念新，能坚持原则，廉洁奉公，善于学习，注意团结，顾全大局。班长要主动与班子其它成员沟通、交心，每次重大问题讨论前，先与总经理和主管领导交换意见，达成共识。

几年来，上海中货公司班子成员调动较多、变化较大，但集体决策、分工负责、互相支持的作风和风气始终未变。班长能以身作则，新老成员之间能正确处理各自关系，做到分工不分家，形成了良好的议事氛围。党政工三方面，真正做到目标同向，思想同心，工作同步。公司党委书记因此被评为中远集运的优秀班长。

五、讲团结，讲奉献，齐心协力做好思想政治工作

企业领导班子应注重团队精神，形成一个团结、协作的整体。在企业发展过程中，始终按照党的基本路线、方针、政策总揽全局，把握企业发展的社会主义方向。企业党政一把手要经常沟通思想、交换看法，为班子成员间的团结、协调做出榜样。领导班子其他成员也要在工作中互相支持、互相理解、互相关心、互相支持，形成合力，保证两个文明建设的同步发展。

企业领导班子要主动地做好思想政治工作，发挥思想政治工作在改革中的稳定作用，经营中的激励作用，管理中的促进作用。上海中货针对企业发展较快，网点党建工作薄弱的问题，研究提出了分级管理的思路，并逐步规范网点党建工作，成立省级公司党组织，并积极在省级公司所在地寻找挂靠单位，加强对省级公司及网点党组织的管理。经过一段时间的调整理顺后，班长还亲自深入基层调查研究，了解省公司党组织的工作情况。

加强企业领导班子建设，要结合改革开放和企业发展的实际，找准切入点，培养干部良好的道德风尚和正确的价值取向。要开展责任感教育和奉献精神教育，摆正自己在企业集体中的位置，充分认识职工群众在企业发展中的主体作用，多讲奉献，更好地依靠职工搞好企业。在企业管理和改革中，班子要坚持党的群众路线，密切联系群众，做职工的贴心人。企业既要推进改革，又要保证稳定，必须努力寻找出改革、稳定、发展的最佳结合点。我们的做法是在每次大的改革措施出台前，总是多渠道听取职工意见，帮助职工解决困难。这样提高了企业的凝聚力，使公司的改革、发展、稳定互相协调，互相促进。在每年的职代会上，公司领导班子接受代表的民主评议，评议结果都反馈给班子成员本人。这种公开评议、群众监督的约束机制，对领导干部在工作岗位上严于律己能够起到较好的促进作用。

总之，企业一把手要带头组织领导班子成员努力学习，开拓进取，团结务实，廉洁自律，以振奋的精神、良好的作风，带领职工群众投身于企业的改革和发展;要更新观念，适应市场，发挥政治核心作用，在市场竞争环境下全力搞好企业。加强企业领导班子建设的目标就是要使班子成员的政治素质、管理水平、思想观念和驾驭市场经济的能力得到全面提高，建设一个能“坚持走中国特色社会主义道路，有强烈事业心，有组织领导能力，有洞察市场能力，思想作风端正和能够开拓新局面的领导集体”。

㈩ 如何成为一个优秀的经理

做一个合格、称职的部门经理和业务主管，他需要多方面的素质培养和能力训练，简单的说，可以从以下几方面进行考虑：
1--培养自己的大局观。
2--培养自己正确的利益观。
3--培养自己的变通能力和判断能力。
4--锻炼自己的协调能力。
5--锻炼自己的指挥能力。
6--培养自己的应急能力。
1--培养自己的大局观：
做了主管和部门经理，你所要考虑的不再是简单的个人利益和个人工作的范围了，你是要站在公司的角度去考虑和处理问题，在工作安排和利益冲突时，你要具有战略的眼界。一个缺乏大局观的管理干部是不会让老板满意的。
2--培养自己正确的利益观：
当你成为主管和部门经理，如何摆正自己的利益地位，如何摆正自己部门的利益位置，这些是很
重要的。如果一个主管和部门经理把自己个人的利益考虑过重，你在工作进行的过程中就容易失去心里平衡，从而导致你的下属和你的老板对你的不满。
3--培养自己的变通能力和判断能力：
当你成为主管和部门经理后，在具体执行公司的任务和执行公司的制度时，你需要具备一定的变通能力，并且对事情的进展要提前做出正确的判断，一个很死板的管理者是不具备独立作战能力的人，他只能够成为一种工具而不是一个合格的具有主观能动性的领导者。
4--锻炼自己的协调能力：
当你成为主管和部门经理后，你必须具备一定的协调能力，那你需要进行哪些方面的协调工作呢?首先你要协调你自己，要把你自己自身的精力、体力、脑力进行合理分配，要清楚哪些事情是自己亲为哪些事情是不需要自己亲为的。再就是要协调自己部门和其他部门的关系，协调自己下属之间的关系，如果这些关系协调不畅，你的工作阻力会很大，也
会大大影响你工作的成效。
5--锻炼自己的指挥能力：
所谓锻炼自己的指挥能力，其实简单说就是学会安排人：把不同的事情安排给最合适做这个事情的人去做。当然这就要求你自己“知人善任”。在安排的同时，你需要调查研究，不能够想当然去安排工作，更加不能够以权压人。用合适的人、进行合情的安排是一个优秀指挥者必须具备的素质。
6--培养自己的应急能力：
一个称职的部门经理和主管在遇到突发事件的时刻，一定要具备自己应急的能力，首先自己不能够乱了手脚乱了方寸，需要保持冷静的头脑，迅速找到解决问题和减缓事件发展的办法。
一个不能够处理突发事件的部门经理和主管，他在公司老板面前会失去信任，在自己下属目前会失去威信。一个已经失去了老板信任和失去个人威信的部门经理，你认为这样的人能够在经理的位置上做久吗?
在你自己工作过程中，你首先要学会保护自己，避免自己成为别人的替罪羊，在遇到不公正对待你的时候，你就需要就事论事将问题说清楚不能够保持沉默，同时你还需要看清楚自己公司的权利导向，不可以随便得罪位高权重之人或其亲信，要时刻和公司上层保持接触和联系。