兖矿管理的最佳方法

① 兖矿集团有限公司的企业文化

标识取国旗红和煤炭黑为基本色。黑色主体回旋向上，以雄浑之力呈强劲上升态势，具有强烈的视觉冲击力，表达了兖矿人与时俱进、创新发展、不断超越的精神风貌；红色火焰，如圣火生生不息，象征兖矿人对国家矢志不渝的赤诚之心，展现兖矿产业发展的时代活力，预示着兖矿集团皮卜事业红红火火、兴旺发达。
整体造型巧妙借用太极图的框架结构与神韵，体现了兖矿对国家和社会的责任，体现了天、地、人的和谐统一，蕴蓄着兖矿光明、开放、向上的发展态势。
红黑一体呈动态攀升之势，意喻兖矿和客户共生共赢、共创共享、共铸辉煌。 “天地人和”是中国传统文化思想的精髓，是兖矿集团的发展之道，也是责任文化的核心内涵。
人，生长于天地之间，上敬奉于“天”，下立信于“地”，聚天地之精华，凝万物之灵气，呈日月之光辉。天地人和，传达的是一种责任、一种精神、一种境界。兖矿集团之所以取得今天的辉煌成就，正是秉承天、地、人之道，遵“天时”、得“地利”、谋“人和”的必然结果。
·遵“天时”顺应能源行业发展规律，以国家战略和市场需求为导向，用责羡握滑任“背负蓝天”，坚持走洁净、高效、绿色、环保可持续发展之路；
·得“地利”认真贯彻落实科学发展观，注重能源的科学与创新利用，破解资源型企业可持续发展难题，推进“两个改变”、“两个转变”，探索低碳经济模式，发展绿色循环经济。同时，不断汲取儒家文化思想精髓，丰富兖矿责任文化内涵，支撑企业跨越发展；
·谋“人和”始终坚持“以人为本”兄腊，最大限度激发调动广大员工积极性和创造性，增强企业凝聚力、向心力、竞争力，为建设主业突出、核心竞争力强、国际化企业集团而共同奋斗。 企业使命：奉献光热 创造价值。
企业愿景：和谐兖矿 追求卓越。
企业精神：创新领先 合力致远。
核心价值观：立责于心 公允至信。

② 兖矿集团公司安全生产强严管理的三个刚性原则是什么

刚性制度、刚性落实、刚性考核

③ 三种管理模式

三种管理模式

三种管理模式，所谓的公司管理模式是指公司对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。公司职能定位决定管控模式，管控模式必须与公司职能定位相适应。下面分享三种管理模式。

三种管理模式1

一、运营控制型

1、管控的主要内容和特点

采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。对下属单位的源进行集中控制和管理。总部从战略规划制定到生产经营活动或具体业务的执行几乎什么都管。统一战略规划、统一采购、统一分配、统一销售、统一调度、统一人事管理是该种模式的常见管控做法。在该种模式下，集团总部高度集权。

2、总部的职能和规模

由于集团的各种职能管理非常深入，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象碰仔地表述为“上是头脑，下是手脚”。

3、标杆企业

这种模式比较适用于各下属单位中业务性质具有较高相关性的钢铁、电力等企业集团，比如我国的华电集团、兖矿集团、首钢集团，1984年以前的IBM公司采用的就是这种管控模式。

二、财务控制型

1、管控的主要内容和特点

采用财务控制型管控模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。下属单位每年都会被给定各自的财务目标，母公司关注的是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，对子公司的生产经营不予过问，只是评价财务业绩表现。在该种模式下，集团总部高度分权。

2、总部的职能和规模

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。由于总部主要负责资产或资本运作，因此总部规模较小，也不向下属单位提供共享服务，职能人员主要是财务管理人员。这种管控模式被形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

3、标杆企业

在实行这种管控模式的集团中，各下属单位行业或业务相关性可以很小。如经营多项业务和遍布多个国家的和记黄浦、摩根、洛克菲勒等资本运作性企业财团通常采取此种模式。

三、战略控制型

1、管控的主要内容和特点

采用战略控制型管控模式的企业集团，总部作为战略决策和投资决策中心，以追求兆做集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。总部负责审批下属单位的战略规划/计划和预算，再交由下属单位执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调程序控制。

2、总部的职能和规模

集团总部主要负责整体的战略规划、财务和资产运营。总部规模并不大，主要集中在进行综合平衡，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

3、标杆企业

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，典型的企业如英国石油、壳牌石油、飞利浦、IMB、中国的海尔集团和华润集团。

三种管理模式2

1、财务管控型

下属企业业务相关性一般很小，由于业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。

2、战略管控型

下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实族吵衡现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务指标的快速增长。在企业管控实践中，公司战略管控根据集分权程度不同，又被划分为战略指导型和战略实施型，前者偏重于分权，而后者偏重于集权。

3、运营管控型（又称操作管控型）

下属企业业务相关性很高，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，公司通过制定公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财物指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。

三种管理模式3

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，就是人们常说的传统企业转型迈向新组织，这是企业进化过程中的分水岭，是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

企业形态进化规律

不同企业形态，有不同管理模式，企业形态与管理模式相得益彰。如果截取精英价值形态迈向客户价值形态这段进化历程，就有三种不同的管理模式。其中职能型结构、职位管理基础、产品管理机制就是传统管理模式特点，我称之为传统企业“三支柱模型”，几乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影，这也是判断是否传统企业的标准。

未来的新组织将具有客户价值形态的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式，在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型”的身影。

转型企业则兼有前后两种管理模式的特点，我称之为“三引擎模型”：矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），所谓“引擎”是指动力来源，由于传统企业很难一步到位，只能通过“三引擎”实现有序转变，在中国但凡摆脱“传统”标签的.企业都有“三引擎模型”的身影。

管理模式演变规律

传统企业的“三支柱模型”

如果把传统企业进行解构，就会发现其内部都有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础、产品管理方式，这是一种纵向的管理模式，这种管理模式让传统企业形如“金字塔”，这种案例数不胜数。

传统企业的“三支柱模型”

职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架，最大特点是企业形态由不同的职能部门构成，这是企业内部“分工”与“协作”的结果，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大。单体企业一般采取直线职能型，集团企业则多采取事业部型，因为事业部在集团企业中承担着某种特定职能，也是职能型结构的一种形式，各部门通过职能型结构共同进行价值创造。

“职位”为构建“金字塔”的提供基础材料，所有管理机制均建立在“职位”基础之上，责、权、利均配置在“职位”上，所有的“金字塔”都是由“职位”一砖一瓦构建而成。“职位”一旦设置，轻易不会变动，这也是“金字塔”为何如此稳定的原因。随着“职级”不断增加，“金字塔”就会变得巍峨耸立。职位管理让每个人都能各司其职，一旦“人岗匹配”，传统企业就会像机器一样精准、高效。

产品管理为“金字塔”设计出了基本运营秩序，这种方式是围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，目标为了是实现产品价值最大化。产品管理方式能够使企业进行大规模、标准化的生产，企业规模能够迅速扩大。产品管理虽然让企业在产品的质量、数量上都有大幅度提升，但也容易导致产能过剩。

有主体框架、有基础材料、有运行秩序，“金字塔”即基本成形。在传统企业发展过程中，“三支柱”可谓居功至伟，不仅使企业从“游击队”变成了“正规军”，而且把企业推进了高速通道。

新组织的新“三支柱模型”

未来的新组织，也有“三支柱模型”：流程型结构、能力管理与流程管理机制，这是一种横向的管理模式，因此形如“链”，西方一些优秀企业已经具备这种特征。

新组织的“三支柱模型”

流程型结构不仅让企业彻底扁平，而且形如“链”，众多的“链”组合在一起就能够组成一个平台或生态。流程型结构最大特点是能够根据市场变化，通过增减业务流程而改变组织规模，极大的提高了灵活性。在企业内部，部门与职位开始消失，没有了“部门墙”“职位墙”，出现了众多类型的创新团队，业务流程把这些团队有机的集成在一起，流程管理让新组织内部真正实现了无边界。

能力管理也可以称为角色管理，角色管理基础体现了“人”与“工作”的统一性，管理制度直接建立在“角色”上，当“工作”随着市场变化而变动时，“人”也随之能够即时改变，极大提升了企业应对市场的反应速度，企业运行变得灵活高效。

流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，生态链的管理就是流程管理的具体体现。很多传统企业认为已经实施了流程管理，其实不然，传统企业中的流程管理只是披着流程管理外衣的产品管理而已。

从新“三支柱模型”不难看出，其实是对旧“三支柱模型”的一种颠覆，这种颠覆性导致传统企业不可能立刻转变为新组织，必然要经历一个转型阶段，转型企业的管理模式必然具有两种管理模式的特点。

④ 兖矿能源：“精煤战略”落地生金

顺势而为，捧起效益“聚宝盆”

实施“精煤致胜”战略意在何处？

在“双碳”背景下，加强选煤工作，是实现煤炭清洁利用，源头控制的关键环节；是兖矿能源应对复杂严峻形势，提高经济效益的重要举措；是实现产品升级，培育市场竞争力的必要手段；亦是响应集团公司“提高煤炭洗选创效能力推动煤炭产业转型升级”部署的落地之举。

“技术工艺要注重效益。”2022年年度工作会上，兖矿能源党委书记、总经理肖耀猛着重强调。

今年年初，兖矿能源选煤管理中心召集权属矿井算了一笔“细账”，在当前市场环境下，精煤洗选每增加一个百分点，将会为矿井带来多少效益。“量、本、利”测算后呈现出的可观数字，让各矿矿长“心动不已”。在确保完成保供任务的前提下，兖矿能源省内外13座选煤厂根据煤炭市场形势和现场生产条件，在确保电煤供应的前提下，加大原煤入洗力度，优化销售品种，取得了较为显着的经济效益。

在兴隆庄煤矿选煤中心，一张醒目的精煤产量和指标完成情况红黄图悬挂在墙。“生产比效率、质量比稳定、配煤比创效，化验比精准、标准化比境界，我们将‘六比六争’带入工作中，形成车间与车间比、班组与班组比、个人与个人比的浓厚氛围，实现‘量效比’同步增长。”该矿副矿长董军说。围绕“增精煤，提占比”的工作方向，兴隆庄煤矿1-5月份精煤产量超额完成考核任务。

紧盯过程，深挖创效“利润点”

“增精煤、减煤泥”是实现煤炭产品升级，挖掘潜在价值的关键。为此，兖矿能源牢固树立“大煤质”管理理念，将质量管理贯穿于煤炭产品生产全过程。强化源头提煤质，根据原煤质量及可选性变化，合理控制洗选系统带煤量，精准管控分选密度、分级粒度，提高分选精度和效率。在“降煤泥”过程中，以“应收尽收”为原则，发挥工艺灵活优势，构建原煤选前脱粉、煤泥全部分选、煤泥水两段浓缩分级回收的洗选全流程煤泥减量化生产模式，最大限度系统内回收煤泥，提高浮选系统抽出率，推进煤泥深加工技术。

“通过实施粗煤泥TCS分选系统改造，我们实现了从粗煤泥中回收部分精煤，精煤产率成功提高1.5%。”鲍店煤矿选煤中心主任李文学介绍。预计年度增效3000万元。

东滩煤矿采用洗选系统仓下接洗工艺，确保入洗量稳定可控，可实现原煤全入洗。该矿5月份精煤占比比年初提高了17%。

把关定向，用好管理技术“助推器”

兖矿能源加大精煤占比、煤泥占比等主要洗选创效指标考核力度。“一矿一策”细化考核目标，增强导向性、激励性，督促矿井强化洗选生产过程精益管理和质量精准控制。向0.1个灰分要效益，提高分选效率、精煤产品回收率和质量控制稳定率，做到煤炭资源价值“吃干榨净”，提升洗选创效水平。

为促进精煤质量和产率提升，济三煤矿加强对重介车间开机率的考核，严格抽查洗煤副产品，确保矿井效益最大化。煤泥占比持续走低，比2021年下降4%左右。

聚焦“清洁、高效、智能”生产，兖矿能源盯紧精煤产率、煤泥产率、介耗、药耗等关键指标管控，发挥技术升级和重介、浮选、压滤、洗水平衡等智能生产系统作用。科学测算、严格控制洗选设备投入和材料消耗，加快淘汰落后设备设施。按照“两增三降三提升”活动要求，以抓好15个技术升级项目高效运行作为效益提升主要手段，开展“济三煤矿煤泥回收系统技术改造”等7个选煤技改项目的后评价活动，最大限度挖潜技术升级项目在稳定精煤质量、降低矸石带煤率和煤泥产率等方面的创效能力，累计创效达1.05亿元。

⑤ 兖矿集团有限公司的管理团队

兖矿集团管理团队为：

一、党委会。李希勇 （党委书记、董事长）、岳宝德 （党委副书记、董事）、顾士胜（党委常委、工会主席、董事） 、张宝才 （党委常委、董事）、唐仕泉（党委慧腊宏常委、纪委书记）

二、董事会。李希勇（董事长、党委书记） 、岳宝德 （党委副书记、董事） 、顾士胜（党委常委、工会主席、董事 ） 、张宝才（党委常委、董事 ） 、茹 刚（外部董事、财务总监） 、陈 宏（外部董事局谨）、杜铭华（外部董事） 、王元仁（外部董事）

三、经理层。李伟（总经理）、 尹明德（副总经理）、 赵增玉（副总经理）、孙启文（副总经理）、来存良（副总经理）、孟祥军 （总工程师）、 李佃平（副总经理、安监局局长）、 陈峰教 （副总经理）

(5)兖矿管理的最佳方法扩展阅读：

兖矿集团作为中国唯一一家拥有境内外四地上市平台的特大型煤炭企业，始终秉持“创造智慧动能、引领能源变革”的使命，历经40多年发展，形成山东本部、陕蒙、澳洲、上海“四大核心基地”发展格局，高质量发展强劲起势、蓄势突破。

特别是“十三五”以来锐意变革、创新突破、赶超跨越，煤炭产量跃升至全国第前册三位，一步一个脚印跨入世界500强。

2018年完成煤炭产量1.61亿吨，跃居全国煤炭行业第3位；营业收入2571.42亿元，利润总额101.69亿元，资产总额3074.1亿元，创出建企以来最好水平，提前两年超额完成“十三五”规划目标。