项目管理最佳实践方法

⑴ 如何快速提高项目管理实战经验

一句话，没有捷径。

但确实是有好的方法：

首先，一定要加强理论学习（推荐PMI的PMBOOK）；
其次，要求PMO提供最佳实践，包括项目管理、实施、沟通、风险管理、成本管理等等方面的最佳实践，认真学习；
第三，合理的剪裁，定制项目管理过程和实施过程（这里主要是指规范和流程，以及必须的交付物）；
第四，经验丰富的团队，项目经理有权利挑选合适的人选，而且每个项目中都要配备合适的人选，新老比例合理搭配，能让项目事半功倍。
第五，得到PMO或领导的大力支持，无论从资源方面还是管理方面都能给予指导和帮助，对项目是绝对有利的。
第六，认真做好计划，包括里程碑计划，阶段计划，成本控制计划，范围控制计划，质量控制计划，人员计划，采购计划，沟通计划等等，不要忽视计划的强大力量，因为计划在某种程度上就是团队的目标。

……还有很多很多，只要用心，一定可以有很大提升。

⑵ 项目管理的重点是什么怎么才能管理好项目

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。
【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。
老邱百问，答你所问
question
提问者：卓君
提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理
老邱解答
如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager
项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。
不急，听我慢慢道来！
项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。
1、产品类项目。
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。
2、部署类产品。
部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。
3、内部交付类、流程优化类项目。
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。
神器二、axure
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。
神器三、wbs chart pro
这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？
欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。
我们下一期见哦~~
如何提问
老邱百问，答你所问。

⑶ 推荐几本项目管理的书籍，要比较实用的

项目管理实战必读十本书
一、《娓娓道来，高效项目管理100法》 推荐星级：5星
二、《漫画中国式项目管理》 推荐星级：5星
三、《双赢：提升项目管理者的职业高度与情商》 推荐星级：5星
四、《PMO不败法则：100个完美收工技巧》 推荐星级：4星半
五、《项目经理枕边书》 推荐星级：4星半
六、《八堂极简项目管理课》推荐星级：4星半
七、《IT项目经理成长手记》推荐星级：4星半
八、《做项目，不得不这么干：从硬功夫到软实力》推荐星级：4星
九、《项目管理其实很简单 初级项目经理进阶之道》推荐星级：4星
十、《微权利下的成功项目管控》推荐星级：4星

⑷ 项目管理成功的要素

项目管理成功的要素

作为项目管理师，常常会思考的一个问题就是：什么是项目管理成功的基本要素。那么项目管理成功的要素有哪些呢?我们一起来了解一下!

定义项目的范围和目标

要想成功地完成一个项目，你必须要知道这个项目想要实现的是什么。假想说你的老板要求你去组织一个让员工献血的活动。这个活动的目的是要向血站尽量捐献更多的血吗?或者，这个活动是为了提高公司在当地社区的形象?正确地决定项目的根本目标能够帮助你确定如何去规划和管理这个项目。

项目经理还需要设定项目所涉及的范围。还那上面的例子来说，安排交通工具把员工送到血站这个活动是不是在项目范围之内?或者，员工应该自己设法到达血站?决定哪些活动在或者不在项目的范围之内对于完成一个项目所需的工作量有很大影响。

如果你想要得到一个项目的利益相关者的支持，那么你一定要知道他们是谁，以及他们想从这个项目中得到什么。当你确定了项目的目标和范围之后，你要做的就是让那些利益相关者来检阅并且得到他们的认可。因此，确定目标和范围是项目管理最佳实践的重中之重。

识别交付物

为了能够获得预期的成果，你一定要识别出项目竣工后的交付物。如果你的项目是关于一个新巧克力棒产品的广告战，那么可能的交付物之一就是一个报纸广告。那么你就要决定要交付的实体产品是什么，并且将这些产品详细具体地记录下来。到最后一定会由某人来完成这些实体产品，所以对产品的描述一定要详细准确。

同样的，当你识别出交付物之后，你需要让关键的利益相关者来检阅并且确认这些交付物准确无误地反映出他们对这个项目的期望成果。只有确认以后你才可以开始对项目做具体规划;很多项目在后期出现问题，归根结底都是因为起先没有对交付物给出足够具体的定义。

项目规划

现在我们来说说项目管理最佳实践的第三步：项目规划。

在这一步，你需要考虑的问题是怎样来获取项目的交付物，实现项目目标从而获得项目预期的成果。规划首先要求项目经理考虑完成这个项目需要哪些人力、物力以及多少预算。你要决定是否需要将此项目分解成多个易于管理的阶段，并且识别出每个阶段完成的交付物，然后决定项目团队的组成。考试/大因为之前你已经确定了交付物，所以你一定要具体分配实现每一个交付物的必要活动。

你可以使用一些如任务分解结构(WBS)之类的工具来帮助你实现规划。你需要估算出完成每一项活动所需的时间和人力，了解活动之间的依赖关系，然后确定一个实际可行的工期表。在这里最好能够让项目团队成员也参与进来，特别是估计完成每项活动所需的时间，因为他们才是要去完成这些活动的人。把所有这些信息放在一个项目规划文档中。同样，你可能也需要让利益相关者来审阅并且确认你的规划是现实可行的。

在规划过程中，项目经理常常会在压力之下做出一些不切实际的计划来迎合利益相关者的期望。计划的可行性非常重要，因此屈服于压力之下而做出的不切实际的工期是对谁都没有什么益处的。

沟通及项目沟通计划

团队成员之间如果没有有效的交流沟通，那么再好的项目规划也是徒劳无功。每一个成员都要清楚地明白他自己对于这个项目的价值和职责所在。在我曾经参与过的一个项目中，项目经理常常坐在自己的办公室里，埋没在自己的`项目规划的蓝图中。可是他的团队中没有其他人知道要完成哪些任务，考试/大因为他从来没有与大家分享过他的计划。不用说，这个项目后来遇到了各种各样的问题，大家开始做那些他们自己认为重要的工作，而不是项目经理安排他们去做的。项目沟通计划是项目管理最佳实践的第四个重要部分。

一个项目沟通计划其实很简单，你只需要用一个矩阵表格列出每一个利益相关者、在项目过程中他们需要得到的信息、提供这些信息的团队成员的姓名、以及交流沟通的频率和方式等。例如，某一个关键的受益人可能会需要书面的每周项目进程报告。那么这个报告应该由项目经理来完成，并且通过电子邮件发送给相关的受益人。好的项目沟通计划可以确保每个利益相关者能够及时地从相关的团队成员那里获取准确的信息。

项目跟踪

最佳实践的第五个部分是监视跟踪项目的范围、进程和成本。

一旦你的项目在确定的计划中开展起来，你需要不断的监视项目的实际进程并将其与计划的进程相比较。考试/大为了做到这一点，你需要从实际操作的团队成员那里获得关于进程的报告。你需要记录下所有不同于计划的费用、耗时和范围。同时你也需要将这些变更报告给你的经理和利益相关者。如果实际结果与计划的偏差较大，你可能需要采取正确的方法来缩小差异。

有很多方法可以用来修改计划以便使整个项目重新回到正确的轨道上。比如重新安排任务的顺序，多项任务同时进行或者引入更多的人力或缩小项目的范围等。

项目经理必须能够不断地平衡三个方面：成本、项目范围和工期。如果他提高三个因素中的任何一个，那么其他两个因素也将不可避免地随之改变。因此，如果一个已经落后于计划工期的项目需要在原定的日期内完成，成本预算可能会因为雇佣更多的人力而提升(尽管在实践中增加项目人手总是无法缩短完成项目所需的时间)，或者项目包括的范围就要缩小以减少工作量。平衡这三个因素(也被称作是项目管理三角)恐怕是最令项目管理者头痛的问题了。

变更管理

几乎所有的项目都会在进行中出现变更，而如何管理变更则是我们项目管理最佳实践的第六个部分。一个项目的关键利益相关者常常会在项目过程中改变想法，或者改变对项目交付物的要求;对于一个跨时很长的项目来说，项目开始时的行业环境会发生变化，从而导致项目初期阶段的很多假设都不再成立。这个变化导致的一个结果就是项目范围和竣工交付物会有变化。如果项目经理盲目地接受所有的变更，那么这个项目就会不可避免地超时，因而超出预算，甚至可能永远无法完成。

变更管理可以帮助项目管理者决定是否采纳某项变更以及何时采纳。这将提升项目成功的可能性，因为项目经理可以有效地控制变更的时间和方式，同时相应地分配资源。不能有效地管理变更也是项目失败的一个重要原因。

风险管理

风险管理是最佳实践的最后一点。任何可能影响项目成果的因素和事件都可以定义为风险。在项目工作中我碰到的风险包括：团队成员缺乏必要的技能;所需硬件没能及时送到工地;主控制室因为暴雨而遭受洪水威胁等等。不同的项目可能遇到的风险也不同;但对于每一个项目，考试/大尽早地识别出项目中的潜在风险并且在计划中做出回应是同样重要的。即使有的风险无法避免，也至少可以减轻其对项目工作的影响。这就是我们所说的风险管理。

你在工作中采用风险管理吗?如果没有，那么可能是因为要管理的风险太多了，并且不是所有的风险都有同样的伤害力。最简单的办法就是尽可能多地识别出潜在风险，然后对每一项风险发生的可能性给一个1到3的级别(3为极可能发生);再按照每项风险可能造成的影响程度评出1到3的级别(3为最严重)，然后将每项风险的两个级别值相乘。我们把得出的这个数值成为风险度。数值越高，风险就越不容忽视。按照风险度排序，项目经理可以选择对前十项风险进行管理，暂时忽略其它的。如果采用这个方法，你需要不断的重新评估这些风险同时对新的潜在风险保持警惕。

没有有效的风险管理也是项目失败的一个主要原因。

概要

简单来说，以上几点最佳实践是每个项目经理都应该注意并且采用的。它们同样适用于不同大小的项目。项目管理不同于其他的科学研究，采用这些最佳实践并不能保证你的项目能够在预定的时间和预算内超质量完成。尽管如此，采用这篇文章中阐述的几点实践仍然能够大大提高你的项目成功机率。