降绩效最佳方法

㈠ 怎么改进绩效

企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。

企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题：

一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识；

二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理；

三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。

其次企业老总要有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的，并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。

(1)降绩效最佳方法扩展阅读

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

㈡ 如何改善绩效

1、减少无效活动。这是改善绩效最直接最简单的方法。任何企业任何个人都可采用。组织员工多问几个为什么，就可以砍去很多无效活动。
2、提升个人技能。这也是简单易行的方法，企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。

3、提升小组技能。企业有组织地提升员工技能更好。投入一定的培训费用，分组培训员工，或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。这类活动投入小见效快受益广，值得大力推广应用。

4、改变工作方式。方式的改变也是创新。企业要鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的改变。有时候改变工作的地点、改变工作的时间都能带来效率的提升。活动先后的组合，优先顺序的排列也是流程优化的内容。

5、改善设备设施。这种方法需要增加企业投入。企业要做好可行性分析，确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。也就是说要用流程优化三大方法中的“价值贡献法”来进行综合评估选择。

6、改变管理方法。这种方法也需要增加企业的投入，至少要增加时间上的投入。需要组织员工进行现有管理方式的检讨，找出不适合本企业实际的管理方式，探讨大家认可的管理标准，放弃增加管理负担而又不能带来绩效的管理手段

㈢ 公司绩效改革的方法和途径是什么

【绩效改革方法和途径】
1、目标管理法
目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。

2、相对比较法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

3、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

4、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

㈣ 绩效改进的绩效改进的方法

1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。
2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。 1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历
2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度 1) 预防性策略与制止性策略
预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。
制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。
2) 正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段
3) 组织变革策略与人事调整策略
针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。 1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬
2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系
3) 组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突

㈤ 降本增效的方法和措施

降本增效的方法和措施

降本增效的方法和措施，每一家企业他们每天的工作就是销售增加企业的效益，老板们就会思考怎么才能节省成本，降低成本，其实降本增效是每家企业重要的工作之一，下面我为大家分享一下降本增效的方法和措施。

降本增效的方法和措施1

一、“降本增效”工作开展的步骤

1、 前期准备阶段的工作主要是：

（1）组建“降本增效”工作小组，包括领导小组和工作小组；

（2）召开“降本增效”工作的动员布置会议，从企业各级领导层面开始，明确“降本增效”对企业发展的重要意义，形成“降本增效”意识；

（3）利用企业各种媒介，宣传发动全员参与，创造一个企业上下人人参与“降本增效”的氛围，让“降本增效”理念渗透到每个员工。同时，可以组织开展收集“降本增效”好建议的活动，激发员工参与的积极性。

2、具体实施阶段的工作主要是：

（1）明确企业全年期望达到的“降本增效”目标值，并且将这一指标逐一分解到每项成本费用项目，同时采取措施，确保层层落实到企业内部管理的最小单元。

（2）企业管理层可以结合全面预算考核指标的分解落实，将各项成本费用逐一细分成部门可控成本和部门不可控成本，对如办公费、差旅费等部门可控成本逐一分解落实，要求各部门必须在规定的预算内使用，对于部门不可控的成本，则按照成本费用形成的来源，明确成本控制总体的责任主体，再由该部门牵头落实。如能源费、修理费等。

（3）指标下达后，要加强管理，控制支出，保证预算指标实现。

3、总结考核阶段的工作主要是：

（1）定期召开“降本增效”工作会议，结合预算指标完成情况，总结前一阶段取得的成绩，分析存在的薄弱环节，同时制订下一步工作措施。

（2）年终根据下达的预算指标完成情况，结合“降本增效”取得的成效，对各部门完成情况进行考核和奖惩，鼓励先进，惩处落后。

二、“降本增效”工作采取的主要措施

1、提高资金利用效率，减少财务费用支出。如果是统一管控模式下的集团公司，可以通过设立资金池的形式，将下属企业资金在各企业之间相互调配，以减少集团外的资金拆借，从集团整体角度降低财务费用。若企业需要对外借款融资，应该与多家银行进行沟通，以争取最优惠的贷款利率。同时，提高内部资金使用预算的准确性，合理调配资金，对暂时闲置的资金，采取必要手段，提高资金的收益能力。如果是具有科技含量的企业，可以充分发挥企业优势，争取各项政府扶持资金的支持或者贷款贴息优惠。还可以通过加快资金周转速度，加快应收账款回收速度或者使用应收账款保理业务，延长应付账款的付款周期等各种措施，减少资金占用，降低资金成本。如果企业产品使用材料的市场价格波动较大，可以使用套期保值等金融工具，来达到保持企业利润水平的目的。

2、加强生产成本定额耗用的考核，提高材料周转效率。降低生产成本是企业“降本增效”最主要的手段，可以按照料、工、费分别采取相应的措施。如在材料耗用方面，制订科学合理的材料耗用定额，并严格按照定额考核材料使用量，以最合理的材料耗用生产出合格的产品。制造费用需要根据具体内容逐一区分变动费用、半变动费用和固定费用，针对费用的不同性质分别制订不同的支出预算。有了定额和预算，在工作中严格执行，最终达到降低生产成本，提高企业效益的目的。

3、提高职工工作能力及单位人工效率。人才是企业的灵魂，只有发挥每位员工的积极性，提高职工的技能，才能将各项具体的“降本增效“措施落到实处。而员工的工作能力、熟练程度和工作责任心，对减少生产过程中的浪费是至关重要的。提高了单位人工的效率，就可能最大程度获得相应的增效效果。加强职业技能培训和生产环节的管理，合理安排人员岗位等各项人力资源，都可以从降低人工成本的角度降低企业成本。

4、节能减排，降低能耗。能源费用一般在企业生产经营成本中占有很大的比重，除了机器运转必需的能耗外，全体员工在日常使用空调、水、电等方面都应养成节约的好习惯，日积月累会是一笔不小的收益。同时淘汰能耗大的落实设备，使用工艺先进的设备，合理安排设备运转时间，均可以减少不必要的能源消耗。

5、加强日常费用支出管理。每个部门通过深入的分析挖掘，都可以找出日常开支的费用中可以节约的.部分，如多使用无纸化办公，减少各种纸张的浪费；外出办事少打车多坐公共交通；减少不必要的会议，或者多采用电话、视频会议的形式等等。

6、加强制度建设，规范各项费用标准。通过制订明确的制度，对出差交通工具、住宿、业务招待、邮电通讯费、车辆使用等各项费用都形成标准支出的范围和幅度，并在实际报销过程中严格执行，规范使用。

7、降本增效的关键点是要提高生产效率，提升产品质量，优化产品的生产周期。通过优化产品结构，提高生产效率，减少产品投入产出的周期，降低报废率，加快材料的周转，减少库存场地的占用，提高各类存货周转率等等措施，都是达到降低企业成本的重要措施。

8、提高资产利用效率和效果。企业固定资产的投入一般会占用很大一部分资金，在资产购置时充分调研，使所购资产符合企业实际需要，避免盲目追求高尖端，且在生产经营中能合理使用，发挥最大效益。对已经购置的资产，经常排查，合理调配，减少闲置设备，同时通过加强设备保养，提高设备管线巡查频率，降低设备故障率。在设备修理方面，充分发挥职工自身潜力，培养企业自己的修理人员，减少设备外送修理。

三、“降本增效”应予注意的事项

1、要以保证产品质量为前提，分清能够降低的成本和不能够降低的成本。降本只是提高企业效益的措施之一，如果以偷工减料，降低产品质量来达到降低成本，那是与初衷背道而驰的短期行为，最终损害的是企业长远的利益。

2、要以人为本，以满足基本生产经营和职工工作、生活需要为前提。比如，对于应该保持一定温度湿度的工作环境，为了降耗，却不开空调，这样所引起的后果，可能是工作效率下降，影响职工健康，甚至影响产品质量，最终会因小失大，失去“降本增效”的意义。

3、降本措施要切实可行，措施要与工作实际情况相符，具有可持续性。企业需要持续发展，产品必须能够与市场需求保持一致，因为适应市场的产品才是最好的产品，而必要的科技投入使企业产品始终适应市场变化的重要因素，对于能够为企业带来长远利益的科技投入，不仅不能降低，还要给予大力的支持和偏重。企业降本的措施很多，但是针对每一项具体措施时，需要考虑该条措施能否持续采取并对企业产生实质的效益。

4、“降本增效”要取得良好的效果，合理的绩效考核措施是必须的，只有激励机制同步跟上，才能提高企业员工参与的积极性和动力，从而取得一定的效果。但是考核措施如果制订或者应用不当，则可能带来反面的效果，甚至可能会形成另一种资源的浪费。制订“降本增效”考核措施时，必须周到、全面。执行奖励措施时，也应该根据取得的最终效果，实事求是进行评价。

5、降低生产经营过程中的成本固然重要，对于市场的开拓也不能放松。“降本增效”的同时仍然需要通过调动营销人员的积极性，积极开拓和培育新的市场，加大现有市场占有率扩大销售，最终增加企业收入，从而增加企业效益。

6、“降本增效”应该作为企业持续发展过程中的长期工作，不能只是一个走过场的活动。持续发展的盈利企业要居安思危，通过“降本增效”，形成全员节约的意识和习惯，增强企业参与市场竞争的能力。只有时刻有忧患意识，才能使企业在竞争中立于不败之地。

降本增效的方法和措施2

1、靠现代化的管理降低成本

要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。

2、靠技术改造降低成本

近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。

3、靠深化改革降低成本

深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。

4、靠过硬的质量降低成本

产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。

㈥ 怎么才能降低绩效管理的成本

绩效管理层很笨常常被企业所忽略，但却是影响绩效管理执行的一个关键因素。在传统的纸笔操作模式下，绩效管理过程工作量巨大，诸如人工发放表格、考核主体填写、表格回收、统计和计算，在此过程中差错难以避免，尤其是统计错误。
宏景软件认为，这些工作正是信息系统的优势所在：系统可以根据设定将各考核主体应进行的评价任务自动推送到其办公系统桌面进行提醒；考核主体可以在系统中对考核对象进行评价；评价完毕各类数据自动存储到服务器中，并自动完成统计、计算；而且绩效管理人员还可以通过系统查看考核工作进程。上述过程完全通过宏景e-HR实现，大量事务性工作都交由系统完成，且消除了差错率，因而极大地降低了绩效管理成本。管理成本降低的直接结果是，一方面绩效管理更容易推行，另一方面是使直线经理和人力资源管理人员能够有更多的经理从事增值性工作。

希望可以帮到你！

㈦ 员工绩效下降该如何解决

任何企业，无论怎样在招聘和激励方面尽一切努力来保证员工绩效，最终都无法避免企业中存在一些持续低绩效的员工。这些低绩效的员工很少能按时完成任务，上级逐渐将他们的部分工作转分配给其他业绩好的员工。就像慢慢地患了某种可怕的疾病，整个部门的工作效率和士气在默默地下降。作为经理，你的愿望是这些人会自动离开。但实际上他们不会，他们一直就粘在那里。这些人留在岗位上带给企业的代价，要高于支付他们工资但不需要他们来上班。原来的高绩效员工，由于不愿承受所背负的额外工作负荷，可能会换工作，去别的公司。客户也会谨慎考虑，还要不要继续和这些低绩效的人保持业务。如果你的部门里有这样的低绩效员工，而你指望他们会自动离开，千万要想清楚：他们可能已经撵走了你的两位前任！那么，有什么办法来解决这个难题呢？

清晰地定义问题、使问题可衡量化
如果你真想为每一个工作岗位设定绩效目标，现在就开始实施。工作效率的降低、时间的延误等等都可以作为衡量绩效的参数（当然建议你使用更正面的词语来设定标准）。与低绩效员工当面沟通，提出绩效期望以及以往的业绩问题点，明确今后的业绩要达到期望值。同时明确会对业绩作持续的跟踪评估，并不折不扣地实施，对于业绩不达标做及时的处理。

实施计划
执行是关键。按计划对业绩做评估和反馈。当发现业绩不达标时立刻提供反馈。虽然你的良好愿望是这些人员的业绩有改善，但实际结果往往是你在为辞退他们做备案记录。无论哪一种结果，及时的反馈、履行惩处措施、持续的跟踪运用是解决问题的关键。

对过程做记录备案
由于最终更可能出现的结果是低绩效员工的离职，所以一定要对整个过程做记录备案。如果尽一切努力后业绩仍然不达标，那就只能将他们辞退。一位成功的管理者曾经说过，“员工费用最昂贵的是我决定辞退他到他实际离开那一段时间。”因为开除员工，尤其是老员工，是件很痛苦的事，可能会让你拖延。但是不对持续低绩效的员工进行处理，将使公司的业务受损。当然，在招聘新员工时，我们都会尽量避免重蹈覆辙。使用规范的招聘流程、来自测评的信息、背景调查以及其它可靠的信息来源，确保我们能招聘到一个高绩效的员工。研究指出，在几乎所有的行业中高绩效员工所实现的业绩是低绩效员工的2倍到9倍！想象一下如果你用一个高绩效员工取代一个低绩效员工对公司的价值；如果又取代一个、又取代一个...

㈧ 绩效管理的方法

以软件开发人员为例：

1. 制定整体策略

绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。

2. 目标和OKR

绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。

3. 绩效考核

虽然在开发方面的考核指标不存在银弹，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：

节奏:

• 交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。

• 部署频率：团队部署代码的频率。

稳定性：

• 恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。

• 变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。

以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。

各类研发效能考核指标

㈨ 年终被打了组内最低绩效，如何做能把损失降到最低

作为一个之前也经历过职场多年也做过管理的，也有身边同事遇到类似问题的职场人，我下面详细来聊聊这个问题。年终被打主内最低绩效，如何把损失降到最低。

2.调整心态跟上级单独聊。

咱们把那个绩效表的问题上面一条一条的捋清楚了，但一定要以公司的角度出发，以公司的利益为主，包括你们团队其次，其次才是你个人的利益。

跟上司沟通的时候呢，一定不能有过激的情绪，咱们就是认识客观的分析，你表明自己的态度，希望对方能理解，这也对于自己这一年的工作有一个交代。

另外在这之前一定要准备好自己接下来的工作计划，并且是有具体的时间点的，就相当于对公司或者对上司做一个简单的承诺，承诺会对公司有哪些具体的贡献啊之类的。

为什么说一定要做好准备呢？因为你的上司那肯定都会问你，你打算怎么做？你的计划是什么？你的计划是不是有一个切实的时间点和可行的。所以咱们不打无准备之仗，这些东西一定要一条条的捋清楚，前面的那些都是基础，这具体怎么聊能不能拼出一个结果，就看你准备的怎么样。

3.放下预期。

前面的一两点做好了之后呢，第3点呢就对这个事情不要有太高的预期，做得好那是好事，那做不好那也就这样了。把这一次事情当做自己一个职场成长的机会，也可能在工作上面有一些没有做好的，那咱们就想办法把它怎么做好，这也是对你自己的一个承诺。

加油 希望你可以做好的

㈩ 可以通过下列哪些方法来改善员工的绩效

1、用人所长。

员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。

2、加强培训。

通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

3、明确目标。

我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准。

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

5、及时监控绩效考评。

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

6、及时反馈考评结果。

在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。