hr最佳抢救方法

㈠ HR如何预防年后的离职高峰

既然了解了员工最真实的离职原因，那管理者如何提前发现和预防呢？

员工离职一般分两个阶段：

第一阶段是从首次萌生去意到随后决定辞职；第二阶段是从决定离职到真正一走了之。

有数据研究证明，员工从萌生念头到真正离职，35%的人表示需要6个月到1年，25%的人表示需要3-6个月。

也就是说管理者若在第一阶段让他们回心转意，并成功激发其工作热情的机会更大。

若管理者没有提前洞察及关注到员工的异常情况，等到他们向你提出辞职的时候，一般可挽回的余地是零。最多只是时间长短而已。

这就是，为什么很多HR会抱怨现在的员工很现实，前一秒还是个遵守制度的好员工，一旦提出离职了，就急吼吼的要马上办理离职手续，全然不顾你岗位有无人选接替，翻脸变成了不知道感恩的“白眼狼”。

管理者与其在事发后无意义的抱怨，不如更尊重人性，做到真正关心员工，关注他们成长和心理需求。

在初次发现异常时就足够重视且第一时间考虑针对性预案，不断优化和改善企业机制，才能真正有效降低离职率，这才是所谓的以人为本。

㈡ 急救中hr是什么意思

在急救中HR可以有两种意思，一是指心率（heart rate），二是指心律（heart rhythm）。但是通常这里的HR都是指前者，它基本等同于脉搏（P，pulse），是最基本的生命体征之一。

㈢ 如果HR50房性心律50次/分,没有颈动脉搏动(PEA-无脉性电活动),需要除颤吗

对确认为电-机械分离的患者，是不应进行电除颤的。

在这里涉及到两个点，分别是电除颤操作的适应症和心跳骤停的表现类型。

首先，电除颤的适应症包括了心室颤动、心室扑动和无脉性室性心动过速（注意，是无脉性室速，而不是PEA）这三类。

而心跳骤停的表现则主要可分为心室颤动、电机械分离和心室静止这三种表现。

在这里，除了除颤适应症以外的心跳骤停表现均不应进行电除颤，因为这只会造成心肺复苏等有效抢救手段的延后，从而影响患者的预后情况。

㈣ HR的工作被动变主动，有哪些方法

在职场上作为一名hr属于被动的一个状态的话，确实是非常的糟糕。因为这不仅会影响自己的工作效率，同时的话对整个岗位的运行也是带来了一定的关卡之处。因为一旦处于被动状态就说明整个离职率高，一方面要面对整个公司的人才储备考虑。

另外一方面的话因为公司的一些福利待遇政策之类的，不能够及时的跟上，导致人才流失率严重。而这个时候如果不能转为主动的一些方式的话，可能连自己的饭碗也会不保。

三：学会及时反馈。

再有就是，当自己处理事情遇到瓶颈时，要学会和上级及时沟通问题，毕竟老板们见过的各种疑难杂症比普通专员多了。及时的和老板进行沟通和反馈，不仅能够快速地得到解决方案，同时的话自己在处理事情上也能够得到效率的提升，同时达到质量的飞跃。

㈤ HR如何帮助用人部门迅速确定候选人呢

大家好，我是一家公司的招聘经理，经常遇到这种情况，用人部门反馈几个候选人都还行，但是就是不愿意定，非得再看几个，但现实是能约到这些还可以又有意向的候选人已经很费精力了，有时候觉得部门迟迟不定人是他们还不着急，所以我也就消极处理。但是这样很容易把合适的人也拖没了，怎么能说服用人部门快点敲定呢？

这种情况在很多公司都会存在，相信只要做招聘的都会都有遇到这样的现象，很多时候我们花了九牛二虎之力通过各种渠道，打了N个电话，做了N次沟通，好不容易找到几个不错的人选，这个时候用人部门负责人却告诉你再看看、再等等，此时招聘宝宝们心里的苦，心理的愤怒，谁能懂，这种着急、焦虑、无奈的感觉谁能懂，但不管怎样，消极应对肯定是解决不了问题，搞不好最后部门反而黑你，需求的人员未及时到位导致我们工作很难开展呀，在不及时确认人选的背后其实还有很多问题需要解决，所以唯有积极应对，拿出打不死的小强精神来，找到原因及应对方法，为我们付出找到相应的回报。

我们先看看部门迟迟不定人选的原因是什么？透过现象看问题的本质，才好对症下药

收起小三角形

一、寻找问题的真相，才有解决好方法

第一：招聘需求方面的原因

首先我们可以从招聘需求上寻找原因，部门提出用人需求是否了解清楚，这里的需求包括对候选人能力、到岗时间、薪酬设定以及在部门里承担的角色甚至于部门的业务状况等等，而不仅于岗位说明书上的那些要求，而有的部门本身并没有某个岗位的人才需求，只是公司层面认为需要设定，但其实用人部门负责人是抵触的，所以当HR推荐人选时，部门不急于确认。有些部门负责人的概念是人多好办事，所以有时候会以各种理由向公司提出用人需求，制定人员编制时也尽可能多考虑加人，但实际有些岗位根本无需增加，所以真到有候选人的给部门时，部门一时却无处安排，但又不想就此减编，反正不着急用人那就再看看吧，殊不知这种做法害惨了做招聘的宝宝们。

第二、从部门管理方面找原因

有是部门提出的用人需求其实是伪需求，他们所谓的缺人，根本不是真缺人，而是缺管理，部门人员分工不明确，出现某些事件没人做的时候，就提出要人，还有一些情况是部门负责人对部门某个岗位人员不满意需替换，但却迟迟不做出处理决定，一边又要求HR尽快招到人员来替补，但事实部门负责人自己都没有想要需求人才的具体安排，当然只能告诉HR再等等，再看看了。

第三：从部门负责人身上找原因

HR应该与部门负责人对候选人的情况进行充分的沟通，对部门负责人评价的“还行”究竟是怎么个“行”法，是指综合素质呢还是指专业技能或者仅只是用人部门的面试印象，这个“还行”究竟有没有达到部门对人才的需求，还有每个人的性格和管理方式都有所不同，所HR也要对部门负责人的为人处事有一定的了解，比如有些部门负责人其实是有选择困难症或是决策困难症的，这个时候HR就需要通过一些方法推一推他。另了解部门负责人自己是否已经有合适的人选推荐，只是暂时无法到位。

第四：HR从身找原因

出现这类问题，HR除了寻找外部原因，还需从自身寻找原因，人员需求分析是否做到位，是否有完善的招聘规定及流程，是否有要求部门给每个候选人的登记表中写明面试情况，是否有定期与部门负责人对接沟通需求，只有积极的寻找原因，才能解决问题。

不管出于什么原因，我们核心的目的第一不希望我们的千辛万苦寻找的人才流失，第二不希望由此承担人员未及时到位的责任，故建议软硬兼施，互帮互助的方式解决问题。

二、制度层面去管控，软硬兼施都需要

1、从完善制度上提升决策效率

首先，人力资源部门应从招聘需求着手调整，严格把控好各部门提出的招聘需求岗位的必要性，避免人才需求提出的随意性，很多部门负责人因为对人力资源管理缺乏认识了解，所以没有办法做到相对科学的定岗定编，只凭经验提出需求，所以人力资源部尽可能的做到对部门提出的人才需求一分析（分析部门提出的合理性）、二沟通（沟通对人才的各项要求）、三确认（再次向部门确认需求，确保已充分了解），其次，公司可以在招聘制度及流程设定，人力资源部、用人部门的责任分工及对应承担的责任，要求部门从收到人力资源部推荐到确定录用的时长，无特殊说明原因，超过时长确认的，部门需承担人才流失的责任，只有将招聘一部分的责任也落实到部门的身上，部门才会重视，不然就是经常出现部门工作完不成HR人员没到位啊，部门业绩下滑HR人员没招聘够，此类事情层次不穷的发生。同时在人才面试登记表上一定要求部门签下对面试者的面试评者及处理决定。

如案例中，如果用人部门反馈几个候选人都还行，但是就是不愿意定，非得再看几个时，招聘经理就要要求部门在人员面试登记表写明评价及处理决定，除了有助于推进部门做出决定的进度也为日后追责留证剧。

（以上供参考）

2、指导部门如何选择候选人

前面有说到有些部门负责人因性格关系，有选择困难症或是决策困难症的，或是刚晋升到管理岗缺乏对人选判断能力等，这时，HR可以通过一些方法帮助用人部门做决定。

以上供参考，具体可根据不同岗位进行不同条件及不同占比的设计。

3、及时沟通，适当施压

对于与部门之间的配合，首先主张的肯定是多沟通，多站在对方的角度去配合工作，但沟通多次均无效果，若不想让自己的辛苦付出毫无价值，就需要学会适时的向上汇报，如部门迟迟不愿确认，可以发邮件提醒，同时抄送给自己直属领导及对方部门的直属领导，说明候选人情况及候选人动态，希望部门能在什么时间给予确认，以防止合适人才流失，这样做的目的，第一能通过分管领导给用人部门压力，让用人部门尽快确认，第二能让分管领导知道招聘工作的开展进度，明白招聘工作的难处。

三、自我修炼很重要，遇事还需找方法

其实人力资源部在与部门之间在日常配合过程中会存在各种各样的问题，但不管遇到什么，保持良好积极的心态，遇到问题尽量的寻找问题背后的原因及解决办法，才是对提升自我能力和价值有意义的做法。

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㈥ HR必学的面试方法和技巧

HR必学的面试方法和技巧

面试是获得工作的敲门砖。你有没有认真研究过面试技巧呢?下面是我分享的hr不会告诉你的面试技巧,希望对你有用。

一、如何灵活运用面试题目

1.面试中的尴尬局面

目前，考官在面试中正经历着一种越来越尴尬的局面，即应聘者的反测试能力越来越强。追本溯源，是面试题目类型的高度模式化和统一评价标准的缺失使然。

所谓高度模式化，是指不同企业的人力资源部门经常向应聘者提相同或相似的问题。其中的典型是，"你为什么愿意来我们企业来工作?"应聘者对此早有准备："贵企业太好了!贵企业发展前途光明!贵企业……"此类题目通常在网上能找到数种"标准答案"，仅依招聘岗位的不同有微弱变化。

统一评价标准的缺失：

尽管不同企业的招聘人员资质有差异，水平有高低，却往往都会煞费苦心地设置一套标准化表格，涵盖了面试中要参照的各项指标、提问的所有题目、对应聘者的评分表等。但事实上，面试者在评分时，基本上依然各自行事，业务部门主管进行面试时尤为明显。

从表面上看，是因为招聘人员可采用的面试方法太少;但探究深层原因，是统一评价标准的缺失所致，即招聘人员在面试过程中无法准确地把握评价点的所在。由于缺乏相关专业化训练，通常在给应聘者评分时会基于个人经验而行。

2.面试题目的常见类型

根据题目设计的角度，招聘人员可将传统面试中常见的问题分为六种类型：

导入性问题

所谓导入性问题，是指考官在面试开始之前，以闲聊的方式向应聘者提问。例如，"你叫什么名字?""你是哪个学校毕业的?""你家住哪儿?"等等。对于这种类型的问题，应聘者往往可以不经思考就给予应答。

导入性问题的设计初衷是创造比较融洽的面试氛围，消除应聘者的紧张情绪。由于时代的迅速发展，已经难以发挥其应有作用，相反，应聘者似乎已经不是很紧张，考官却陷入忧虑：如果对应聘者判断不准确怎么办?

在新的环境下，考官应当赋予导入性问题新的功能，抓住它们使应聘者消除心理防范的特点，一招制敌，彰显考官水平的高下。

(1)【案例】

"简单问题"不简单

某化工企业要招聘一名市场总监，对应聘者的要求是：在该行业有五年以上工作经验，并有三年以上市场总监经验。最关键是要有比较成熟的客户群，最好掌握大量外地客户资源。岗位年薪是60万-70万，因而吸引了大量应聘者。最后，企业选取某猎头公司推荐的一名应聘者进行面试。

考官首先从导入性问题入手，与应聘者闲聊。通过简短的提问，他得知应聘者的基本情况：家住得较远，坐了两小时地铁前来面试，其爱人是护士，有个一岁半的孩子，父母都在老家。考官做出如下判断：对于一个在该行业浸染多年，年薪能达到60万-70万，有固定客户群的高管来说，首先，居住地不应该在离市区偏远的地区;其次，有高管经历的人到其他单位面试应当非常正式，即使不开车也要打车，否则其职业素养值得怀疑。

考官建议企业重新对应聘者进行背景调查。果然，尽管该应聘者确实担任过某企业的市场总监，但上任才一年，渠道尚未建立，并且原来主要做技术方面的工作，后来涉足市场部门，实际上远未达到招聘要求。正是通过几个看似简单的导入性问题，这位专业性很强的考官就看出了应聘者的深浅。

简单问题看优势

中国移动曾在某高校招聘客户经理，要求应聘者应变能力突出。考官在对众多应聘者目测后发现，有个小伙子尽管穿着不太得体，但双目炯炯有神，骨子里透着精明，便决定对他进行考验，要求其用一分钟时间做简单的自我介绍。

在对方介绍到一半时，考官突然打断，让他以"1、2、3"为题重新介绍。小伙子马上回答道，他在校期间曾获得一项国家级奖励，参加过两次较大的社会实践，交到三个非常好的朋友。足见其反应之快，考官又是通过一道简单的导入性问题，发现了应聘者的真正优势。

由上述案例可见，面试技术本身是"一把刀"，放在初学者手里，它就是一把"笨刀"，对于"武林高手"来说，"手中无刀，心中有刀"。看似简单的问题并不是没有利用价值，反而具有很深的潜力，关键要看考官能否将其发掘出来，管中窥豹，透析应聘者的本质。

行为性问题

行为性问题也称行为面试，是为考官和应聘者普遍接受的一种方式。其特点是通过考察应聘者在以往经历中的表现，对其能力进行判断，并预测其未来绩效。

常见的问题有："你在过去某个特定的情况下表现如何?""你最成功的案例是什么?为什么?"等。

情景性问题

情景性问题的特点是，题干部分往往是不曾发生过的"假如"、"如果"等假设性的情景。

常见的问题有："如果你是该企业的市场部经理，你会怎么做?""如果你在陕西的市场始终打不开局面，会采取怎样的措施?"等。

智能性问题

智能性问题主要考察应聘者的逻辑性和综合分析能力，设计这类问题的企业往往对应聘者的智商要求比较高。

典型的问题是：在三间房间外面，有两个开关控制房间的三盏灯，你只能进去一间房间一次，那么将如何判别哪个开关控制哪个灯?

意愿性问题

意愿性问题主要考察应聘者关于应聘岗位和企业的真实意愿，简单来说，就是"你想怎么样?""你愿意怎么样?"等。

常见的问题有："你愿意在一个什么样的企业中工作?""你喜欢与什么样的人打交道?"这类问题的效度通常很低，应聘者可以事先准备好非常理想的答复。比如，针对第二个问题，应聘者可以回答："我本人有双面性格，既喜欢开朗的人，也喜欢内向的人……"

招聘人员在设计意愿性问题时，一定要从反方向出发，将难题抛给应聘者。例如，当企业对要招聘的市场经理不设底薪时，可以向其提问："你是否能接受没有底薪的工作?"

应变性问题

应变性问题主要考察应聘者的情绪稳定性和应变能力，也是在面试中被普遍采用的一类问题。

常见的问题有："当领导在讲话的时候出现错误，你该怎么办?"等。

3.面试题目的灵活应用

在常见的六类问题中，效果相对较好的是行为性问题和情景性问题。

通过情景性问题分析应聘者过去的行为，是对其他未来绩效最好的预测，通过情景性问题考察应聘者在特定情景下，如何完成任务能彰显其综合能力。这两类题目既可以单独使用，也可以混合使用。

对于应聘者的团队合作能力，如果用行为性问题考察，可以问对方："你曾带领自己的团队完成最好的一件任务是什么?请给出详细的介绍。"紧接着便可以根据其回答进行深度追问。如果用情景性问题考察，可以问对方："假如你是某企业一家分公司的经理，所带团队的成员都很年轻，素质也很高，但业绩一直上不去，调查证明，不是该地区的市场需求不大，而是团队内部存在矛盾，你将如何带领团队走出困境?"

对于面试题目中，行为性问题和情景性问题的使用，值得注意两方面问题：

有效地选择问题

对于有工作经验的应聘者，要尽可能地多用行为性问题，了解他们的经历;没有工作经验的应聘者，要尽可能多用情景性问题，以此发现其具备的潜力和素质。

高效地运用问题

招聘者应该尽量在使用行为性问题无效的情况下，再用情景性问题。在面试过程中，尤其是有管理经验的应聘者思维跳跃性比较大，即使考官再进行深度的追问，往往无法得到完整地答案。此时可以判定行为性问题失效，招聘者应当考虑尝试情景性问题。

(2)【案例】

救急的备用问题

某银行的一次招聘会上，考官在考察一位应聘者的的执行力。

考官问道："在你过去的工作经历当中，你带领自己的团队执行得最好的一个项目是什么?"应聘者马上开始陈述，时间跨度很大，一会儿2009年，一会儿2006年，一会儿又2005年，把几件事搀和在一起，不知所云。

考官强压怒火，打断对方，换了一道问题："假如西南某省又发生了地震，你们银行接到命令，要对当地一家分行定向救援。当地的抢险人员不知道应当最先抢救银行的哪些东西，你需要带领一个5人的团队，在24小时内进入灾区对分行施行援助，你会如何完成这项任务?"

紧接着，考官又设计出几个假设性的情景。例如，"当地的交通已经完全中断，你已经不能在预定时间内进入灾区，会通过什么样的手段达到目的?又将如何向领导汇报工作进展?"通过几个典型的情景性问题，考官把应聘者的思路拉了回来。

因此，考官在面试之前都要至少准备两道问题，当其中一道无法有效发挥作用时，可以采取备用问题，使面试工作顺利进展下去。

二、如何进行面试题目设计

在传统的面试中，考官提问的普遍流程是：首先，设计概括性的问题考察应聘者。例如，在考察应聘者计划能力时，提问"你是如何制定人力资源部的工作计划的?"其次，根据应聘者的回答进行追问。追问的问题往往是没有经过提前设计的。最后，制定一张简单的评分表敷衍了事。

传统追问的题目更多强调的是STAR四要素，即这件事情发生的背景是什么?目标是什么?你采取了哪些措施?最终的结果是什么?这种追问技巧已经被很多应聘者所熟知，从而事先准备好回答的套路，使得追问的效度大大降低。

传统追问问题遵循STAR四要素：

①S：Situation，情景;

②T：Target，目标;

③A：Action，行动;

④R：Result，结果。

在新环境下，STAR四要素面试流程的效率越来越低，进行面试技术革命迫在眉睫，重点就在于要对面试题目进行设计，使追问题目标准化。

1.基于素质剖面的追问

在进行技术革命的面试中，考官应当基于企业对应聘者所要求的素质剖面，设计标准化问题。

基于素质剖面的追问，通常包括三种形式：

应变能力面试

以典型考察应变能力的问题为例：

"假如你在陪同领导出国进行商务谈判，在与外方谈判的过程中，领导在对几个重要销售数据进行介绍时，出现了明显的错误，你会如何处理?"

基于应变能力的素质剖面设计问题，通常会得到的结果如下：

第一，应聘者能否比较理智地分析、介绍错数据可能导致的后果，即一方面是对谈判的影响，另一方面是对企业声誉的影响。

第二，应聘者在事件发生后是否足够灵活，是假装不知道，还是积极寻求解决方案。

有的应聘者可能会选择自己把责任揽下来，有的应聘者可能以写纸条的方式让领导自己纠正，有的应聘者会在递给领导纸条说："这是我们刚刚收到的最新数据。"显然，第三位应聘者的应变能力最强。

基于素质剖面，考官不需要对STAR四要素都进行深入的追问，而是首先根据应聘者的回答，判断已经回到的剖面问题，针对其没有回答的剖面进行追问，从而对其素质进行深入挖掘。

半结构化面试

在传统的面试中，结构化面试是一种常用的方法，其最大特点在于，事先对面试的指标、题目、评价标准、实施程序都进行了标准化的设计，针对所有应聘者的问题都一样。这种方法保证的是形式上的公平，但同时正面临着越来越多的挑战，例如，对于企业来说，他们最终想要的不是公平，而是对应聘者素质的深度把握。如果应聘者对相同问题的回答都不一样，是否应该针对其个性化的回答进行深度追问，因而，半结构化面试的方法应时而生。

半结构化面试方法强调，一定要允许考官对应聘者进行深度追问。基于素质剖面，考官应该重新审视之前考察应变能力题目的结构，把题目更名为题干，此时题干将不再起关键作用，它仅仅是引起谈话的引子，给考官制造深度挖掘信息的机会。应聘者讲述的事例仅仅是一个载体，考官真正要关注的是，应聘者在完成事件的'过程中体现的素质。

行为面试

以传统面试中的典型问题为例：

"请举出你在过去的工作中与别人一起完成的最出色的一件事。"

这道问题的表面效度往往很高，看似考察了应聘者的团队合作能力。但事实上，应聘者往往马上察觉到考官的意图，从而做出看似很好的反应。如果考官没有事先设计标准化的追问的题目，会立即陷入被动状态。

强调的重点在于行为面试，即基于胜任力的行为面试要点，并不在于题干本身，重点在于追问。对应聘者的行为进行追问，主要包括如下典型问题：

第一，考察应聘者目标管理能力的行为性问题为例："在最近半年的工作中，你带领团队完成较好的一个项目是什么?"

第二，考察应聘者对目标的敏感性问题为例："你认为这个项目的目标是什么?"

第三，考察应聘者能否对目标进行有效转化的问题："你是怎样基于这个目标制定实施计划的?"

第四，考察应聘者能否对目标进行有效的分解的问题："你是如何对自己的项目进行成员分工的?"

第五，考察应聘者能否根据客观实际调整目标的问题："你在实施计划过程当中遇到了什么样的状况?你是怎样应对的?"

由此可见，考官的追问题目不是泛泛地考察应聘者的目标管理，而是完全取决于素质剖面，如此对应聘者做出的评价客观性相对更高。

2.情景题目的追问

情景题目是指通过给应聘者假设身份，告之其问题或者状况，引起其行为反应。虽然仅是假设问题，但是需要注意两个要素：一是要告诉具体的身份或角色，二是告之面临的问题或状况是什么，需要做什么。

【题目假设】

"你被单位派往广州分公司担任经理，公司在广州市场一直没有打开局面，但竞争对手在广州市场的年增长率远远超过行业平均水平，说明该行业在这个地区的市场潜力很大。广州分公司的员工素质都不错，而且市场开发预算充足，你会如何尽快提升分公司的销售业绩?

在这个题目中，考官首先给出了假设的身份与角色：广州分公司的经理，假设的问题或状况：第一，企业没有打开局面;第二，这个地区有充分的发展潜力;第三，员工素质都不错;第四，预算还很充足。假设情景所要引发的反应是：你会如何尽快提升广州分企业的销售业绩?

这是一道典型的情景性问题，情景性问题包含三个要素：第一，有一个假设的情景;第二，情景中包含问题;第三，有所面临的问题或状况。

对于情景性问题的追问，传统上的考官更多的会关注："你为什么会这么做?你这么做出于什么样的想法?"在今后的追问中，考官应当更关注结果，比如，"你会怎么样?如果怎么样"这种情景方法所取得的效果会更好。

题目设计"三步走"

在面试题目和情景题目进行设计，主要分为三步：

第一，梳理面试的维度和指标。在梳理的过程中也要"三步走"：首先，确定指标是什么;其次，对指标进行素质剖面;最后，细分每个指标下的具体的行为。

需要注意的是，这个过程并不是在完成面试题目的设计之后才实行，而是在确定选拔标准的时候已经完成。

第二，寻找关键事件。在这个环节中，考官可以通过对招聘岗位的职责、任务进行分析，结合在该岗位上经常遭遇的典型事件获得。实际上，这个过程在开发胜任力指标中已经通过访谈获得了。由此可见，不能把制定选拔的标准与设计题目看作完全割裂的阶段。

第三，设计面试题目。面试题目的设的设计，考官要根据招聘对象的性质，确定选择问题的类型。推荐的做法是，先用行为性题目，后用情景性题目。因为前者的题干较短，设计相对容易。

面试题目设计出来之后，千万不能直接将其应用于实战，而是要先做试测。有效的办法是：将题目拿给几个同事，听取其对题目的理解，检验是否与自己设计的初衷一致。如果不能达成一致性意见，就需要对题目的措词进行修改。

投射面试新方式

在行为题目基础上，出现投射面试的新方式，其设计初衷在于尽可能地掩饰面试的真正目的，有意使用表面效度低的问题，使应聘者难以有效地了解考官真正的考察点所在。

常见的问题有："你如何评价原来的领导?他让你感觉很舒服的特点是什么?有哪些是你难以接受的?"这与传统问题中"你原来的领导如何评价你?"相对立，使得应聘者难以揣度考官的目的。这就是投射题目的特点，但它通常也存在风险。一旦应聘者错误地理解了问题的意思，很可能导致与选拔指标无关的答案。

综上所述，要进行面试技术的革命，只有综合素质剖面的追问和情景题目追问，两种形式对应聘者进行考察，才能达到更好的面试效果。

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㈦ hr 什么是激励员工最好的方法

精神火柴摩擦法：升华管理的概念
着名管理顾问尼尔森提出：“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。”我们不禁会问，这些更有效率的方法或者叫做法则的东西，到底是什么呢？如果我们不小心违反了它们，难道真的会受到惩罚吗？
激励法则一：认可——划出员工的热情
毫无疑问，这是一个非常行之有效的方法，如果你有意或无意间不断地违反它的话，你身边就不可能有干劲十足的人。
认可有很多种不同的形式：从提升某个人在公司中的地位到简短到只有几行字的感谢信；从你介绍一个下属的方式到你看似不经意间提到的对公司里鲜花摆放的满意程度；从鼓励你的助手接受杂志的访谈到全公司的员工一起坐在会议室里观看他们在央视频道《绝对挑战》节目中的露脸。为了获得这种结果非常短暂的认可，人们往往会尽自己最大的努力去实现它。
因为在所有人看来，即使是毫不起眼的认可，都是人生中非常重要的时刻，它美好犹如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，让你看见希望在握。阅读：让员工学会自我欣赏
激励法则二：参与——企业生存的氧气
通常，与人们在工作中被对待的方式相比，人们被使用的方式似乎更能激发他们的好奇心和动力。如果人们觉得他们正在成为一个计划和项目的不可分割的一部分的时候，那他们的积极性会空前高涨。这一点也使我们充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面。
还是来思索一下划亮火柴的一个最重要的因素吧：氧气！是的，如果我们奢望在没有氧气的前提下去点燃火柴，很显然这是多么愚蠢而又不现实的做法。但是否你也会如此这般地想到，如果没有看似普通却无处不在的氧气——员工的参与，那么思想和创意的火花是永远也不可能被划亮的！
激励法则三：乐趣——持续动力的源泉
人生的本质是在寻找一种快乐的满足，职业的本质也是如此。如果能把这种满足加以引导，比如，工作上的成就感所引发的快乐，就一定会对员工持久的热情起到惊人的效果。我们不妨把一个职业经理人的工作也看成是一个大游戏的一部分，前提是凡参与到其中的人都以寻求乐趣为前提。在这个游戏中，无论是划亮火柴的人，还是被点燃的人，都无一例外地被游戏吸引而全情投入。也只有如此，人们才会在一个工作的乐趣消失后，不断地探索着新的工作的乐趣。
一直以来，火柴早就已经不是我们获得火种的惟一方式，可是，它仍然被我们保留的理由很简单：我们从中所能汲取的乐趣！
激励法则四：燃点——尊重人性的关键
选择燃点是激励员工的关键，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被点燃的部分一样，当你摩擦它的正确地方的时候，才能适时地划亮它。如果火柴潮湿或者已经破损了，无论你再如何努力地再三尝试，也只有失败的结果。每一个员工的“燃点”都不尽相同，比如有的人重视和谐的工作环境和开放的沟通渠道；有的人需要明确个人在企业中的前途和是否有充分的培训机会；还有的人非常注意自己是否有足够的隐私空间以及平和的人事安排。

职业经理人在公司内部应该营造一种浓厚的“氛围”：尊重他人就是尊重自己。如果一个有前途、有才干的下属有一天突然要求辞职，那绝对是一件令人遗憾的事情。但应该深刻检讨的实际上不是员工本身，关键在于那个不懂得点燃他的人。
激励法则五：目标——获取成功的希望
职业经理人，总经理，销售总监和经理们，请你们不要忘记一点：不要把目标制定得太高，要符合实际。令人沮丧的是一些人总是认为高目标可以激发人们的斗志，因为在他们看来，只有高目标才是一种挑战。然而，如果大多数人都认为这是不可能完成的任务的话，结果将是整个团队都对此失去信心。
虽然说星星之火有时候的确可以燎原，但是在实际的操作中，切记还是不要将自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先点燃了一支能熊熊燃烧的火把再说。
激励法则六：宽容——允许点火失败
当我们在划一根火柴的时候有两种必然的可能：成功或者失败。有些火柴我们要划过很多次才能燃烧起来，而有些甚至就不可能再被划亮了。把“敢于失败”作为企业的文化理念，是职业经理人宽容和成熟的开始。因为激励会带来变革，而变革必然伴随失败。如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生。在工作中采取一种“敢于失败”的态度，使员工敢于正视自己的“失败”，其实是职业经理人的另类激励。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”
宽容的意义在于承认失败是一种奉献，事实上，失败乃成功之母。没有失败，就没有最终的成功。从这个意义上说，没有失败的员工，也就没有成功的管理者。
一句俗话是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。”如果把这句话套用在管理上，何尝不是如此。除非它自己愿意，否则马儿不会喝水，谁都不能逼迫它；激励员工士气的道理也一样：除非员工发自内心愿意努力，否则再多的鞭策也是枉然。

㈧ HR将如何平衡老板与员工间的利益关系

hr如何平衡老板与员工之间的利益关系？

HR必须具有较强的沟通交际等能力。

一、坚持处事原则，公道正派。作为HR在处理事情方面一定要坚持原则，不能为了溜须拍马老板而侵害了员工的根本利益，恪守经理人的职业道德和准则，处事公平、公正。

二、做事努力，但求无愧于心。HR在处理任何事情时，尽自己的最大努力做好，无需面面俱到，让绝大多数员工满意即可，无愧自己的良心。

三、运用交际艺术，沟通双方。HR要具备的条件很多，但语言表达能力尤为重要。在沟通老板与员工的问题上，应该运用交际艺术，本着尊重对方、友好协商的方式，与老板和员工间进行充分沟通协商，避免“命令式”交谈，让对方知道HR良苦用心，即使事情不成，大伙也知道你的一片丹心。

四、协调双方，陈述关系。当HR在协调老板与员工的关系时，HR一定要陈述清楚事情原委，利害关系，让老板知道事情的重要性，让员工知道企业解决问题的困难及想法（如：工资福利待遇问题），从而使双方达到相互体谅。

五、耐心做好思想教育工作，树立正确观念。HR要做好员工思想教育工作，引导员工树立正确的人生观、价值观和责任观，正确看待企业和个人的利益。

六、开通必要的沟通渠道，让员工反映的问题得到有效解决。HR要得到老板的支持，在企业中开通员工与上级之间的沟通渠道，逐步建立企业高层与基层员工沟通诉求平台，例如：定期召开高层与基层员工民主生活会、座谈会，设立总经理投诉信箱、邮箱和网络QQ******流平台，让员工的问题能够让企业高层了解，便于解决问题，防止矛盾的进一步激化。

㈨ HR最需要的九个薪酬谈判方法，都是哪九种

在现在这个时代，招聘企业满意，招聘本人想要的人才，很难登上蓝天。，很多HR心里经常苦恼的不是真的能找到这样的人，而是在你喜欢某个人才的时候，在彼此相处的时候，夹在工资协商的门槛上。申请人想要的报酬公司不能给。如何协商？薪酬谈判必须实现两个目标。吸引和鼓励人才，是保障内部员工的公平。

工资分为什么样。工资结构上有工作岗位工资、成果工资福利工资申请者从一开始就知道工资是多少，转移多少，该怎么回答？在回答这些问题之前，我们需要知道公司工资的底线和上限。如果只告诉入职申请人工资范围的下限和中间值，就可以为公司筛选对工资期待较高的申请人，还可以留下协商空间，并在遇到经验丰富或条件较好的申请人时提供向上调整的弹性空间。我想知道申请者在宽带薪酬设置中的段数分配比率是多少，但如果公司没有实施，在这种情况下，薪酬该怎么说呢？

㈩ hr招聘人员的技巧和方法

作为人力资源部门，掌握着一个公司发展与否的决定权,一次面试的时间往往不会超过一小时，其影响却可能长达数年，以下介绍一些具体的面试技巧。以下介绍一些具体的面试技巧。
技巧一：在招聘营销人员的过程中，主考官列举出 20 多种（甚至更多）营销方案，让 应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，既达到考核应聘者的分析能力的目的，同时又向应 聘者展示了主考官的实力。从而会让招聘者感觉到，这家公司人才水平很高，公司一定很有 前途。