做决策可以使用哪些方法

Ⅰ 决策的方法有哪些

决策的方法有综合评分法、比较分析法、名义群体法、特尔菲法、头脑风暴法等等，参与决策是培养管理人员的方法，年轻的管理人员通过参与决策可以逐渐熟悉公司所面临的关键问题。
决策是指决定的策略或办法，是人们为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维操作过程，是信息搜集、加工，最后作出判断、得出结论的过程。决策是人们思维过程和意志行动过程相互结合的产物。

Ⅱ 决策的主要方法有哪些

现代决策技术发展了大量的决策方法，有决策树、现值分析、矩阵汇总。收益矩阵、博奕论、边际分析、费用效果分析、风险分析、优选理论、人工智能、加权评分等，这里介绍几种比较常用的决策方法。
（1）决策树法
风险决策是指在不确定情况下的决策，在工商企业经营中经常需要进行风险决策，决策树法是风险决策中应用最广、效果最显着的方法。
决策树是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达出来。
举例说明：预计今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7），但也存在销售量减少的可能（概率0.3）。公司面临几种可能的选择：
第一，扩建厂房更新设备，若以后公司产品的需求量扩大，公司将成为市场领先者，获得很大收益；若需求量减少，公司将亏损。
第二，使用老厂房，更新设备，无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小问题。
第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要问题是两次投资总和大于一次投资。
以上问题是现实问题的极大简化，但可以使我们对决策树有一个基本理解，当然决策树也能用于复杂问题的决策。上述问题的三种可行方案的具体情况见表：
现在看看如何根据这些情况选择最佳方案。根据三种可行方案情况画出决策树：
由决策点引出的若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态的情况和可能的概率。本例有两个决策，决策I是当前扩建厂房更新设备还是仅更新设备；决策II是一年后销路好时是扩建厂房增加设备还是维持原状。各状态结点的期望收益如下：
结点④：100×1.0×4
=
400（万元）
结点③：300×1.0×4－400
=
800（万元）
由于800＞400，所以决策II择扩建厂房增加设备。
结点②：（60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7）－400
=
320（万元）
结点①：[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5]
－700
=
275（万元）
决策结果为目前仅更新设备，并不急于扩建厂房，因为状态结点②的预期收益320万元大于状态结点①的预期收益275万元。
（2）矩阵汇总法
许多决策者希望能把抉择中所必需考虑的各种因素集中到一个焦点，通过给各种因素一个重要性权数，就可以作通盘考虑。矩阵汇总法就是基于这种思路。
举个例子：某公司有四种产品可以发展，其明年的预计利润与市场占有率各不相同，具体情况如表所示：
公司因为资金有限，只能全力发展其中的一种产品。公司既不希望只考虑近期利润而忽视长期考虑--市场占有率，也不希望过分重视市场占有率而置眼前利润于不顾，因此，打算综合权衡利润与市场占有率。公司觉得财务报表必须让股东满意，因此，利润的重要性大于市场占有率，但又深知不可忽视市场占有率，因此给利润的重要性权数为0．6，而市场占有率的重要性权数为0.4。
把利润最高的B产品250万元利润算作利润指数100，按比例计算出其他产品的利润指数，再计算出利润指数加权值。把市场占有率最高的D产品的市场占有率作为100，按比例计算出其他各产品的市场占有率指数，再计算出市场占有率指数的加权值。将利润指数加权值与市场占有率指数加权值加起来得到总分：
由于D产品总分83为最高，因此决策发展D产品。

Ⅲ 常见的决策方法有哪些

常见的决策方法有哪些

常见的决策方法有哪些？在日常的生活中，布里丹毛驴效应一直为大众津津乐道，但也可给管理者很多启示，告诉我们要敢于决策。下面我就来分享常见的决策方法有哪些相关内容！希望对你有所帮助！

常见的决策方法有哪些1

主要的决策方法有：

1、综合评分法

指通过选择对不同的决策方案影响都比较大的经济技术指标，根据在整个方案中所处的地位和重要性，确定各个指标的权重，在对各个方案的指标进行评分，最后跟据权重进行加权计算得出总分数，以总分数的高低选择决策方案的方法。

2、比较分析法

是将不同的方案所反映的经营目标实现程度的指标数值进行对比，从中选出最优的方案的一种方法。

主要的集体方法：

3、名义群体法

指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，确定主题之后进行会议，群体成员全部出席会议，首先进行个体决策，独立地写下对问题的看法，然后将自己的想法提交给集体，并向大家说明自己的想法。

4、特尔菲法

这种方法是采用匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各位专家，供他们分析判断来提出新的论证。在经过几轮反复后，专家意见趋于一致，最后就供决策者进行最后的决策。

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决策方法的必要性：

参与决策是培养管理人员的最好方法，比如某项工作涉及企业策略问题，年轻的管理人员通过参与决策可以逐渐熟悉公 司所面临的关键问题。

集体决策的方法还打破了一些部门之间的壁垒，促进了部门之间的协调。集体决策比个人决策更加民主，有年龄不同、经历不同、观点不同的人参加，可以鼓励管理人员采用比个人决策更多的 选择方案。

决策的基本原则：

1、可行性原则

2、瞄准和差异原则（准备备选方案是需要运用的原则）

3、“两最”、预后和时机原则（方案选优是运用）

4、跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用）

5、外脑和经济原则 （在决策的全过程必须运用）

6、系统原则

常见的决策方法有哪些2

经营决策的方法较多，生产中常用的决策方法有下面几种：

1、比较分析法比较分析法是将不同的方案所反映的经营目标实现程度的指标 数值进行对比，从中选出最优方案的.一种方法。如对不同品种的伺 养结果分析，可以选出一个能获得较好的经济效益的品种。

2、综合评分法综合评分法就是通过选择对不同的决策方案影响都比较大的经 济技术指标，根据它们在整个方案中所处的地位和重要性，确定各 个指标的权重，把各个方案的指标进行评分，并依据权重进行加权 得出总分，以总分的高低选择决策方案的方法。

例如在兔场决策 中，选择建设兔舍时，往往既要投资效果好，又要设计合理、便于 伺养管理，还要有利于防疫等。这类决策，称为多目标决策。但这 些目标（即指标）对不同方案的反映有的是一致的，有的是不一致 的，采用对比法往往难以提出一个综合的数量概念。

为求得一个综 合的结果，需要采用综合评分法。 赢利之间的数量关系进行决策的一种方法。产品的成本划分为固定 成本（不随产品产量的变化而变化的成本，如兔场的管理费、固定 职工的基本工资、折旧费等）和变动成本（随着产销量的变动而变 动的，如饲料费、燃料费和其它费）。

Ⅳ 决策方法都有哪些

1、集体决策方法

在针对解决的问题的时候，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，各自敞开思路，寻求多种决策思路。

2、定量决策方法

定量决策方法是指决策面对的问题的相关因素是确定的从而建立的决策模型中的各种参数是确定的，确定型决衫码谈策是比较容易解决问题的。

3、风险型决策方法

如果在决策问题中模宽涉及的条件中有些是随机因素的，它虽然不是确定型的，但知道它们的概率分布，这就可以使用风险型决策方法。

4、计算机模拟决策方法

计算机模拟决策方法的模拟或碰系统是利用计算机程序或者软件来进行实现的。

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决策方法的四项原则：

1、各自发表自己的意见，对别人提出的建议不做出任何评价。

2、建议不必深思熟虑，意见越多越好。

3、鼓励独立思考、奇思妙想越多越好。

4、可以补充和完善已有的建议。

Ⅳ 评价决策方法有哪些

对于不同的情况有不同的
决策方法
。
①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用
穷举法
，当方案个数较多时可以用一般
最优化方法
。
②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概率发生。通常在能用某种估算概率的方法时，就可使用随机性决策，例如
决策树
的方法。
③
不确定性
情况:一个方案可能引起几个结局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如
拉普拉斯准则
、
乐观准则
、
悲观准则
、
遗憾准则
等来取舍方案。
④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们分别属于不同属性或所追求的
不同目标
。这时一般采用
多目标决策方法
。例如化多为少的方法、
分层序列法
、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个
决策者
，他们的
利益
不同，对方案结局的评价也不同。这时采用
对策
论、冲突分析、群决策等方法。
除上述各种方法外，还有对结局评价等有
模糊性
时采用的模糊决策方法和决策分析
阶段
序贯
进行时
所采用的序贯决策方法等。
不同决策分析的
区别
风险型情况下的
决策
分析。这类决策问题与
确定型决策
只在第一点特征上有所区别：
风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、
频率
、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有
期望值法
和决策树法。
期望值法是根据各可行方案在各
自然状态
下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。
决策树法有利于决策人员使决策问题
形象
比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的
后果
等，简单地绘制在
一张图
上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。
如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有：
a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最
好结果
。决策
步骤
是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。
b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，
c.
等可能性准则
。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。

Ⅵ 如何使用最常用的决策方法

因此，决策者既要考虑数学模型中对决策有用的东西，也要强调人的因素在决策中的作用，即“硬技术”方法与“软科学”方法要合二为一，灵活运用。现代决策方法概括起来主要有两大类：一类属于“硬技术”方法（计量决策方法），另一类属于“软科学”方法（主观决策方法）。“硬技术”方法大多用于数量化决策，采用量化和数学模拟分析；“软科学”方法大多用于非数量化决策，主要对决策者的决策行为进行分析。1．“硬技术”方法“硬技术”方法是以数理统计、数学模型和量化指标为基础，使决策具有科学、精确的特点。常用的“硬技术”方法有决策树法、排队分析法、模拟法等。（1）决策树法。决策树法是利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。（2）排队分析法。在许多情形下，人们对于排队买票或在饭店里排队等待就餐感到很无奈。拉奇（Ruch）发现排队论可应用于多种情形，如社团服务、机场、零售店和医院。排队论运用数学方法使等待的队列与提供的服务之间保持平衡。只要存在非稳定的需求，就会产生排队现象，这时管理者必须决定如何处理这种情况。如果排队等候的人得不到快速的服务，他们可能会去别的地方。另外，如果任何时候都动用所有的设施来保证提供快速的服务，这对一个公司来说可能是不经济的。因此管理者必须确定什么时候提供这种服务，什么时候只维持有限的或常规的服务。在这种情况下，排队论被用来帮助解决问题，通过运用数学公式为这类问题提供答案。应用公式可以得出适宜的排队长度及与此相关的成本。（3）模拟法。模拟法是通过建模技术对真实的或已经存在的系统进行模拟。这些模拟模型在评价备选方案和选择最优方案时是很有用的。建筑物的设计蓝图就是一个模拟的例子。近年来，电子计算机已被广泛地运用到模拟技术中。角色扮演、案例教学以及试验飞机模型都是模拟技术应用的一些形式。当某种情形含有许多变量和限制条件时，模拟技术就会运用到数学方法中。2．“软科学”方法“软科学”方法是直接利用人的知识、经验和能力，对问题进行分析综合而做出的主观判断。常用的“软科学”方法有头脑风暴法、德尔菲法、方案前提分析法、提喻法等。（1）头脑风暴法。头脑风暴法亦称畅谈会，是通过会议的形式，邀集有关专家就某一问题敞开思想，畅所欲言，从中收集决策方案或评估方案的方法。头脑风暴法分直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法两种。直接头脑风暴法是集中专家进行专题研究的一种形式。会议在非常融洽和轻松的气氛中进行。会议有四条规定：一是鼓励每个人独立思考、开阔思路、自由发言；二是欢迎提出大量的方案；三是对别人提的方案不批评、不反驳、不作结论；四是可以结合别人的意见进行思维，补充或发展自己的意见。直接头脑风暴法的特点是鼓励创新和集思广益的决策方案。质疑头脑风暴法采取和直接头脑风暴法大体相同的会议形式。其不同之处在于：专家不是提出方案，而是对已经系统化的方案和设想提出质疑。质疑头脑风暴法的运用可以弥补方案设计中思考的不周，帮助决策者分析评估方案。（2）德尔菲法。德尔菲法又称专家意见法，是20世纪50年代初由美国着名咨询机构兰德公司发明的一种方法。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力，因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。由于德尔菲法是以匿名及书信的方式进行的，因此避免了专家们聚集一堂时彼此产生的心理作用。但是，德尔菲法也有其不足之处。一方面用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到了很大的限制；另一方面，如果组织者不能很好地理解专家的意见，就有可能出现整理误差。（3）方案前提分析法。方案前提分析法是通过分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。由于方案前提分析法不是讨论方案本身，而是讨论方案的前提，这样就能较好地避免决策中一些人为因素的消极影响。方案前提分析法的关键在于找出方案的前提。另外，在讨论时对前提成立的条件要尽量刨根究底，以求对方案合理可行的根据了解得更详细、透彻。（4）提喻法。提喻法是通过讨论从其他角度提出的与方案有关或类似的其他方案，借助类比达到分析评估方案目的的方法。提喻法是20世纪60年代由美国学者哥顿首创的一种决策方法，因而也称哥顿法。提喻法主要包括两种具体的方法：一是将决策问题分为几个局部问题，只让与会者讨论其中的某些问题；二是采用类比的方法，即不讨论决策问题本身，而讨论与之相似的问题，以得出同样适用的结论。由于运用提喻法可以隐瞒决策问题的真相，因而可以防止与会者因个人利害关系而产生消极影响。同时还有利于与会者从新的角度和侧面探讨问题，进行创造性思维，避免他们囿于成见而束缚思想。企业管理的决策程序及其步骤并非一成不变，管理者在实际应用中要灵活掌握；企业管理中的决策方法也并不是独立的，应当注意“软”、“硬”结合，各尽所长，针对不同类型的决策问题，综合使用各种合适的方法，为企业决策更好地服务。学习要点：“硬技术”方法：决策树法；排队分析法；模拟法。“软科学”方法：头脑风暴法；德尔菲法；方案前提分析法；提喻法。

Ⅶ 决策有哪些常用方法

主要决策方法有：

1、集体决策方法：

头脑风暴法：比较常用的决策方法。创始人：英国心理学家“奥斯本”。是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

名义小组技术：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。

德尔菲技术：兰德公司提出，当企业面临一个重大问题时，可以设法取得有关专家的合作。把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计。

在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。让他们再次进行分析稿型并发表意见槐敬陪。如此反复多次，最终形成代表铅蠢专家组意见的方案。

2、活动方向的决策方法：

经营单位组合分析法：美国波斯顿公司提出BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长。现金牛：低增长，高市场份额；明星：高增长，高市场份额；问号：高增长，低市场份额；瘦狗：低增长，低市场份额。

BCG假定：累积学习曲线。如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显着的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

3、活动方案的决策方法：

确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法。例如：线性规划和量本利分析。

风险型决策方法：决策树法。

(7)做决策可以使用哪些方法扩展阅读：

一般决策过程包括：

1、问题识别，即认清事件的全过程，确立问题所在，提出决策目标。

2、问题诊断，即研究一般原则，分析和拟定各种可能采取的行动方案，预测可能发生的问题并提出对策。

3、行动选择，即从各种方案中筛选出最优方案，并建立相应的反馈系统。

Ⅷ 决策方法分为哪几类，有哪些种类呢

对于不同的情况有不同的决策方法。
①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用穷举法，当方案个数较多时可以用一般最优化方法。
②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概率发生。通常在能用某种估算渣敬概率的方法时，就可使用随机性决策，例如决策树的方法。
③不确定性情况:一个方案可能引起几个结局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等来取舍方案。
④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们分别属于不同属性或所追求的不同目标。这时一般采用多目标决策方法。例如化多为少的方法、分层序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。这时采用对策论、冲突分析、群决策等方法。
除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。

不同决策分析的区别
风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：
风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。
期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。
决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。
如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有：
a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。
b.悲观准则。比较悲观的决策者总如宴慎是小心谨慎，从最坏结果祥散着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，
c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。