㈠ 落地方案都写什么内容
问题一：项目落地方案怎么写 项目落地 各方满意 不知道你是大工程还是小项目！？工程实施前的准备：项目市场调研报告，项目申请报告（可以2合一）；项目可行性报告，项目论证报告（可以2合一）。立项后的需求分析阶段：项目需求分析报告书，项目风险评估报告，假如你已签订合同或者立项，则还需要：项目施工合同书，工程合作备忘录（大项目或者工程才用到），项目（工程）规划书，项目经费预算报告（可以和前面的规划书2合一）。工程施工阶段：项目工程设计报告（必须附带细则和对应的甘特图）。与信息系统有关各表的编码规则，阶段性报告。项目测试与验证阶段：测试计划书，测试报告（有两个，一个给合同方一个给自己内部人员）。项目收尾与后续协议：软件用户手册（帮助文档），售后服务协议，还有给自己人看的结项报告。非常仔细吧，呵呵，小工程有很多报告是可以二合一的，大工程那就要逐步细化的产生报告了！
问题二：专项施工方案包括哪些内容 （一） 土石方开挖工程
1、 开挖深度3m及以上的基坑（沟、槽）的土方开挖工程；
2、 地质条件和周围环境复杂的基坑（沟、槽）的土方开挖工程；
3、 凿岩、爆破工程。
（二） 基坑支护工程
1、 开挖深度3m及以上的基坑（沟、槽）支护工程；
2、 地质条件和周边环境复杂的基坑（沟、槽）支护工程。
（三） 基坑降水工程
1、 需要采取人工降低水位，且开挖深度3m及以上的基坑工程；
2、 需要采取人工降低水位，且地质条件和周边环境复杂的基坑工程。
（四） 模板工程及支撑体系
1、 工具式模板工程，包括滑模、爬模、飞模、大模板等；
2、 混凝土模板支架工程
（1） 搭设高度5m及以上的；
（2） 搭设跨度10m及以上的；
（3） 施工总荷载10kN/m2及以上的；
（4） 集中线荷载15kN/m及以上的；
（5） 高度大于支撑水平投影宽度且相对独立无结构可连接的。
3、 用于钢结构安装等满堂承重支撑系统工程。
（五） 脚手架工程
1、 落地式钢管脚手架；
2、 附着升降脚手架；
3、 悬挑式脚手架；
4、 高处作业吊篮；
5、 自制卸料平台、移动操作平台；
6、 新型及异型脚手架。
（六） 起重吊装工程
1、 采用非常规起重设备、方法，且单件起吊重量在10kN及以上的起重吊装工程；
2、 采用起重机械设备进行安装的工程。
（七） 起重机械设备拆装工程
1、 塔式起重机的安装、拆卸、顶升；
2、 施工升降机的安装、拆卸；
3、 物料提升机的安装、拆卸。
（八） 拆除、爆破工程
1、 建筑物、构筑物拆除工程；
2、 采用爆破拆除的工程。
（九） 其他谨稿搏危险性较大的工程
1、 建筑幕墙安装工程；
2、 预应力结构张拉工程；
3、 钢结构及网架工程；
4、 索膜结构安装工程；
5、 地下暗挖、隧道、顶管施工及水下作业工程；
6、 水上桩基工程；
7、 人工挖扩孔桩工程；
8、 采用新技术、新工艺、新材料，新设备可能影响工程质量和施工安全，尚无技术标准的分部分项工程，以及其他需要编制专项方案的工程。
编制内容：除工程建设标准有明确规定外，专项方案主要应包括以下内容。
（一） 工程概况：危险性较大的分部分项工程概况、施工平面布置、施工要求和技术保祥祥证条件。
（二） 编制依敬纯据：所依据的法律、法规、规范性文件、标准、规范的目录或条文，以及施工组织（总）设计、勘察设计、图纸等技术文件名称。
（三） 施工计划：包括施工进度计划、材料与设备计划。
（四） 施工工艺：技术参数、工艺流程、施工方法、检查验收等。
（五） 施工安全保证措施：组织保障、技术措施、应急预案、监测监控等。
（六） 劳动力组织：专职安全生产管理人员、特种作业人员等。
（七） 计算书及相关图纸、图示。
《建筑旌工安全检查标准》规定对哪些专业性较强的项目必须单独编制专项安全旌工组织设计(方案)
中文词条名：《建筑旌工安全检查标准》规定对哪些专业性较强的项目必须单独编制专项安全旌工组织设计(方案)
英文词条名：
(一)脚手架与卸料平台
1落地式外脚手架施工方案。
2卸料平台施工方案(含设计计算书)(落地式、悬挑式)。
3悬挑式脚手架施工方案(含设计计算书)。
4门型脚手架施工方案(含高度超规范设计计算书)。
5挂脚手施工方案(含设计计算书)。
6吊篮脚手旌工方案(含设计计算书)。
7附着式升降脚手架专项施工组织设计(含设计计算书)。
(二)基坑支护施工方案(基坑深超过5M，含支护结构没计书)。
(三)模板工程施丁方案(含支撑系统设计计算书和混凝土输送安全措施)。
(四)施工用电......>>
问题三：什么叫落地方案 落地是指经过前期的协商会谈，已经达成协议，最后进入实质性操作的落实阶段。说白了就是真的了。
问题四：营销策划方案落地为什么这么难 找营销策划公司一定要找能将方案可以落地执行的公司。
因为很多策划方案只是套用模板，真正的执行起来有难度，所以不能落地。
这里面的水很深，不是一句二句能说清的，以后注意点就是了。
问题五：写餐厅内一年的战略规划落地方案怎么写 准确说是运营计划执行方案，，，，
问题六：落地式单排脚手架多高需要写专项方案 1、搭设高度24m及以上的落地式钢管脚手架工程，施工企业必须编制专项施工方案并自行组织论证及审批通过后方可组织实施。
2、搭设高度50m及以上落地式钢管脚手架工程，属于超过一定规模的危险性较大分部分项工程，施工企业必须编制专项施工方案并组织进行专家论证通过后方可实施（论证工作由建筑业协会组织）。
问题七：活动方案的格式怎么写啊？ 5分 主题：（大标题）
前言：（概述）
开展活动意义：（为什么开展活动）
活动内容：（详情讲述该项活动的憨骤及活动项目）
活动执行时间：（包括时间段）
活动范围：（观看所针对的对象、区域）
人员配置：（按职就分，所有的工作任务细分至每位工作人员身上）
前期准备：（做好对活动前期的调查、宣传推扩、活动设备的安排等）
工作内容：（提出工作要求，细分工作任务以及提出所完成要求）
活动目的：（做出所想达到的效果）
效果评估（效益分析）：（预想活动后所得到的反应及达到的效果）
物料清单：（对所有用到的宣传材料、物品等做好登记）
问题八：活动策划格式怎么写 XXXXX策划书
活动目的：
活动主题：
活动时间：
活动主办方：
活动流程：
1.前期宣传
2.活动内容：
3。活动总结
XX家园社区文化活动之二
――“XX家园社区羽毛球赛”活动执行方案
一、活动名称
XX家园社区文化活动之二 ――“XX家园社区羽毛球赛”活动
二、目的和意义：
1、通过羽毛球等系列社区体育活动，搭建业主之间、业主和销售人员之间沟通和交流的平台。
2、为了聚焦更多的人来关注这一系列活动,进而吸引他们关注楼盘，扩大楼盘本身的知名度
3、吸引人气,树立楼盘本身的特有的形象，扩大楼盘本身的美誉度
4、营造健康向上的社区文化形象，增强消费受众的认知度和归属感
三、活动时间：
6月25日――7月30日每周六下午15:00――18:00
练习时间：6月25日――7月16日；
比赛时间：7月23日DD7月30日。
四、活动地点
XX蓝天羽毛球馆
五、场次安排：
此次活动主要目的是让参加的业主们真正的享受到社区活动所带来的实惠和快乐。因此适当延长练习时间，让业主与其朋友的充分交流，有更多机会与物业，销售方面进行情感沟通，整个活动以练习阶段为主，比赛阶段为辅。
根据每个场地两小时一般可以容纳6人左右参加的惯例计算，三个小时每个场地大约可以容纳10人参加。
按180人计算，一般只有约过半数人表示有空参加练习，而这半数人中约有六成左右能真正到场练习，因此练习阶段每次计划订6个场能基本满足需要。
预计参赛报名人数为：60人，男女比例约为3：2，则男单约为36人，女单约为24人
第一轮淘汰赛：男单需要打18场，女单需要打12场；
第二轮淘汰赛：男单需要打9场，女单需要打6场；
第三轮淘汰赛：男单需要打4场，女单需要打3场；
第四轮淘汰赛：男单需要打2场，女单需要打1场；
决赛：男单需要打2场，女单需要打1场；
则男单共需打35场，女单共需打23场，
根据男单比赛一般约半小时，女单比赛一般约20分钟计算，
则男单比赛需占用6场/次，
则女单比赛需占用3场/次，
混双人数较少，耗时较少，暂不计入
共需18场/次
由以上分析，可得如下场次安排表
场次安排表
比赛进程 练习阶段 比赛阶段
时间 6.25 7.2 7.9 7.16 7.23 7.30
场/次 3 6 6 6 6 6
容纳人数 30 60 60 60 60 60
费用预计 150 300 300 300 300 300
六、报名组织
6.1报名
6.1.1报名时间
6月10日――7月15日
6.1.2销售人员通知
销售人员通过电话、短信等方式将活动信息告知业主和意向客户。
6.1.3社区公告
在售楼部、风情街等社区居民经常出入的场所用公告牌发布活动信息。
6.1.4网站论坛
在人气较旺的网站业主论坛发布活动信息
6.2人员确定及分组
6.2.1填写《XX家园社区羽毛球赛活动报名表》，确定参加练习人员包括姓名，性别，年龄，房号，联系方式，练习卡号，置业顾问等，并发练习卡给业主以便组织。
6.2.2填写《XX家园社区羽毛球赛参赛报名表》，确定参加比赛人员包括编号，姓名，性别，证件号码，联系方式，所报项目等。
七、活动组织
7.1练习阶段
7.1.1通知业主练习的时间和地点。
7.1.2业主根据场馆门口的告示牌到指定地点签到。
7.1.3业主签到后由工作人员安排场地练习。不同场地的业主可相互切磋球艺，但原则还是在......>>
㈡ 如何写价值观落地
价值观落地怎么写
价值观落地怎么写，价值观对于每个人来说都是重要的，一个人没有正确的价值观是没有一个美好的人生的，在职场上会需要写让价值观落地的时候，那么，价值观落地怎么写。
首先，从定位点出发来写。俗话说“三百六十行，行行出状元。”我们对于自己的职业定位和定义要明确，对于自己的职业无论热门与否，无论高薪与否，都要用正确的态度来对待。
接着要阐明自己的职业价值观，从理想和信念出发，对于自己腔局的职业目标以及达成方式要有明确的规划。简要叙述自己的计划。
有了理想还要有能够面对现实的勇气。从实际出发，对当今的就业形式以及职场现状做出正确的分析。对于社会的需求和实现自我价值要有明确的认知。
写明对于职业价值观与金钱、爱好、特长等关系的处理方法，面对严峻的就业形势和纷繁复杂的社会诱惑，能够明确自己的信念，和面对各种抉择的取舍。
价值观的重要性
价值观、个人兴趣和特长是人们在择业时需要考虑的最重要的三个因素。在确定价值观时，一定要考虑它是否与自己的兴趣和特长相适应。
如果一个人从事自己不喜欢的工作，有80%的人难以在他选择的职业上成功；而如果选择了自己喜欢的工作则可以充分调动人的潜能，获得职业发展的源动力。此外伍慎让，选择一项自己擅长的工作，也会事半功倍。
让价值观落地的方法
在企业历经辛苦，经历多次的调研、研讨，终于提炼出企业的使命、愿景和价值观，但这些东西到目前为止还只是高管、中层管理人员知道，紧接的工作就是要将它们植入每一个员工的心理，每一个员工都能够理解它们所表达的含义，并成为员工工作行动的评判标准。
虽然使命愿景价值观实际就是从企业日常的经营过程总结提炼而来的，但真正要将他们清楚明白的印入员工的内心却不是一件容易的事情。如果企业没有经过一个提炼的过程或者完全是从无到有，那孝穗么这个过程将花费比较长的时间。整个导入的过程，老板、高管、骨干、部门经理扮演着重要的角色，可能需要他们不愿其烦的去讲。
使命、愿景、价值观的导入需要采用公司宣导结合员工参与、猛烈灌输结合温和浸润的方式进行，有一些方法可以帮助企业进行导入。
一、全员培训或会议
这是一剂猛药，全体员工集合在一体，灌输概念。这个方式有三个目的：第一是构建一个梦想，让员工相信；第二是解释它们所代表的含义；第三是表态公司将坚定不移的践行使命愿景价值观。
使命和愿景是偏向于梦想和目标类的，价值观是行动准则，宣导者通过自身的经历、事例对梦想进行阐述，这一份事业对社会的贡献和对自己价值的回报，进而触动员工的内心，引起共鸣。
不同的宣导人效果差别很大，效果最好的是老板，其次是核心高管，再次是核心的骨干员工，最后才是人资经理和各部门经理。很多公司通常是让人资经理去做宣导，其他的人只做辅助，但其实如果还处在初期阶段，人资经理的宣导效果并不很好，原因也很简单，大多数情况下，人资部门并不是决策部门，也不是核心部门（虽然理论上讲应该算是），人资部门的话语权并不高。
二、组织员工讨论
这个方法的核心在于让员工参与进来。视员工的人数和工作情况，可以安排全体员工的讨论或者分部门由高管或者各部门经理主持。讨论的方法和管理层研讨使命愿景价值观的方法相同，将员工分组（人少可以不分组），每组讨论并提出本组的结果，最后放在一起大家讨论评选出认为最合适的。
使用这个方法的时候，如果企业的使命愿景价值观还没有公布，那么可以组织讨论使命愿景价值观。各部门或者各组讨论出来的结果接近答案的，给予一定的奖励。
如果讨论前已经公布了使命愿景价值观，可以改为讨论它们的含义，并且举出实际案例来说明（限公司内真实案例）。被选用的案例也可以给予一定的奖励。这些案例今后可以用在培训和企业文化手册中。
三、内部期刊和文案
组织企业内的文案高手和写作好手，每一个时间段设置一个主题，用文章和打动人心的文案向员工去宣传、去说明白使命愿景价值观究竟表达的是个什么东西。如果你没有内部期刊，那么就直接在员工平台发文吧。
不要忘记把你的老板、高管也拉进来，他们能写最好，实在不行就做个访谈吧，用视频或文字发布出来，老板和高层人员说的总是会引起员工的`注意。务虚的工作总不是不那么容易，需要花费很多的辛苦才能做成。
四、故事征集活动
举办一个故事征集活动，不要求文笔多好，只需要是真实的事件，时间、地点、人物、事件经过、结果、表达了什么精神能够写清楚就可以了。对故事做一个评选，可以让全体员工进行评选，评选出的优秀故事，给予一些奖励，故事做些文字的润色在企业内部平台发表。
这些故事收集起来，也可以作为培训的案例和企业文化手册编写的素材。但可能还需要进一步的加工，那么就组织一些人力，对故事的主角或者提供者进行一些访谈，丰富内容。
五、员工述职
在各级员工的年中或年终述职（或者考核）加入使命愿景价值观部分的考察，请他们说一说一段时间以来是如何践行的或者有什么实际的感受。
如何践行有很多种方式，比如：当面临一个选择的时候，我们是如何思考的？我是如何向外部人员宣导我们的使命愿景的；我用了什么样的行动践行价值观。
对使命愿景价值观的感受，可以是理解前后的心理变化；对它们的深刻认识；或者什么事情触动了我对它们的认识改变。
新员工的转正考核也可以加入这部分的考核，让他们谈谈对这部分的认识，这部分的考核作为转正的重要条件之一。
员工述职中这部分所占的比例不能太低，甚至可以占到一半，由高管或者专门的小组进行评审。
除了上面的几个方法，在实际的操作中还有很多方法，比如优秀员工的评选条件必须是符合价值观的；企业可能会举办一些团队拓展活动加深价值观的认识；也会举办一些座谈会、演讲会之类的活动等等。导入愿景价值观其实就是让员工用心去思考，思考了才能有更强烈的感受。
使命愿景价值观的落地不是一蹴而就的事情，需要用到多种方法，每个企业可以根据自己的情况选用适合的一些法，再加上组织流程设计和考核方法，假以时日，它们一定可以成为企业腾飞的助力。
企业价值观应该如何落地
这个问题或许很多人并未意识到。的确，企业价值观这东西多数时候只是贴在墙上的大字报，上面写着严谨、负责、开放、创新、诚信、追求卓越……也可以管这个叫领导的愿景，但这些标语、口号多数只能贴在墙上，却落不到员工心里。一些管理者把不能“落地”，归结为员工的执行力太差，但实际上很多企业的所谓价值观都只是领导一拍脑袋想出来的，或者大公司拷贝一下，网上搜搜，最多再让文案随便改改就完事。
企业价值观这东西，如果不是重企业内部滋生出来的，就只能成为领导自我感觉良好的口号。企业价值观需要展现团队的集体志向、集体价值导向，反映成员的内心诉求，并被所有员工认可的价值标准，价值观的形成一定是企业长时间内部冲突而成，并需要更长时间获得所有人的认可。而塑造过程中，领导层显得异常重要，以身作则、言行合一才能起到榜样作用；同时，团队成员的资质和能力也非常重要，也就是招聘过程中常提到的员工价值观与企业价值观的匹配程度；最后，价值观考核需要纳入人才评估体系中，与绩效考核相结合，深入员工骨髓。猎头观点，让价值观成为内驱，而非表面口号。
㈢ 立定跳远落地方法有哪些
立定跳银州远落地的方法是：
立定跳远落地时，收腹，举腿，小腿往前伸，同时双臂用力往后摆动，然后落地缓冲。落地时，小腿用力向前伸越远越好！脚跟着地，屈膝的同枯搏举时，膝盖用力往前顶，有向前下方跪的感觉迅速过渡到前脚掌，上体前倾，时机必须缓冲好。落地后尽量重心向前不要向后，否则重心不没碧稳太向后会坐在地上或双手撑地，影响成绩。
㈣ 到培训领导说要写五个收获，三个方法，一个可落地的行动怎么写
1、五个收获与不足，力争为下学期工作的提高做好准备。
制度建设逐步完善，落实了《学校校级、中层领导工作规范》《课堂教学知识点的处理》《学校关于开展诵算大赛活动的实施方案》等26项学校的基本规范。
班子建设成果已显现。学习型领导班子群体以形成，已形成了团结协作、主动协防的集体主义精神，一丝不苟、精益求精的工作作风和勤于总结、擅长进步的进取意识；教师交流不足，缺乏向教师系统阐述全面工作的主动性和技巧性。
教师精神风貌有了大的转变。工作作风、工作态度进一步端正，心态进一步平和，参与学校管理的意识在增强，主人翁意识有所觉醒，责任意识在增强，爱岗敬业的风气进一步增强，涌现出一批敬业模范，教师注重自身业务发展和生活品位的提升。不颤陆配足是慵懒散想象还时常存在。
班主任工作速度有了提升，学生行为习惯养成卓有成效，学生学习氛围浓。不足是个别班主任重学生智育轻德育的现象还存在。
学校影响力逐步攀升，尤其业务类获奖人数较以往明显增多。不足是，个别教师参与面不够全面、自信心仍需提高。
2、提升培训效果的3个方法：
提升员工培训效果一：传授
传授就是让员工知道怎么做是对的，怎么做是错的，以及解决问题的步骤与方法。传授的目的就是让员工知其然，而不是自己做对了茄指还不知道为什么对了，做错了不知道为什么错了，就像传授开飞机一样，要让学员知道怎么开飞机?为什么要这样开?它的原理是什么?就是让大家对企业培训的主题有一个清晰的了解。
提升员工培训效果二：带动
就是让优秀的员工带动新员工，让他们也变得优秀，也就是师傅带徒弟的方法。如果企业的规模比较大可以设训练员一职，也可以让优秀员工兼职。这种方法的特点就是边学边用，边学边用的效果远远大于先学再用的效果。
提升员工培训效果三：练习
一般新员工经过传授、带动后知道怎样做好自己的工作并掌握了一定的技能。但还不能真正地应用这项技能，就像开飞机一样，只有学员自己真正会开了才算悉腔掌握了这项技能。这时还有一个问题就是不够熟练，怎么熟练的掌握?练习!只有不断地练习才能真正掌握。如在微笑方面，刚开始新员工培训接待顾客的微笑都有点僵硬，只有通过不断地练习，习惯成自然，才能使微笑变得更加自然、更加有亲和力，这时候才算真正掌握了微笑的技能。
3、一个可落地的行动
在工作中练习和实践。
㈤ 钉钉试用期转正价值观落地怎么写
钉钉试用期转正价值观落地写作方法逗含如下：
1、尊重他人，微笑面对工作中受得委屈，积极解决问题。
2、融入团队，配合同事工作。
3、对于自己的职业定位和定义明确，对于自己滑指敏的职业无论热门与否，无论信枝高薪与否，用正确的态度来对待。
㈥ 电商提升高绩效的落地方案怎么写
1、方案设计结构上应充分考虑传统行业和互联网电商行业的共性与区别，需要充分考虑电商线上工作的特殊性，例如电商营销岗位、客服岗位、美工岗位、推广岗位、采购岗位等；
2、电商提升高绩效的落地方案不是一成不变的，根据企业发展所处阶段，有针对性的调整绩效考核方案。在考核周期上，有周、月、季、年、任期之分，在绩效考核工资占比中，绩效比例不仅有传统企业的层级越高绩效比例盯铅越高，还要考虑岗位的特殊性，核心关键岗位的绩效占比建议增大；考核指标设计上，不仅要分解战略目标，还要研究描绘实现路径等；
3、绩效结果应用在电商行业要仔则仿考虑时效性，电商节奏快、不可控因素多、竞争对手和生存环境瞬息万变，在绩效反馈与应用方念纤面要及时激励、及时纠偏；
4、电商行业聚集大量高素质人才，提升高绩效方案可从传统的KPI绩效工具转向OKR绩效工具，配套机制向高绩效发起冲击。
㈦ 整合营销的落地方案怎么写
营销方案：
推广的目的是为了获取客户，营销的目的是为了能提高客单价。让来到平台的客户愿意信任和购买，购买以后能买更多，再让客户带着人来买。以此循环的营销，也就是我们常说的商业模式。把营销亏启方案准备好，引导客户成交，引导客户买更多，引导客户转介绍的步骤完整准备充分以后，我们推广花出去的每一分钱都是值得的。是帮我们把一元当十元花。
如果尚未考虑这些问题就开始推广，那么推广成本只会居高不下，很难能轻松实现自动运作的一套流程。也有专门做单品的品牌，只硬广推广产品。一般这样也是可行的，但是这个被推广的产品一定是非常高利润的，否则没有谁烧得起广告。
广告既能直接带来财富的增长，但是同时也能烧光你的家底。很多创业者融资以后不断烧钱，其实就是烧广告。模式和变现都未搞熟悉，搞明白就烧钱，最后烧得只留一地鸡毛。高兴了广告服务商，搞死了一堆创业者企业家。
落地页方案：
落地页是啥?落地页就是客户看到的内容，现实中可能是直观的产品，可能是一个炫酷的PPT，也可能是你本人的演说。在网上能看到的只能是图文、视频、声音。所以落地页做的就是你要打动你目标客户的内容。它可以由图片，文字，视频，声音中任何一个单一或者组合而成。
一般落地页都遵循着一套销售逻辑，什么样的销售逻辑呢?
简单举例一个流程：“开场白—产品特点展示—挖掘用户需求—介绍产品—解决疑异—解决信任—案例刺激—成交”，这样一套流程来做充分的推广和说词。不信你可以去看看天猫做得不错的描述是不是也是这样的一个流程做的详情页。跟我分享的流程可能有出入，但是大同小异，因为产品不一样，说辞套路就会不同。
落地页分两块：第一块是广告图，因为大多数用户是否会更多了解详情是第一句话或者第一张图，第一段内容打动了他。
第二块才是上面分享的详情的策划和制作。
推广方案：
推广一定是要多样式的，因为众口难调，如果只有单一的一种推广或者一个渠道，你可能简友连怎么死的都不知道。就像我们自己的业务，我们也直接投放网络和360的广告，我们也开展分享课程吸引更销咐如多客户群体，我们也分享干货经验吸引客户群体等等，多面性推广，使得不同的客户，在不同的地方都能找的到我们。这个推广就是做到位了，那么业务自然不会太差。
推广还得找准客户群体，比如目标客户是男还是女，年龄层次，喜乐爱好，职业，收入等等。通过目标客户的属性分析以后再选择推广渠道而为。比如我们的客户群体是企业和创业者，我肯定考虑在搜索引擎推广，B2B平台推广，商业学习平台，营销管理学习交流平台，财经资本交流平台等获取客户资源。
㈧ 企业文化落地方案
企业文化落地方案 （一）
随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。那么，如何成功实现企业的转型？正略钧策认为，企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环节。
也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用？这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力量？因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。
企业文化落地的思路
企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。
所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足茄没亏和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。
基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文察李化颤神的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。
为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性；一个是管理行为与战略发展的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。
企业文化落地的方法
（一）领导推动力
企业文化与领导者是同一枚硬 币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。
领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应 ;领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。 这些管理行为是领导者最需要关注的。
其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
（二）培训学习力
通过培训帮助员工正确的'理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训；海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现 “信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
（三）教练驱动力
所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
（四）行为转化力
这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。
（五）管理固化力
所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
那么，如何创造管理固化力？这里以某着名互联网公司创新文化的落地为例来说明。
第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：
创新的释义
勇于突破现状，事事皆可创新——创新观念
创新最终要能够创造价值——创新原则
勇于尝试、善于总结、包容失败——创新方式
第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。
比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人；“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。
再比如在创新观念上，搭建“Open Idea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的 Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。
第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。
（六）反思改善力
在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题？我对待此问题的态度、理念和行为是什么？这样的态度、理念与行为是否符合文化要求？如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的？
古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。
（七）战略导向力
通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。
具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的？继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展？哪些不能，如何改进？
这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。
企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。”值得回味！
企业文化落地方案 （二）
企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。
企业文化落地的方法
（一）领导推动力
企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。
领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应；领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。
其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
（二）培训学习力
通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训；海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
（三）教练驱动力
所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，( )所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
（四）行为转化力
这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
（五）管理固化力
所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
那么，如何创造管理固化力？这里以某着名互联网公司创新文化的落地为例来说明。
第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：
创新的释义
勇于突破现状，事事皆可创新——创新观念
创新最终要能够创造价值——创新原则
勇于尝试、善于总结、包容失败——创新方式
第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。
第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。
（六）反思改善力
在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题？我对待此问题的态度、理念和行为是什么？这样的态度、理念与行为是否符合文化要求？如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的？
古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。
（七）战略导向力
通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。
具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的？继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展？哪些不能，如何改进？
这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。
企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。”值得回味！