什么是甄选人员甄选常用的方法有哪些

1. 电大什么是招聘什么是甄选

招聘，是指“招募”与“聘用”的总称，为企事业组织中空缺的职位寻找到合适人选。

甄选，则是指采取科学的人员测评方法，选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。

招聘，一般由主体、载体及对象构成，主体就是用人者，载体是信息的传播体，对象则是符合标准的候选人。三者缺一不可。

载体种类较多，口碑或牛皮癣式的纸片，简单、经济；广播、电视、报纸、杂志等，高级但费用昂贵；科技发达，思想进步，将互联网作为载体的趋势正逐渐兴盛。

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具体地说，企业的招聘一般源于以下几种目的：

1、企业人力资源总供给量不能满足企业或各个岗位的总任务目标（即计划总业务量或计划总产量），需要补充；

2、企业或各个岗位正常替补流动人员引起的职位空缺；

3、企业或各个岗位的生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的可能需求量；

4、满足新规划事业或新开辟业务所需的人员需求。

当企业人力资源绝对或相对不足时，企业有很多解决办法。有提高效率弥补法，如延长员工工作时间或增加工作负荷量、培训或改进技术以提高员工的工作效率等。

当然，招聘和录用需要较高的包括寻找、面试、支付代理费以及重新安置和培训新员工等的成本，因此，企业在选择招聘之前可先尽量采取加班、增加临时工等方法。

2. 选拔人才的方式有哪些

在科举制度之前，人才选拔主要分两个时期，其中汉代是一个分水岭。在汉代之前，官吏主要通过“世卿世禄”制度产生，也就是经常说的世袭，儿子继承老子。

为了适应中央集权，王朝建立和发展了一整套选举统治人才的选官制度，核心就是察举制度。主要是自下而上选人才，当时叫“乡举里选”，乡和里都是基层行政单位，选的是德行好、能力强的人才，名曰“四科取士”，所谓四科，主要就是德行等四种能力。

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现代很多企业在人才选拔过程中存在不少问题，主要表现为：在选人的标准上，忽略了人才本身必备的素质特点;在选人的范围上，条条框框太多、渠道单一、识人面窄。

在选人方式上，仍以组织任命或聘任为主，忽略了市场竞争的作用，从而不适应现代市场经济的需求，缺少选人用人的科学性和广泛性。

3. 我国企业在甄选中，经常使用哪些方法

人事测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为组织的人力资源管理决策提供参考和依据。经过长期的发展和适应不同情况的需要，形成了多种人事测评方法，下面就当前常用的几种测评方法作一介绍。
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一、履历分析

个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。

研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。

二、纸笔考试

纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是组织经常采用的选拔人才的重要方法。

纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。

三、心理测验

心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。

（一）标准化测验

标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：

1、智力测验

2、能力倾向测验

3、人格测验

4、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。

标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。

（二）投射测验

投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。

投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。

四、面试

面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。

1、结构化面试

所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。

2、非结构化面试

非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。

面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

五、情景模拟

情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括：

1、文件筐作业

将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。

2、无领导小组讨论

安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

3、管理游戏

以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。

4、角色扮演

测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。

情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。

六、评价中心技术

评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。

严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。

评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。

4. 人力资源管理中的员工甄选有哪些方法其过程是怎样的

人力资源管理中的员工筛选主要的方法有测试法以及考试的方法，这样才能够更好的通过标准的测试，达到理想的规范性的效果。

5. 组织如何有效的甄选应聘人员

1.初步筛选，剔除求职材料不实者和明显不合格者；
2. 初步面试，根据经验和岗位要求剔除明显不合格者；
3. 心理和能力测试，根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰；
4. 诊断性面试，诊断性面试是整个甄选的关键；
5. 背景材料的收集和核对，根据核对结果剔除资料不实或品德不良者；
6. 能岗匹配分析，根据具体岗位需求剔除明显不匹配者；匹配分析贯穿于测试的全过程，在此之前的测试更侧重于“选优”，到诊断性面试时，就应该对匹配程度重点测试。
7.体检，剔除身体状态不符合岗位要求者；
8. 决策和录用，决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关部门作录用处理。严格的执行甄选程序，能尽可能减小其它因素对甄选工作的影响，保证甄选工作的顺利进行。

6. 人力资源管理中人员甄选有哪些方法

1、知识。人员甄选时不能仅以文凭为依据判断候选者掌握知识的程度，还应通过笔试，测试等多种方式进行考察。

2、能力。能力是引起个体绩效差异的持久性个人心理特征。通常我们将能力分为一般能力与特殊能力。

3、个性。个性与工作绩效密切相关。个性特征通常采用自陈式量表或投射量方式来衡量。

4、动力因素。企业在招聘员工时有比必要对应聘者的价值观等动力因素进行鉴别测试。动力因素通常采用问卷测量的方法进行。

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员工要取得良好的工作绩效，不仅取决于他的知识、能力水平，还取决于他做好这项工作的意愿是否强烈，即是否有足够的动力促使员工努力工作。在动力因素中，最重要的是价值观，即人们关于目标和信仰的观念。

具有不同价值观的员工对不同企业文化的相融程度不一样，企业的激励系统对他们的作用效果也不一样。应聘者所拥有的文凭和一些专业证书可以证明他掌握的专业知识的广度和深度。知识的掌握可分为记忆、理解和应用三个不同的层次，会应用所学知识才是企业真正需要的。

7. 要如何甄选员工，把最优秀的留下来求解答

1、 招聘甄选 招聘甄选是实施有效员工淘汰的第一个环节。在此过程中如能建立有效的甄选机制，进行有效的人才识别，则可为企业招聘到合适的人才，而无须在日后花费过多的精力进行人员淘汰管理。因此，在招聘甄选过程中如能有效的淘汰机制，则可大大提升企业的绩效表现。 2、 试用期考核 由于招聘面试的时间毕竟有限，在短短的一个小时的面试过程中，难以对一个人作出全面而综合的考评。因此，企业可充分利用试用期，对员工进行更进一步的考核，通过员工在试用期间的实际工作表现，综合考评其知识、技能及态度，以更好了解此员工是否胜任本职，从而作出是否淘汰或留任的决定。 3、绩效考核 通过绩效考核，从而淘汰绩效不佳的员工，也是员工淘汰管理的一个有效手段。企业可通过有针对性的项目绩效考核，细化考核标准，设计绩效底线，考核量化到人，责任到人，以实现有效的优胜劣汰。对于绩效不达标者，企业则可及时进行淘汰处理。 4、 违纪行为 对有违纪行为的员工进行淘汰，亦是员工淘汰管理中常见的一个环节。违纪行为的界定，会因企业经营的性质不同、岗位不同、职责不同而有所区别。对人不礼貌，在一般的工厂里可能算不上严重的违纪行为，而对于一家强调服务的五星级酒店来说，这些的违纪行为则是灾难性的、不可原谅的违纪错误。所以，企业应结合自身的经营特点，制订相应的操作规范和服务流程。同时，企业通过淘汰违纪员工，以达到严格纪律管理的目的。 5、 合同终止 对于表现平庸的员工，企业可在其合同期满的时候，与员工终止劳动合同，从而达到淘汰的目的。所以，企业在与员工签订劳动合同时，应设置有效的劳动合同期限。这样，在合同到期时，企业无须任何理由，即可终止劳动合同，而无须承担任何法律的责任。 6、 培训考试 企业通过对在职员工进行相关的岗位知识、专业技能培训，并进行相应的考试考核，对不达标者，则可实施淘汰。同时，对于一些特殊的工作岗位，对于未能按相关国家法规要求的上岗资格证的员工，企业亦可实施淘汰。如电工岗位的员工，按国家规定必须有电工证，如果此员工未能取得电工证或电工证年审未能顺利通过，则企业可对员工进行淘汰处理。 7、 架构重组 企业在进行组织架构或业务流程重组时，也有可能对员工进行淘汰处理。企业在组织架构或业务流程重组时，原来需要两个人完成的工作，现在只需一个人即可，这样，则会对多余的人员进行淘汰。 8、 企业效益变化 企业在经营过程中，由于经济效益发生变化，亦会产生员工淘汰。这主要表现为企业效益恶化，需要收缩预算编制，从而进行人员裁减。 三、实施淘汰的依据 合法合理利用淘汰依据，是进行有效员工淘汰管理，避免、减少劳资纠纷的保障。通常，企业在进行员工淘汰时，主要可利用以下依据： 1、 违法 员工违法淘汰的依据是国家的法律法规。企业据此对员工进行淘汰，则有充分的理据。 2、 违纪 员工违纪淘汰的依据是企业的员工手册。员工的行为如触犯了＜员工手册＞的内容，则企业可据此对员工进行淘汰。当然，＜员工手册＞所定的各项劳动纪律应符合国家相关法例的要求，并保证对每一个员工进行必要的公示。 3、 违规 员工违规淘汰的依据是本部门、本岗位的工作规范和服务规范。员工如未能按规范进行工作，则企业亦可据此对员工进行淘汰。 4、 不胜任现职 员工不胜任现职而淘汰的依据是相应的绩效考核标准。 员工的绩效表现未达标准，则企业可据之对员工进行淘汰。 5、 裁员 企业进行裁员的依据是企业的效益。如果企业效益欠佳，将会采取裁员措施，对员工进行淘汰。 四、在实施淘汰管理中易犯的错误 由于企业平时易于忽略进行有效的员工淘汰管理，缺少必要的系统性和全面性，因而，在实施员工淘汰管理时，易于产生以下错误： 1、 不给予员工必要的培训及教育，不给予员工改过自新的机会，而直接实行淘汰。 由于每一个人都有可能在工作中出现这样或那样的过失，如果企业不给予员工必要的培训教育及改过自新的机会，会让在职的员工觉得企业欠缺人性化，对待员工冷漠无情，。缺少归属感和认同感。此外，亦容易触犯相关的法规。现行劳动法规定，对于不能胜任本职岗位者，应给予必要的培训或换岗，如果仍不胜任，则再辞退。 2、 伤害员工的自尊心 粗暴地对员工说“你被解雇了”，容易伤害员工的自尊心。企业要淘汰的，只是不符合企业需要的表现、行为和绩效，而并非员工本。因此，在实施淘汰过程中，只是对事说 “不”，而不是对员工本人说“不”，会更好照顾员工的自尊心。 3、 全盘否定 很多主管在淘汰一个员工时，往往会将员工的行为和表现贬得一无是处。而实际上，每一个员工，总会为企业带来或多或少的功劳和贡献，或都有他的值得肯定或认可的优点和长处。否则，我们也不可能将他招聘进入企业。一味地全盘否定，否定的，不仅是员工本人，还有以前我们作出的整个招聘任用决策的体系。故此，对于被淘汰的员工，不宜全盘予以否定。 4、 掺入主管个人恩怨 不少主管在辞退员工时，往往易于掺入个人的恩怨和好恶。这样，本来属于员工违反公司规定的行为，变成了得罪主管的感情问题，使淘汰员工的依据缺少必要的说服力和可信度，难以让被淘汰员工所认可和接受。 5、 淘汰比例失当 在一些业务重组中，有些企业会一次性作出大量淘汰原有员工的行为。这样，易于对原有团队造成巨大的冲击，影响其稳定性，，影响士气和生产力。 6、 以罚代管 在不少主管的意识中，淘汰员工是一种处罚行为，而不是一种管理。在淘汰既有员工的同时，并未对留存员工作出必要的说明和解释。这样，一方面造成管理简单化，难以服从，同时，也让其他员工产生不必要的猜测，不易稳定员工队伍。 7、 耽于争论细节 不少主管在淘汰员工时，往往与员工纠缠于一些违规违纪过程中的细节。在在掌握事实或数据中有可能不够充分或完善的情况下，易于让对方抓到一些说错或说漏的地方进行反驳。这样，容易导致员工对整个淘汰行为的不认同。因此，在处理淘汰员工时，应尽量避免讨论细节问题，而只是强调整个结果即可。 8、 激化矛盾 有些主管在淘汰员工时，由于把握的分寸不足，由于引发对方的反抗，激化矛盾，引发劳资纠纷。 五、处理淘汰员工时的应注意的技巧 1、 坚持原则 在淘汰员工时，主管应做到坚持原则，该淘汰的员工，决不能心慈手软，姑息迁就。否则，难以树立足够的威信，令全体员工信服。 2、 掌握一定的灵活性 在淘汰

8. 招聘高级管理人员的主要甄选方法有哪些

企业的高级管理人员招聘关乎企业的发展，在面试的时候要慎之又慎，如何甄选更合适的高级管理人员？罗勒网有如下建议。

1、储备性人才，如应届毕业生，主要是考核综合素质方面的，HR部应该牵头组织招聘甄选，试用合格后，HR部根据员工个人意向和公司发展需要，有计划的配置和调整；

2、实用性的技术、销售、生产、物流、财务等基层人才，HR部再对其综合素质评估合格基础上，推荐用人部门对其专业素质评估，双方共同任何后录用；

3、中层经理或者公司骨干人才，有用人部门和HR部门最高主管共同面试，总经理面试裁决

4、高层管理人员，由HR部猎取，总经理面试后推荐，董事会审批通过

5、通过猎头公司在外部挖掘有经验的人，猎头在挖掘中高层管理人员时，会对候选人进行全方位的考查，包括工作经历、工作能力、人品、对招聘企业的认同感、企业文化切合度等等，确保候选人能够符合企业的招聘需求。

以上就是罗勒网整理的关于招聘高级管理人员的主要甄选方法，如果在建筑行业有中高层的管理岗位空缺，可以参考罗勒网哦。

9. 什么是员工甄选它有什么意义

人员甄选的含义：
招聘中的人员甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格核对工作的胜任程度，即与职务匹配程度进行系统的、客观的的测量和评价，从而做出录用决策。
意义：

甄选员工的意义就是要提升员工的价值，要想挖掘员工的价值，需要及时的给予欣赏和称道，表达尊重，使对方的价值得到认同，使对方的地位得到承认。绝不能等到对方已经给企业创造了辉煌的价值，在自己企业组织之外已获得广泛认同和称道，再给予欣赏和称道。

10. 什么是人员甄选

人员甄选的内容
候选人的任职资格和对工作的胜任程度主要取决于他所掌握的与工作相关的知识、技能，个人的个性特点、行为特征和个人价值观取向等因素。因此，人员甄选是对候选者的这几方面进行测量和评价。 （1） 知识 知识是系统化的信息，可分为普通知识和专业知识。普通知识也就是我们所说的常识，而专业知识是指特定职位所要求的特定的知识。在人员甄选过程中，专业知识通常占主要地位。应聘者所拥有的文凭和一些专业证书可以证明他掌握的专业知识的广度和深度。知识的掌握可分为记忆、理解和应用三个不同的层次，会应用所学知识才是企业真正需要的。所以，人员甄选时不能仅以文凭为依据判断候选者掌握知识的程度，还应通过笔试，测试等多种方式进行考察。 （2） 能力 能力是引起个体绩效差异的持久性个人心理特征。通常我们将能力分为一般能力与特殊能力。一般能力是指在不同活动中表现出来的一些共同能力，如记忆力、想象力、观察力、注意力、思维能力、操作能力等。这些能力是我们完成任何一种工作不可缺少的能力。特殊能力是指在某些特殊活动中所表现相出来的能力，如设计师需要具有良好的空间知觉能力；管理者就需要具有较强的人际能力、分析能力等，也就是我们常说的专业能力。 （3） 个性 每个人为人处事总有自己独特的风格，这就是个性的体现。个性是指人的一组相对稳定的特征，这些特征据决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。个性与工作绩效密切相关。个性特征通常采用自陈式量表或投射量方式来衡量。 （4） 动力因素 员工要取得良好的工作绩效，不仅取决于他的知识、能力水平，还取决于他做好这项工作的意愿是否强烈，即是否有足够的动力促使员工努力工作。在动力因素中，最重要的是价值观，即人们关于目标和信仰的观念。具有不同价值观的员工对不同企业文化的相融程度不一样，企业的激励系统对他们的作用效果也不一样。所以，企业在招聘员工时有比必要对应聘者的价值观等动力因素进行鉴别测试。动力因素通常采用问卷测量的方法进行。