电子产品经济决策方法包含哪些

1. 生产决策分析包括哪些内容

1、生产何种产品的决策。

2、新产品开发的决策。

3、停产某种产品的决策。

4、继续加工或立即销售的决策。

5、加工或外购的决策。

6、特种订货的决策。

7、最优化产品结构决策。

8、资源利用决策。

9、有关限制因素的决策。

10、不同工艺加工的决策。

11、设备购置、更新决策。

(1)电子产品经济决策方法包含哪些扩展阅读：

决策正确与否决定着企业生产过程能否经济地高效率地完成企业预定目标。无论什么时候，企业的利润目标和市场对企业的约束都是决策首先必须考虑的。工厂制度的早期，生产和技术都比较简单，企业规模也较小，生产管理决策由工厂主凭经验进行。

随着科学技术和生产力进步，企业规模不断扩大，生产过程和市场越来越复杂，个人经验远不能胜任决策的要求，决策发展成为一门科学，生产管理决策同企业管理的其他决策一样需要遵循科学的决策程序来进行。现代的决策程序通常如图所示：首先要认清问题是什么，这要求学握大量的资料和数据。其次，根据目标与问题拟定多个方案。

然后是对各个方案进行评价，评价方案需要选定判别方案优劣的标准，明确各个方案的相关变量，并且进行分析、计算、实验，以判别方案的优劣。最后是选择方案和执行方案。整个决策过程需要不断地进行反馈，需要严密的科学分析，现代科学和电子计算机广泛应用于管理使决策有了更科学的手段与工具。

同组织机构设计、人事管理、市场销售相比，生产管理中的问题比较容易进行定量分析，所以，生产管理决策中定量分析用得比较多。针对要解决的各类问题，建立各种模型，进行过程分析、统计分析、系统分析、线性规划、成本分析。由于企业以盈利为目的，所以各种分析归根到底是为了降低成本，提高效率，成本分析中的盈亏平衡分析和增量成本分析(增量成本指由于某项决策而新增的成本)是决策分析中最常用的方法。

2. 常见的风险型决策方法有什么

定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。

根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。

1、确定型决策方法（盈亏平衡分析）。

确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。

2、风险型决策方法（决策树）。

有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。下面我们用决策树来说明风险型决策方法。

决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。

3、不确定型决策方法。

我们看到，在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。

3. 决策方法有哪些

主要的决策方法有：

1、综合评分法

指通过选择对不同的决策方案影响都比较大的经济技术指标，根据在整个方案中所处的地位和重要性，确定各个指标的权重，在对各个方案的指标进行评分，最后跟据权重进行加权计算得出总分数，以总分数的高低选择决策方案的方法。

2、比较分析法

是将不同的方案所反映的经营目标实现程度的指标数值进行对比，从中选出最优的方案的一种方法。

主要的集体方法：

3、名义群体法

指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，确定主题之后进行会议，群体成员全部出席会议，首先进行个体决策，独立地写下对问题的看法，然后将自己的想法提交给集体，并向大家说明自己的想法。

4、特尔菲法

这种方法是采用匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各位专家，供他们分析判断来提出新的论证。在经过几轮反复后，专家意见趋于一致，最后就供决策者进行最后的决策。

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决策方法的必要性：

参与决策是培养管理人员的最好方法，比如某项工作涉及企业策略问题，年轻的管理人员通过参与决策可以逐渐熟悉公 司所面临的关键问题。

集体决策的方法还打破了一些部门之间的壁垒，促进了部门之间的协调。集体决策比个人决策更加民主，有年龄不同、经历不同、观点不同的人参加，可以鼓励管理人员采用比个人决策更多的 选择方案。

决策的基本原则：

1、可行性原则

2、瞄准和差异原则（准备备选方案是需要运用的原则）

3、“两最”、预后和时机原则（方案选优是运用）

4、跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用）

5、外脑和经济原则 （在决策的全过程必须运用）

6、系统原则

参考资料来源：网络-决策

网络-管理学

4. 项目的决策方法

决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种选择方案的行为，是在管理中普遍发生的一种活动。决策就是决定，就是选择。因此，项目决策是指投资者和项目负责人根据既定目标和实际需要，确定投资方向、解决项目问题的决定过程或者方案选择过程。关于决策，诺贝尔奖获得者西蒙有一句名言：“管理就是决策”。项目的科学决策是保证项目质量、效益的重要手段，是项目管理的重要内容。在项目管理中，从项目酝酿、可行性研究、立项、实施，直到项目完成每一个阶段都离不开决策。因此，决策是项目管理的核心，是执行各种管理职能的基础。

一、决策的层次

根据决策者在地质调查项目实施过程中所起的作用和承担的责任，决策可分为高层决策、中层决策和基层决策3个层次。

（1）高层决策 属于战略决策。从立项的角度来看，高层决策应站在国家地质工作的高度，从国家社会经济发展对地质调查的需求出发，重点解决地质调查的规划、方向、规模和涉及国家安全的重大地质问题；从项目实施的角度，高层决策围绕项目的整体运行和总目标的实现，重点解决组织、标准和制度等问题。

（2）中层决策 属于策略决策。中层决策是高层决策的展开和延伸，通过中层的决策，将高层决策转化为具体的方案进行组织实施。这类决策包括制定项目计划、选择项目方案、协调项目实施、综合项目成果等内容。

在决策中，中层决策是非常重要的一项决策内容，应注意出现决策下移的偏离。即不是把高层决策如何转化为中层决策来具体贯彻实施，而是将基层决策的事务作为中层决策的内容。

（3）基层决策 属于执行决策，或者称业务决策。以质量和成本为中心，负责工作项目实施中的具体业务安排和组织。

按决策的结构，决策可分为程序决策和非程序决策，程序决策是一种有章可循的决策，一般是可重复的。

二、决策的准则

科学的决策，除了需要科学的决策程序、决策方法以外，必须符合以下的5个准则：

（1）必须有明确的项目目标。如地质调查项目解决什么地质问题，是提交查明的资源储量，还是查明地质条件；这些地质成果提供给哪个部门使用、干什么用；预期的成果是什么；都需要在项目立项的时候予以明确。

（2）必须有可靠的决策依据。没有依据的决策不可能是科学的决策，同样，没有科学依据的决策，自然也不可能保证决策的科学性和正确性。决策最基本的科学依据就是技术经济可行性研究、论证和评估。

（3）可行的决策保证。决策的正确与否固然重要，在没有人、财、物、环境保障的情况下，正确的决策未必能达到理想的效果。

（4）必须符合经济原则。技术的可行，是决策的基础，仅仅是技术上的可行，还不能成为决策的依据，还必须在经济上可行。所谓经济原则，一是效益原则，就是一定要能够产生与投资相一致的社会经济效果；二是以最小的投入实现上述的效果。

（5）必须具备一定的应变能力。项目的内部与外部环境是不断变化的，在变化的环境中，任何一项决策都不可能保持始终不变，当环境发生变化时，必须根据项目实施的需要，及时地调整决策。例如，某矿区设计时，预计矿体的决策关为东西走向，因此，勘探线设计为南北走向，钻孔沿勘探线布置，第一个钻孔完成施工，没有见到预计的矿体。地表工程揭露显示，矿体的产状为南北走向、向北倾斜，此时就必须根据取得的资料进行综合分析，调整并确定下一步的部署，而不能一味地按设计施工下去。

三、决策的方法

项目决策的方法很多，大体上分为三类：第一类是确定型决策方法，如线性规划分析法、库存管理分析法；第二类是不确定型决策方法，如悲观法、最大最大法、系数法、等可能法和遗憾值法；第三类是风险分析方法，如期望值准则分析法、边际概率准则分析法等。上述决策方法在地质调查项目管理中应用得不是很普遍，究其原因有二：一是地质调查项目的经济社会效益很难给予定量地表达；二是受传统的地质工作管理影响较深，项目管理仍属于初级阶段。另外，过多地强调了地质工作的特殊性，弱化了项目管理的普遍性，对地质调查项目管理研究不够，也是科学决策方法在地质调查项目管理中应用较少的原因之一。

1.线性规划分析法

线性规划分析法属于确定型决策方法，是在已知的情况下，研究怎样合理和充分地使用已知一定数量的人力、物力和财力，才能使完成的任务量最大，或者在已知任务的情况下，消耗的人、财、物最低。线性规划分析可以在一组线性约束条件下，通过求解目标函数的解（最大值或最小值），解决线性规划问题。其中，约束条件可以是人力、资源、设备、材料、资金等限制条件；目标函数可以是利润最大或成本最低；决策变量可以是工作任务量、产量、销量、运输量等。线性规划数学模型的一般形式如下：

求解一组决策变量x_j，满足一组线性约束条件：

地质调查项目管理

使得目标函数最大或最小：

地质调查项目管理

一般应用线性规划建立资源管理数学模型时，应大致经过以下4个步骤：

第一步，明确决策目标，分析约束条件；

第二步，建立包含一组线性约束条件等式或不等式、最优线性目标函数表达式的数学模型；

第三步，利用线性规划的图形求解法、代数求解法来求解模型，找到决策变量的最优解；

第四步，优化后分析。

2.不确定型决策方法

（1）华尔德（Wold）法

华尔德法又叫max min法或小中取大法，是保守悲观论者偏爱的方法。它的原则是：先找出在各种状态下每个决策目标的最小值，再从这些决策的最小值中选一个最大值，所对应的决策就是最优决策。用公式表达为：

地质调查项目管理

式中Q为S_i状态下a_j决策的收益。

根据最小最大法则

地质调查项目管理

式中Q^*为在S_i最小，a_j最大情况下的最优收益。

则最优决策

地质调查项目管理

例：某项目的负责人B要对一项新技术P是否投入项目使用作出决定。项目的应用前景有好（S₁）和坏（S₂）两种可能。新技术投入（a₁）与不投入（a₂）给项目带来的后果（收益Q）见表4-2使用华尔德法求解。

表4-2 P新技术收益表

首先，对j=1，2求minF（S_i，a_j）：

地质调查项目管理

再计算：Q^*=max［-3，0］=0=F（S_i，a₂）=Q^*

所以 a^*=a₂

故最优决策是不使用新技术P，保守的决策者宁愿不赚20万元，也不冒亏本3万元的风险。

（2）最大最大法

最大最大法记为max max方法，它是受冒险的乐观主义者偏爱的方法，因此又叫乐观法。用公式表达为：

地质调查项目管理

式中Q为S_i状态下a_j决策的收益。

根据最大最大法则

地质调查项目管理

式中Q^*为在S_i最大，a_j最大情况下的最优收益。

则最优决策a^*=a_j

对于上例用该法的计算过程是：

地质调查项目管理

所以 a^*=a₁

这个结果表明，对于开明的决策者，为了取得20万元的收益，他宁愿冒可能损失3万元的风险，也要使用新技术P。

3.决策树法

为了使决策方法形象化，把计算的过程画成由点和分支的树形结构，称之为决策树，适用于任何一种决策方法的形象化。其中，条件节点用Δ表示结果信息，决策节点用正方形□表示，状态节点用圆形○进行标记。

现以表4-3所列决策数据为例，来说明运用决策树进行决策的步骤。假设状态Q₁、Q₂、Q₃、Q₄的概率分别为0.2、0.3、0.3、0.2。

表4-3 损失期望值

第一步：从左向右建立决策的树状模型

建树过程：从左端的决策点出发，按备选方案的数目分出几条树枝，每条树枝上都注明方案的简要内容，每条树枝到达一个节点，节点用○表示，并在○内标明方案的序号，再从节点出发，每个方案按可能出现的客观状态的数目又分出几条分枝，在每条分枝上简要地注明客观状态的内容和出现的概率。本例如图4-14所示有3个方案，每个方案有4种状态。

图4-14 决策树

第二步：从右往左进行决策。先计算各方案的期望值，再把计算结果标注在状态节点的上方，比较各方案期望值的大小，从中选出最佳方案，并把期望值写在决策节点的上方，表示选择结果。同时，在代表其他方案的树枝上划上双截线，表示这些方案已经被淘汰。

5. 简述短期生产经营决策的方法有哪些

短期生产经营决策分析常用的方法主要分为两大类：确定型决策分析方法和非确定型决策分析方法。

确定型决策分析方法包括：

（1）差量分析法；

（2）贡献边际分析法；

（3）本量利分析法；

（4）边际分析法；

（5）线性规划法。

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在决策过程中，可能会发生许多问题，这些问题不一定都做为决策的对象。必须经过筛选归纳，才能抓住主要矛盾，找出问题的症结。一般要注意以下几点：

一、明确目标概念，不能模棱两可。

(一)目标要有量的规定性。对无法定量考核的。要采用测量法进行定性分析。使其具有可衡量的标准。

(二)目标的完成要与时间限制。

(三)目标实施必须与经济责任制紧密结合起来，不落实经济责任制，目标就不能实现。

二、要确定决策目标的价值准则，即常说的“值得不值得”，要进行经济效益分析。

三、因为减少局限性，消除片面性，拟定方案和选择方案不能出自一人或一部分人之手。要集思广益，博采众长。倾听各方面的意见，领导审定方案时，即要重视下级的意见，又不能为下级所左右，选择的最佳方案应具有权威性和法律性，并对决策后果负责，专业部门不能越俎代庖。

6. 常用的风险型决策方法有

定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。

根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。

1、确定型决策方法（盈亏平衡分析）。

确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。

2、风险型决策方法（决策树）。

有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。下面我们用决策树来说明风险型决策方法。

决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。

3、不确定型决策方法。

我们看到，在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。

7. 设备决策的经济评价方法有哪些

设备决策是根据企业生产方案、工艺方案和企业内外部环境的状况，制定、评价、选择企业设备方案。设备决策决定了设备的使用寿命、施工工期、产品质量和制造成本等。
设备决策的经济评价方法：
（1）投资回收期法:是指用设备的盈利收入来偿还该设备支出所需要的时间。设备选购时，在其它条件相同的条件下，应选择投资回收期最短者。
（2）年费法:是首先把购置设备一次支出的设备费（指投资费）依据设备的寿命周期，按复利计算，换算成相当于每年的费用支出，然后加上每年的使用费，得出不同设备的总费用，进行比较、分析，选择最优方案。
（3）现值法:是将设备寿命周期每年的使用费，按复利计算，换算成相当于最初一次性投资的总额，再加上设备的最初购置投资额，得到设备的寿命周期费，选较少寿命周期费作为选择决策标准。
用年费法或现值法评价设备投资方案时，首先应当比较各设备的寿命周期，如果各方案的寿命周期相同，则两种评价方法均可采用；如果设备的寿命周期不同，考虑投资风险的问题，则用年费法比较合适。

8. 决策的主要方法有哪些

两人同兼一职的现象是不存在的。同样，在晋升时，必须一个是胜利者，一个是失败者。

在瞬息万变的经营环境中，企业家要为自己的企业航船把握正确的方向，仅靠你的生活经验和直观感觉是不行的，要借助于现代成熟的定量分析方法，用以检验经验与直感的可靠性和正确性，并根据定量分析结果，进行正确的决策。哈佛商学院的管理经济学课程，教给学生们如何将主观的定性判断，与客观的定量分析相结合进行经营决策的技能。学生们通过这门课的学习，理解了定量分析对于决策的重要性。

哈佛认为，企业经营者，要做好企业的决策，必须了解企业三种经营状态。它们是“零和游戏”、“囚犯两难”和“自然淘汰”。企业面临的多数经营情况，都可归为这三种游戏类型。企业家须判断经营状况属于哪种游戏，从而决定应该采取的行动模式。

“零和游戏”就是一方得分他方失分，即合计为零的游戏。所有竞争项目都有价值，胜者得到价值。

掷硬币可谓典型的零和游戏。正面朝上，背面自然朝下。一方取胜，他方定败。这样便产生了零和游戏。同样，赌赛马、赛狗也可以说是零和游戏的一种。赌赛马取胜的人，从负者手中得到了钱，即赌注和找还钱的总和（当然要交跑道、维护费、赢马所有者的奖金、税款等）是零。

在企业中也是如此，两人同兼一职的现象是不存在的。同样，在晋升时，必须一个是胜利者，一个是失败者。

的确，在这种零和游戏中，选手可选择的战略只是一个，那就是取胜，另无他法。各选手必须竭尽全力，胜利者独享战利品，因此在这里毫无妥协的余地，谈判也毫无意义。

在“囚犯两难”的场合，如果各位参赛者都不想独占好处，那么全体选手就能得到最好的结果。如果大家齐心协力，就能取得对众人来说是最好的结局。如果每个人都姿意妄为，得到的将是最坏的结果。

犯人A、B分别在两间房子内受审。检察官要判犯人无期徒刑，由于种种原因暂时不能判决，于是，检察官向他们两人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的时间和经费，就可以得到减刑。如果其中的一个囚犯坦白，提供了证词，此犯人就可得到特别减刑。但是实际上，如果二人都坦白，证词便无用了，所以不能得到相应的减刑。

假设犯人A坦白并提供了证词，但犯人B没有坦白，那么犯人A判刑10年，犯人B就会被判无期徒刑；反之，如果犯人B坦白并作证，犯人A缄默不语的话，则犯人B判10年刑，犯人A则判无期徒刑。如果二人都坦白，省去了二审费用，二人都会被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就会因证据不足被免予起诉。

如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的结果。然而，二人却分别被关在不同房间里受审，由于对对方不信任，二人都希望因自己坦白而减刑，这也许便招致了最坏的结果。只有信任对方，形成互相配合的状态时，犯人矩阵作战才能成功。

美国航空业在80年代中期，就陷人了这种“犯人两难”矩阵的状况。在实行严厉的管理措施时期，航空公司为缓和价格的航线竞争，就采取了相应措施。但是，管制措施一旦废除，各航空公司便想方设法增加哪怕是数目很少的飞行次数，各航空公司相对降价，来实现自己最大利润的欲望。其结果是，几乎所有的航空公司都得到了最坏的结果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，与职工订立了长期的工作合同，从而无法削减劳务成本。可如果航空公司都一起提高价格，整个航空公司的效益就会大为改观。但是，对消费者来说，幸运的是，在反托拉斯法中，已明确地禁止这样的价格协定。

“自然淘汰”是结婚或其他所有亲密关系中都存在的窘境。游戏中的选手A，希望得到与选手B同样的最好结果。这时对方如果放弃对最好结果的追求、，那么选手A就达到目的了。反之，选手B也亦然。

很多公司为满足各种特定的市场需求而制造产品，但实际上，往往只有一种产品幸存下来。这是因为生产方面的固定费用很高，各公司为了从投资中得到利益，就必须拥有较大的市场占有率。

在商场实战中，为了不让竞争对手进入市场，利害相关者之间的交流和暗示，就具有决定的作用了。让失败可能性很大的人在市场上竞争，是任何当事者都不喜欢的。因此，很多时候，将今后要投放市场的产品消息告诉竞争对手，使其放弃市场竞争，是一种明智而有效的方法。了解究竟谁弃权的最有效的手段，是你自己第一个进入市场。

因为不可能详细叙述所有的分析，我们这里所介绍的框架，只能将复杂的决策，分解为最简单的要素。这是应用于各种职能规范中所必需的决策方法。

管理经济学是数量分析类型学生们喜欢的科目。这是因为在分析过程中；他们可能会发现意想不到的“正确”答案。但是，习惯用主观判断和常识进行决策的学生们，也热衷于学习数量化方法和逻辑分析方法。利用数量分析法，可以避免片面性增加其准确性和可靠性。明白了一个很有趣的道理，那就是，要使决策的数量化过程正确而有效，你必须具备一种靠直觉判断各相关要素的能力。

虽然不能否认优秀的判断力和决策的关键，但管理经济学讲座的目的，是教授在若干个选择方案中，判断哪种方案最为合适的方法。哈佛将送给你一个理想的答案，送给你一个基本的方法。学生学到的定量化技术，适用于正确评价候补方案的价值；预测不确定的未来；防范风险的对策；并用游戏来预测竞争者的反应用线性规划法进行资源配置等等。

管理经济学不仅教授判断方案是否得当的方法，而且对如何向他人明确地表达自己的思考过程也有重大作用。用决策方法的一个最大好处是，如果在分析者之外，可以根据情况做出反应并能把所分析情况资料化，如果有人与分析家做出了不同的预测，是否应采取不同的行动方案，利用决策树方法便可一目了然地明确。所以，决策树利于传达思想和交流情报，可以说是非常好的系统方法之一。

管理经济学的另一个重要内容是敏感性分析。敏感性分析最终左右着判断的结果。对未来的假设和预测，并对这些预测和假设进行检验。利用敏感性分析，即使如果有人做出了错误的假设，也能检验出该假设的错误所在。

哈佛研究的决策方法，适用于非常广泛的领域，比如可以用于下面的各种职业和各种不同的决策问题。

你也许是一位着名的棒球队的市场部部长，你想要搞清几年来对主场比赛的入场观众最有影响的因素是什么？并从分析因素中判断今后该怎样进行市场活动。

你是一个对即将来临的暴风雨应采取对策的葡萄园营业部主任，暴风雨的长短与强弱和你采取的对策，可能造成葡萄全部被毁，也可能使今年成为历史上产量最高的丰收年。

假如你是一个在似乎有石油，又无充分证明的原野上，决定是否投标取得采掘石油权，而且如果投标，又必须决定价格水平的事业部长，你该如何进行决策呢？

哈佛商学院管理经济学的分析基础是决策树。

决策树由决策者必须做出决定的场合和可能出现的不确定事项的场合两部分构成。

利用决策树分析法，必须明确以下几个问题：

第一，描述决策和发生事情的顺序。

第二，应清楚选择列出的方案，与有可能发生的事情之间可能有矛盾。另外还要透彻地进行选择方案的调查。

第三，决策者应预定时间范围。在决策尚未决断时，其决策可根据不同情况而定。

在任何领域都会存在竞争对手。因此，在管理经济学讲座的案例讨论中，教授很重视训练学生们预测竞争对手可能作出的反应，并根据预测的反应来制定行动计划。学生们在各种方案中，要逐个评定各竞争对手的状况，从而选择出对自己公司有利的可靠的战略决策。

第四，在进行决策时，必须依照对某种事件的预测来筹划战略行动。所以，决策树是决定各阶段选择的指南。

在决策上列出选择方案和预想结果后，决策者必须计算所预算各种结果的现金价值。学生要进行的是分析由各种战略的实施所产生的现金收支的现值数额。

按决策的方法逐个分析备选方案，了解其合理的耗费和支出。不过在收益占两个格支出分析中，不包括埋没成本（即与决策无关的开支、应与投资决策分开考虑的财务费用等等）。

为了进行比较，教授还必须帮学生确定以税前或者税后（一般为后者）为甚准计算。其次指导学生在计算各种决策方案结果时，应如何考虑资金的时间价值，因为一切都要用现值表示。所利用的减价要素，不应与税前税后的现金收支发生矛盾。计算中还可能利用加权平均资本成本及再投资率（决策者将剩余资金用于再投资的比率）等指标。

作出“推进”决策的制造部长预计，如果新产品推进成功，税后的现金收入是550万美元，如果失败就要损失350万美元。这时如果放弃该产品，则仅损失开发阶段的埋没成本。

在现实中，要正确地评价末端值，恐怕要用到相当多的数据才行。因此用上述方式辅助判断，并记录各种假设和方案，是比较方便实用的方法。

将预计结果全部绘制于图中，便可预测各种结果的概率了。如掷硬币时，正、反面的概率各为一半，即50％，掷骰子的概率为六分之一。

评价概率时，主观判断同样重要，尽管每种可能结果的概率是根据预测、推测得来的，但是决策者要提高其精确度，还要充分利用以往的经验和数据。

那么，如何将以上步骤用于决策上去呢？哈佛的方法是：

根据预测结果和概率的所有情报，确定可能产生现金价值的行动方式。如果这样能做成决策树，然后再决定哪种行动战略能带来最大利益，而选择“惜售”或“甩卖”等行为，去“分解”决策树。进行这种作业时，哈佛的学生从计算末端值开始，即通过计算结果的加权平均值，得到该事项节的预想现金值。

回归分析比预测更为复杂，一般要借助计算机进行数据计算。也许有人一听就会皱眉头，确实，回归分析技术有些高深，如果你在企业中看到一群人在谈论回归分析的话，差不多可以肯定其中有一两位企业管理硕士或经济学博士。

回归分析是将预想的可能出现的结果，在计算机上实际摸拟的一种技术。采用此技术，能分析出现在的情况及与过去类似的情况，搞清所有对事项可能产生影响的要素。

下面我们来看看美国职业棒球队比赛时，主场比赛观念的预测方法。

首先要考虑对观众数量有影响的各种因素，如比赛球队、比赛时间、比赛季节、星期几、平均票价、客队和主队的明星队员、气温、电视转播、全部比赛场次数量等。

其次，在计算机上输入有关各要素的各种变量数据和各场的观念数，以及过去各比赛季节等信息。

使用回归分析方法，须用计算机进行数千个数据的处理，才可知道哪种变量对观念数量影响最大。根据回归分析所得出的影响要素及其结果的关系，可以说明今后的趋向。

哈佛1981年秋天进行的有关这一问题的调查分析结论是，对观众数量最具影响力的，是有无明星选手参加比赛以及该场比赛是否为决赛两个主要因素{而电视是否转播，对观众的数量影响并不很大。这个调查结果，对承办者来说是很有意义的。

由以上结果可知，纽约·尼克思队给着名球星哈特里克·阿温很高的年薪无可厚非，达克·富罗蒂的年薪猛增也理所当然。因为人们大多是来看他们表演的。可见回归分析证明了直感的正确性。

决策者为收集预测数据还有一个方法，就是选择对于结果有象征性的若干实例，以此来预测结果。相信此技术效果的人们，称之为推销试验。

生产新型口香糖的制造部长，为预测产品实际在全国有无反响，准备在一些地区进行推销试验。抽样越多，收集的情报就越准。另外，试销和抽样要花费大量的时间和金钱，但产品实际投入市场后却不一定能够成功。经营者不断盘算的是“为获得更准确的情报，准备花多少钱？”

哈佛的管理经济学讲座，教给学生们对此类问题应采取的正确方法。决策者对不完整的情报，是不会投入很多资金的。而要获得完整的情报，能使决策者作出正确的判断，又必须投入相当多的资金。

分析两种情况，但在说明之前有一点必须明确，那就是并非分析者描述了决策树就可万事大吉了，而是要把输入公式中的重要情报整体作一下重新分析。

例如，制造部长虽已得出成功和失败的概率，但是不能判断其结果是否正确。为检查这种假设的敏感性，部长会自问，怎样才能开拓一个具有取消中止计划的充分魅力的市场呢？盈亏平衡分析应是解决这一问题的不可缺少的分析方法。

如果用管理经济学的语言来说，就是有多大的成功概率时，投放战略会处于同一水平之上。

制造部长要考虑的另一个因素是非货币价值分析，在这判断新型口香糖的生产会使公司对零售业可施加多大的影响力方面是非常重要的。当他们改变中止投放市场的决定时，这种影响力在何种程度上才为必要。

例如，假定投放市场的成功率为30％，公司为使产品投放市场并获得在功，必须拥有相当于270万美元以上价值的影响力，即在市场上要产生相当的反响。如果制造部长认为没有270万美元以上的市场效果，那么，不能投放市场的决断也就成立了。

但是，尽管如此，制造部长依然担心自己的判断不准时该怎么办呢？除计算预想现金值之外，就没有其他判断标准了吗？此时最好把风险的概率及对风险的讨厌程度也考虑在内。

即便冒风险也不愿放过增加收益的机会的话，就应事先考虑投放后发生什么事情，如果搞得好可赚550万美元。可是如果考虑到企业预算比较紧张，即使是350万美元的损失，也不能小看的话，就要谨慎地考虑投放市场的决策了。

哈佛商学院告诉那些未来的经营者们，每个人及每个企业单位所承担的风险性质，以及对风险的忍耐度，对决策过程起着重要的作用。如果决策不是时常根据预想现金的最大值进行的，那么在开始分析之前，就必须要确定决策的基准是什么。

哈佛商学院还教授以下两种解决问题的技术。因为实际上可选择的方案很多，只靠大脑和笔记本是解决不了问题的，因此这两种技术都要利用电子计算机进行辅助计算。

第一种技术是利用模拟实验模型。这种模型的典型事例，就是计算某年必须生产多少呼拉圈。呼拉圈是一种深受欢迎的产品，生产量相当大，解决此类问题要使用计算机进行。

模拟模型往往用于不确定因素的预测。通过模拟实验，可能对各种战略结果给出实际影响的状况，解决决策树中的很多问题。当然，对产品的新价格总是经常存在着不确定性，但基于各种实验中产生的平均利益，总能找到各种战略的预想现金值，因为用计算机能较容易地验证假设和进行敏感性分析。

第二种技术是线性规划法，一般适用于生产性资源的分配决策。经营目标通常是以最小的支出获得最大的收益。在这种情况下，就要考虑机器设备、从业人员某时期内的生产能力、营业时间、各产品的原材料数量、仓库贮藏能力等资源约束条件。

然后再通过计算机求解学生们提出的诸多联立方程式。学生们通过解释其演算结果，不仅可知全部产品中，哪种产品能达到最大收益；哪个生产部门应完全发挥生产能力；投放新产品能否获利等等，而且还能得出与决策有关的其他各种答案。线性规划模型可用于使系列投资带来最大收益的场合。

模拟实验模型和线性规划模型是经营管理中经常使用的两种定量化模型。

前面分析了各种可能的情况，下面就是怎样决策了。选择战略时，头脑中应思考以下二个问题：

第一，决策树只反映特定决策者的看法，因而判断行动时机和各种不确定事项因人而异。

第二，输入新情报时，情况变了，有时须随之变更决策树。

无论多么优异的决策树，都不过是解决问题的一种方法。

在决定行动战略时，按以下步骤做则很方便。

步骤之一，根据决策基准实行明确的决策，如目的是要获得最大限度的预想现金值？还是最小限度的经济损失？总之必须选择对战略及价值最合适的决策标准。

步骤之二，决策应在一定时间中确实地贯彻执行。在设定目标时，要考虑预计的是长期风险和利益，还是短期和结果？期限多长？要六个月、一年、二年，还是更长的时间。

步骤之三，把可能发生的主要问题都放在决策树中是很困难的，但必须认真和反复地思考各种战略中所能想到的问题和价值。必须考虑对预计行动的竞争反应和结果。为了提高决策树计算的概率的可靠性，还要看看有没有收集到更多情报的选择方案。假如将抽样技术用于结果预测，就要分析一下该结果对作了决断是否具备足够的现实性。

企业的决策多数是很复杂的，往往需要深思熟虑和调查。因此，出色的判断力是决策时不可缺少的要素。在需要考虑与找出与问题有关的各种要素，同时明确各要素问的相互关系的场合，数量分析会成为很好的决策工具。

定量分析技术可能会有意想不到的威力，但如果过于偏信，或漫不经心滥用的话，也可能出现误导决策的危险。判断和直感，是包括数量决策在内的，所有正确的经营决策所不可缺少的要素。、

9. 经营决策的方法有哪些

企业的基本经营决策可概括为五个方面，它们是：
1、生产方向的决策。企业生产方向一般在建厂时都已确定了，但由于企业外部环境还会不断随时间变化而变化，企业还需要重新研究和选择生产方向：（1）坚持原来的方向：当外部环境对企业原定方向影响不大时，应坚持原来方向；（2）增加新的方向：企业在坚持原来方向的基础上，若仍有多余能量，则可以考虑再增加新的生产方向；（3）彻底转产：当原服务对象目前和长远的需要都很少，或者都很大，但企业的竞争强敌很多或受其它条件限制，本企业难以取胜，就要彻底转变方向。
3、产品价格决策。企业生产出一种产品时，是以产品的利润为主要目标，以扩大市场占有率为重要目标，还要适应激烈的市场竞争。这就必须进行价格决策，以合适的产品价格赢得各方面的效益和满意。这里有一种良价策略，即限成本定价策略、需求导向定价策略和竞争导向定价策略。
5、投资决策。企业投资是企业维持生产，调整和扩大生产能力，吸收先进技术，发展新产品的重要手段，对企业的生存和发展起保证作用。进行投资决策时要遵循以下原则：（1）正确处理企业投资决策与宏观投资决策的关系；（2）正确处理扩大再生产“外延”和“内涵”两种关系，且要以“内涵”为主；（3）正确处理生产性和非生产性投资的关系；（4）正确处理近期和远期收益的关系；（5）正确处理局部和全局经济效益的关系；（6）正确处理投资的需要与可能的关系