提高良品率有哪些方法

㈠ 手机良品率低是什么原因 鱼骨图

楼主分析这个问题需要结合自己工厂的实际情况，即使是生产同样的产品，不同的工厂生产的工艺、设备等都不可能完全一样。以下，给楼主几点建议：

1. “手机良品率低”这个问题太大，需要将其分解后各个击破。可以先统计影响手机良品率的缺陷有哪些，然后分析一下哪几类缺陷对良率的影响最大（可以结合柏拉图），如果针对这些单一的缺陷分析还是太大，还可以进一步分解（问题越具体越好解决）。

2. 针对单一的缺陷展开鱼骨图分析之前，需要召集现场工艺、设备、生产、品保等部门进行头脑风暴，切忌单枪匹马闭门造车，个人思考总是片面的，要深知三个臭皮匠赛过诸葛亮。

3. 将头脑风暴之后得到的语言信息或资料加以分类，一般从人员、设备、材料、方法、环境、测量六个方面进行分析整理。

以上，希望对楼主有帮助！

㈡ 企业控制生产成本的方法

1. 提高生产率；2. 降低采购成本；3. 降低物流成本；4. 提高设备利用率；5. 提高良品率；6. 降低能源消耗；7. 降低库存；8. 降低管理成本；9. 降低辅料消耗；10. 节省空间，实施5S。11、利用日事清来管理。

㈢ 精益生产之什么是推式生产

推式生产的定义：

根据生产指令下达方式不同，生产方式可以分为推式生产和拉式生产两大类型。

推式生产原理：

计划部门根据市场需求，按照产品物料清单计算出每种零部件的需求量和各生产阶段的提前期，确定每个零部件的投入产出计划，按照计划发出生产指令和采购订货指令。各车间或各工序均按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，整个过程相当于从前工序向后工序推动，故这种生产方式被称为推式生产。

图3-1为推式生产的物流与信息流程图。在推式生产方式下，各车间或各工序工人接到计划人员的生产指令之后就开始生产，直至完成生产任务，不受前后工序或车间的影响。它的理念是：在时间上追求提前完成任务，在数量上追求超额完成任务。这种生产方式也是在传统生产观念指导下所形成的。

㈣ 三检一追具体指什么

三检一追具体：岗位自检，部门月检，重点专检；每月对内控执行情况进行追查评价。

三检主要作用：

1．有利于对生产过程中的每一个零件、每一道工序进行严格监督，层层把关，防止废次品流入下道工序。

2．提高检验工作效率，减少专检人员的工作量，节约检验费用。

3．生产工人可以及时了解自己工作的质量状况，及时改进，使工艺过程始终保持稳定状态，从而提高产品质量。

三检提高方法：

1.制定一个良品率指标,按此指标来定奖罚.适当即可,太低不起作用,太高(罚得太高员工有抵触情绪)实施效果差。

2.对于每月良品率第一的员工,可在月末以质量特别奖再次奖励.对于每月良品率倒数第一的员工,则通报批评进行处罚或进行末位淘汰。

3.以上两种方法若不适用,则建议计价方式改变.出现1PCS不良品,倒扣1PCS良品工数.计件人员为了不被倒扣工数,自已就会加强检验。

4.结合其它质量意识培训,逐步提高员工质量意识，自检和互检相结合，良品率会大大提高。

5．创造必要条件，比如检验工具离操作岗位要近（太远了，员工为了抢时间多生产，自然就不愿勤检了）；平常机械设备的保养要做好，不占用员工正常工作时间。

㈤ 如何降低企业的单位固定成本、单位变动成本

提高产量是降低单位固定成本的直接方法，因为固定成本保持不变。提高生产效率，改进技术，可以降低单位变动成本。应在降低原材料采购成本、制定经济批量、制定绩效奖金以调动工人积极性、提高良品率等方面入手。

㈥ 六西格玛的具体内容是啥

什么是6西格玛质量
西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时，用“s”度量缺陷率。6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。（ppm一百万分之一），西格玛水平与缺陷率的关系如图2和表1所示。
在6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。如果一个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。

我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10～15年。目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按PPM（百万之一）甚至PPb（十亿分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。

当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使质量百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。比如，“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。”

为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。

它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。具体说来，相关数据可以表示如下：

1西格玛＝690000次失误／百万次操作
2西格玛＝308000次失误／百万次操作
3西格玛＝66800次失误／百万次操作
4西格玛＝6210次失误／百万次操作
5西格玛＝230次失误／百万次操作
6西格玛＝3.4次失误／百万次操作
7西格玛＝0次失误／百万次操作

“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到6西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95％，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明质量越高（或缺陷越少），预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。

摩托罗拉公司每改进一次质量，单位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把质量水平限制在一定范围内、超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话，该公司的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。

按逻辑发展下去，接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市场。（理查•M•霍德盖茨：《质量测定与高效运作》，黄志强、张小眉译，上海人民出版社，1998年，第239页）

他的话说明什么呢？说明卓越的公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢？实行“六个西格玛”管理，目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，企业力图达到如下目标：与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。

GE公司的“六个西格玛”管理久负盛名。

在GE，运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ED＆C公司（GE公司的子公司）。六个西格玛进入工厂后，公司凭借它找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期订货的方法解决，但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难，常常把元器件打碎。公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差，通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而这又是由于GE自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率，降低了成本。

㈦ 从管理角度做好品质管理的方法

从管理角度看如何做好品质管理

台湾健峰企管集团资深顾问师 刘建京

品质的困扰

一 个公司如果没有把品质管理做好，经常会出现到处堆积不良品、返工品。有时候管理人员或老板看到堆积如山的不良品，瞬间心脏无力不知如何处理。要返工无法返 工，如要报废会造成公司巨大的损失，真有欲哭无泪的感觉。品质不好也会导致现场生产损耗过多、成本降不下来，产品竞争力逐步丧失。有瑕疵的产品是出货呢， 还是不出货面临两难的决定！

◆ 品质问题导致的后果

产品到客户端出了问题，不断地派人去处理 客户抱怨或是到客户端处理品质问题，或是将客户退回品进行返工处理、报废处理导致成本增加，产品毫无竞争力。这种现象频繁发生导致订单下滑，销售人员、干 部不断到客户端处理品质及订单问题，耗费大量人力物力，还被客户骂得狗血淋头，抬不起头。公司人员士气低落，仿佛公司做出的产品全是不良品，在外甚至不敢 提起公司生产的产品。而老板凭着和客户多年的感情卖老脸前往处理，最后可能还是碰了一鼻子灰。全公司上下在客户端在市场端毫无尊严，老板回公司以后大发雷 霆。一级往下责骂一级，最后干部因找不到改善方向及方法，不停地指责员工素质太低，难道真是这样吗

◆ 品质问题的原因探究

近十余年来大陆经济持续高速发展，企业忙着发展，对于管理尤其是品质管理重视度不够。这几年由于大环境改变，产能过剩，品质及成本已成为企业生存的根本问题，而管理人员多年来凭着经验来工作来管理已不符现在需求。

我 在上课过程常常和企业高层讨论，任何新到工厂的员工，有非常高的比例都是好员工。没有一个员工到公司来工作的心态是来做不良品的，最后为什么消极甚至离 开，其实都是管理不善导致的。管理人员没有塑造良好工作环境、氛围，没有教导员工应有的工作技能与理念，管理人员欠缺管理能力及解决问题的方法，让一线作 业人员不是麻木地工作就是绝望离去，这是谁应该负起的责任呢产品品质是企业的命脉，这是大家都知道的事。但我们扪心自问是否下决心走这条路，是否会坚持 走下去

◆ 优秀企业如何做品质

我们在辅导那么多年期间也看到那些重视品质管理的公司，不断提升产品的性能及稳定性，损耗减少、良率提高，成本自然下降。我们想想一年公司的报 废，损耗，返工节省下来有多少钱这些公司会使优质客户甚至自动上门要订单，最后他们甚至筛选客户接单，员工工作稳定、福利高，优秀员工自然不愿离职，在 外一说起公司产品全是骄傲的神情。公司经营进入到良性循环，越做越大越做越好！

从管理阶层看品质问题

品质管理做不好 是全公司所有人员的问题，如果品质没有做到全员参与，全员重视是做不好的，我们把这些年上课及辅导公司品质管理过程中的经验从管理的角度来探讨一下到底是 哪里出了问题从管理的角度当然我们要从公司管理阶层探讨，我们在这里还是强调没有员工愿意做出不良品，他们也想追求效益，如果贵公司是采取计件制的更是 如此。问题出在我们没有给他好的工具及方法，加上管理人员对品质管理认知及管理方法出了问题，导致了品质出了问题，这里我们从高阶管理、中阶管理、一线管 理角度来探讨：

◆ 高阶管理者理念与方法

大家都知道兵随将转，一个好的将领需有明确的管理方向与思路，才不会让下属迷失方向、不知所措，更而甚者朝令夕改，下层管理者不知如何执行命令。对于品质 管理部分高阶管理者最常出的问题在于不了解什么是品质管理。错误地以为检验产品就是品质管理。其实对于品质管理，检验只是其中一部分，更重要的是进行管 理。

那么要如何管理，首先要建立标准化流程及检验。作业标准，对于检验工作它只能把产品区分为良品及不良品，并不能进行良好的品质管理。标准化只是建立品质管 理的防卫系统，是正常运行及异常运行的指引，也不是完整的品质管理。好的品质管理是要能掌握品质现况水平进行分析改善，不断提升良品率及效率，把品质改善 是永无止境的观念散布在所有员工身上。

◆ 中层管理者理念与方法

古语说，将帅无能累死三军，在实务上我们常常看见这层的主管在现场作业或检查，这样就耗费了他大部分的工作时间，无法去掌握现场品质状况。原因 是在于这层主管被日常不良状况及异常处理给捆绑住了，不停地救火， 每天超长时间工作，永远处理不完的异常现象，让公司进入了品质管理的恶性循环。

在品质管理过程中这层干部主要责任应该是思考及如何推动整个公司品质向上才是他的本务。在这过程中他必须知道有关品质管理的相关流程，但这只是 最基础的。他还必须具备一些统计分析如基本的SPC及改善的.方法或工具，如基本的QCC活动，要让整个公司的品质改善活动及氛围动起来。一个人的力量是有 限的，推动基层干部，才能从点变成面的扩散与执行。

◆ 一线管理者理念与方法

一线人员是影响品质最直接的人员，而我们常常会听到一线管理人员说，重视品质会导致产能降低，这种似是而非的理念凡是在现场一要求起品质，现场 干部经常就会提出此观点。我们做品质管理的人员，都应该很清楚对于公司的损失而言，品质问题在现场发现是最小的。越是到客户端或是到了实际使用者的手中才 发现损失是最大的，包含商誉都损失了。

他们为什么会这样说因为他并不了解什么是品质管理，也没有掌握他应该有的观念与技巧。因为没有方法所以只能这么说了，凡事一次做好是最节约成 本的，省掉报废，返工的时间，大家都清楚返工所花时间远远大于一次做好的时间，如果能减少返工就能增加产能。那要怎么一次做好要给员工正确观念及如何能 一次做好的技能！

所以一线管理者须有对品质正确的理念，了解现场品质管理的方法，及会使用解决问题的品质工具这样才能把品质做好。

解决方案的建议

在我们辅导及授课多年来经验，要把品质管理做好首先老板及高阶管理人员要先下定决心。高阶有品质意识，把品质管理中最基本观念”不接受不良品， 不制造不良品，不流出不良品”从上而下地在全公司扩展开来而且坚决执行，同时唤起全公司品质意识与基本工具的了解与使用，从而找到方向到解决品质问题，建 立起品质相关管理系统。

另外，须对干部进行训练。从基础课程训练起使其能掌握一些知识与工具。这些基础课程在健峰品质学院有相当多的课程可供学习与参考，学习并能掌握 一定的工具与技巧之后，建议引入顾问公司辅导。以健峰的丰富经验有系统的导入，可以节省公司自行摸索过程中所浪费的时间与成本。而且借用外力对于改善抗拒 状况压力会较轻，也可使公司管理阶层压力减轻，能迅速有效地达到完整的品质管理系统。

最后我们还是要说，品质的追求是永无止境的，谁掌握了优良品质，谁就能在市场上不断发展下去。如果不去追求品质的改善，最终还是会被市场淘汰的！

㈧ 半导体制造行业如何提高产品良品率过程控制有何好的方法

这个问题我觉得吧，一方面通过工艺制成的改进，recipe的优化。另一方面，是靠TD或者PIE去改进整个制成的流程，及工艺选择。
过程控制，可以在生成过程中监控产品的质量，有利于及时发现问题，最大程度的降低生产的成本，不然等到一批wafer全部跑完才发现问题，损失肯定比在过程中发现来的严重。因为在生产过程中若发现问题还是机会去rework的，不过还是有可能会报废。
在fab厂里主要通过offline来monitor 机台及工艺的状况，以便及时调整工艺参数等。
这只是我个人一点理解，希望对你有帮助。

㈨ 企业如何提高产品质量

提高产品质量是将公司人机料法环等几个因素在生产的大过程中串联好，这里是一个总分的总的关系，首先要总结现在产品的质量情况，然后将现在产品的质量分解到由原材料到产品的各个生产工艺中去。再根据现在生产工艺的现状分别做出提高，然后再总结产品的最终质量，最后将这个结果和调整之前的结果做一个对比的过程。