1. 过程管控的方法
过程管控的方法
过程管控的方法，在职场上工作，一个企业对过程的管控方法是非常重要的，我们在建设一个项目的时候，都缺少不了对过程的管理。下面就一起来看看过程管控的方法吧。
管理过程就是对过程的管理，是达成目标的重要环节管理.
管理过程就是是使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。
过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人、机、料、法、环及检测。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。
过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”
建设项目全过程造价管理的理论基础，同时也是全过程造价咨询服务的理论基础。这种管理思想，是在基于活动的造价核算的思想和理论基础上发展起来的，但是它进一步开创了一种全新的企业或组织开展各种工作或活动的管理思想和方法。与基于日常经营管理的传统的指导思想和方法不同，这种现代管理思想和方法是面向企业或组织中最基本的具体活动的。
控制过程包括哪些阶段的工作
(1)控制的过程包括三个基本环节的工作：
①确立标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础。确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象。影响企业在一定时期经营成果的主要因素包括关于环境特点及其发展趋势的假设；资源投入；组织的活动。选择控制的重点。制定标准的方法。企业可以使用的建立标准的方法有三种：利用统计方法来确定预期结果：根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量分析的基础上建立工程标准。
②衡量工作成效。管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统。
③纠正偏差。找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施。使纠偏方案双重优化。充分考虑原先计划实施的影响。注意消除人们对纠偏措施的疑虑。
(2)进行有效控制要求灵活使用以下控制方法：
①适时控制：及时采取措施纠正企业经营活动的偏差，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
②适度控制：要防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。
③客观控制：控制工作应该针对企业的实际状况，符合企业实际的。
④弹性控制：企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。
控制的基本过程有哪些
1、确定标准。确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，体现控制趋势，组织适应性，控制的例外。控制标准的`基本特性：简明，适用，一致，可行，可操作，灵活。常用控制标准：定量与定性。制定控制标准的步骤：确立控制对象，选择控制关键点，制定控制标准。
2、衡量成效。衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用。收集信息的主要方法：亲自观察，分析报表资料，抽样调查，召开会议，口头报告，书面报告。
3、纠正偏差。分析偏差产生的主要原因。确定纠偏的对象。悬着适当的纠偏措施：保持方案的双重优化，原有计划的影响，注意消除疑惑。
管理控制的特点
1、管理控制具有整体性：所有管理人员、组织的各个方面（人员士气与作风、工作程序、产品质量、资金成本、物料消耗、工作或学习业绩……）
2、管理控制具有动态性
3、管理控制是对人的控制并由人来执行
4、管理控制是提高员工管理能力、业务能力、自我控制能力等的重要手段
5、具有目的性，为了调整实施的偏差，提高计划的完成质量。
作业控制
一个组织的成功，在很大程度上取决于生产产品或提供服务的效率和效果上。作业控制方法就是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果的。
典型的作业控制包括：监督生产活动以保证按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格获得所需质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。
2. 生产过程成本控制的方法都有哪些
生产过程成本控制的方法：
生产过程成本的控制，包括生产的各个环节和部门的消耗的控制。但无论哪个生产环节和部门，它所控制的内容，基本上都是料、工、费的支出。
①原材料消耗的控制。
根据已制定的图纸、工艺方法和工艺消耗定额的控制标准，在生产过程各环节，对原材料消耗进行控制。
第一，采购人员和供应人员要按设计工艺规定，控制采购原材料的品种规格，材质要符合要求，控制采购价格、运输费、采购量和检验入库费等不得超支；
第二，仓库管理人员要控制保管费和限额发料、退料、补料、回收废料等工作；
第三，车间加工人员要对下料方法、材料利用率、回收率等进行控制，要按图纸、工艺、设备、工装进行操作，对原材料工艺消耗定额进行控制，推行代用、综合利用，节约支出；
第四，生产管理人员要控制合理批量、合理投产、合理投料、用料、合理调度、组织均衡生产、减少废品提高材料利用率，控制原材料定额消耗不超支；
第五，车间材料员要监督材料消耗，组织材料核算，分析材料消耗定额发生的偏差，找出原因，追踪责任者和提出改进措施。各项原材料消耗的具体控制方法，将因工艺不同，使用设备不同而用不同的控制方法。
②能源消耗的控制。
能源消耗在成本中占比重很大，由于我国一些企业的技术装备水平和工艺加工落后，节约能源消耗的潜力也很大。能源消耗的控制，一方面是“动能”(动力)的控制，即对各种设施，如使用机械、生产建筑设施、运输车辆、起重、电器设备等动力消耗的控制。包括动力能源的油、电、气、汽、风的控制。
控制方法，首先是动力部门负全责，构成能源的责任成本中心，合理地选择设备避免“大马拉小车”，尽量选用低能耗的设备。在设备的使用上，生产部门要控制设备的空运转率和无效作业率。控制单位产品能耗定额，以及采取各种节能限额和措施。添置控制能耗的计量仪表，如分装电表、流量表、气表、压力表等。以解决当前企业在能源上“吃大锅饭”，分不清责任和“失控”状态。另一方面是“热能”的控制。即对各种生产设施、设备和加工工艺所需热能消耗的控制。包括电、油、煤、焦炭、木柴、各种化学燃料和助燃剂的消耗的控制。这是由设备动力、工艺部门制订消耗定额，由生产管理人员和设备管理人员控制选用品种，认真计量和记录，随时监测和控制。此外，还有照明取暖各种能源消耗的控制，这些属间接费用预算项目的控制。
③生产工资的控制。
生产工资是日常成本控制的重要内容，它实际上是人力资源消耗的控制。除了劳动部门控制定员人数和制订劳动定额外，主要是由车间劳资员对生产现场的劳动人员分配、使用，劳动定额、出勤率、工时利用率、加班加点、奖金、津贴，劳动组织等控制。劳动定额的控制，首先由施工人员按图纸、按工艺、按技术标准进行控制操作，按工艺规定的工人技术等级和使用的设备、工装、用料进行控制。生产管理人员要按作业计划合理投产、合理派工、控制停工、窝工，控制加班加点等。车间劳资员(或定额员)控制和核算劳动定额的执行情况，工时利用情况。对已发现的偏差，要找出原因和采取措施，对工资中发生的变动要找出原因，进行控制。
④废品损失的控制。
废品损失对成本有多方面的影响，要认真控制废品损失。将废品损失指标，分解落实到各车间、班组，或转化为废品率指标落实到各车间、班组。主要是控制废品的发生和对废品的修复及回收的处理。对已发生废品提高废品修复率(即可修复废品数÷废品总额)的控制和降低修复费用的控制，保证修复品的销售收入抵偿修复费的余额后，大于废品残值。以减少废品造成的损失。对废品的回收控制，要保证废品及时挑出、隔离、交库，要及时进行处理回收残值。
⑤制造费用的控制。
制造费用是企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费、季节性和修理期间的停工损失等。制造费用发生情况不同，各部门各车间接费用发生地点和费用项目编制费用预算作为控制依据。
3. 如何做好过程控制
过程控制最好的模式就是程序控制。
程序控制法即对经常性的重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。程序控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序。即：按生产流程，每道工序的最终点为程序控制点， 每道工序的终点的生产者为质量控制者，对不合格的加工、 不合格的配制有责任也有权提出改正， 这样使每个人在生产过程都受到监控。 程序控制法避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推委，有利于及时处理业务和提高工作效率，以及追究有关责任人的责任。
用程序进行控制的必要性
在讨论计划的种类时，已阐述过程序的概念。程序是对操作或事务处理流程的一种措述、计划和规定。组织中常见的程序很多，例如决策程序、投资审批程序、主要管理活动的计划与控制程序、会计核算程序、操作程序、工作程序等。凡是连续进行的、由多道工序组成的管理活动或生产技术活动，只要它具有重复发生的性质，就都应当为其制定程序。
（1）程序是一种计划。
它规定了如何处理重大问题以及处理物流、资金流、信息流等的例行办法。也就是说，对处理过程包含哪些工作、涉及哪些部门和人员、行进的路线、各部门及有关人员的责任，以及所需的校核、审批、记录、存贮、报告等等，进行分析、研究和计划，从中找出最简捷的、最有效的和最便于实行的准确方案，要求人们严格遵守。
（2）程序是一种控制标准。
它通过文字说明、格式说明和流程图等方式，把一项业务的处理方法规定得一清二楚，从而，既便于执行者遵守，也便于主管人员进行检查和控制。程序所隐含的基本假设是，管理中的种种问题都是因为没有程序或没有遵守程序而造成的。
（3）程序还是一种系统。
一个复杂的管理程序，例如新产品开发、成本核算等，往往涉及多个职能部门、多个工作岗位、不同的主管人员和专业人员、各种计划、记录、帐簿、报告，以及各种类型的管理活动，例如调研、计划、设计、会审、校核、登帐、核算等等，因而应将其看作是一种系统，用系统观点和系统分析方法来分析和设计程序。从系统的观点来看，一个管理系统的程序化水平，是这个系统“有序”程度的一种标志。
程序控制的准则
实践经验表明，主管人员在对程序进行计划和控制时，应遵循下列准则。
（1）使程序精减到最低程度。
对主管人员来说，最重要的准则就是要限制所用程序的数量。程序控制有一些固定的缺点，例如增加文书工作的费用，压抑人们的创造性，对改变了的情况不能及时作出反应等等；所有这些都是有关的主管人员在制定程序之前要反复考虑的。换句话说，主管人员必须在可能得到的效益、必要的灵活性和增加的控制费用之间权衡得失利弊。
（2）确保程序的计划性。
既然程序也是计划，因而程序的设计必须考虑到有助于实现整个组织的（而不仅仅是个别部门的）目标和提高整个组织的效率。主管人员应当向自己提出如下的问题并作出满意的回答：程序是否已计划好？如果建立某一程序是必要的，那么所设计的程序能否收到预期的效果？能否有助于实现计划？举个例子，间接材料的发放程序必须起到监督间接材料的领用、控制间接材料的消耗、加强成本核算、降低成本、提高企业经济效率的作用。
（3）把程序看成是一个系统。
任何一个程序，无论是工资发放、材料采购、成本核算还是新产品开发等程序，其本身都是包含着许多活动的呈网络关系的系统。同时，从组织的整体角度来考虑，任何一个程序又都是一个更大的系统的组成部分或要素。我们可以将由许多程序组成的系统称为程序系统。将程序看作系统，就是要从整体的角度细微地分析和设计程序，务必使各种程序的重复、交叉和矛盾现象减少到最低限度。此外，将程序看作系统，还有助于主管人员追求整体的最优化而不仅仅是局部的次优化。
（4）使程序具有权威性。
程序能否发挥应有的作用，一方面取决于它设计得是否合理；另一方面取决于它执行得是否严格。程序要求人们按既定的方式行事，但人们往往总是想按照习惯的方式或是随意性的方式处理事情。这就给程序的实施带来不少阻力的，因而也就对程序的控制提出严格的要求，这就是使程序具有权威性。具体地说，这就要求： 1、程序的制定和发布要具有权威性。在国外一些企业中，设有专门的标准委员会，负责统一制定、协调和发布程序及其他管理标准和技术标准，并监督其实施。而且，一般是企业的最高主民者亲自兼任标准委员会的主任。 2、各级主管人员特别是上层主管人员要带头遵守程序。尤其是人事任命、费用开支和投资计划审批的程序等，最容易在上层主管人员那里受到破坏。上行下效，上级不遵守，下级自然会乱来。 3、必须长期坚持对程序实施的检查监督。这要求有三个步骤： 第一，把程序以手册或其他文字形式分发给必须依此办事的人； 第二，必须使员工懂得为什么这些程序的每一个步骤都是必要的，以及设计这些程序想达到什么目的，并教会员工如何在程序的指导下工作； 第三，通过内部审核等职能性活动，定期检查程序的实施情况，特别是要对因违反程序造成的事故和损失进行认真的追究和严肃的处理。 程序的重要性的毋庸置疑的。但由于程序的计划和控制工作单调枯燥，看似简单平凡，所以主持其事的人往往得不到最高主管部门人员的关心和支持。在我国，真正对程序的计划和控制持认真态度的企业或其他组织还不多，即使在这些组织中，有的也只是“认真”过一个时期，后来因为各种原因而流于形式。所以，真正实行程序化、标准化管理并不是件容易的事。不过，我们也应当看到，随着改革开放的深入进行，随着各方面管理工作的不断完善以及引进、吸收、消化国外先进的管理方法、技术、手段等，有不少组织也已真正开始重视并认真对待其管理当中有关程序的制订和控制工作，并已取得良好的效果。实践经验证明，推行管理的程序化和标准化，是改革传统管理方式，实现管理现代化的重要步骤。
4. 施工过程质量控制的主要途径和方法有哪些
施工作业过程的质量控制
施工过程质量控制是指工程开工之后，进入全面施工阶段的质量控制，包括土建工程和设备安装工程中所有分部分项工程的施工作业过程(或工序)的质量控制。
（1）施工质量检验检查、施工质量检查、施工质量检测试验
（2） 隐蔽工程施工验收
（3） 施工技术复核 ：所谓施工技术复核是指，对用于指导施工或提供施工依据的技术数据、参数、样本等的复查核实工作，其目的在于保证技术基准的正确性。
（4）施工计量管理
（5） 施工例会和质量控制活动
（6） 施工质量不合格的处理在正确合理的工程设计的前提下，建设工程质量不合格，概括说有两类情况，即投入的施工生产要素质量不合格和施工作业质量不合格，它们分别或共同导致工程产品质量不合格。
5. 对企业生产过程直接进行控制和调节的手段是什么
生产过程控制和调节是为了为确保生产过程处于受控状态，对直接或间接影响产品质量的生产、安装和服务过程所采取的作业技术和生产过程的分析，诊断和监控。它的作用在于对生产过程的质量控制进行系统安排，对直接或间接影响过程质量的因素进行重点控制并制定实施控制计划，确保过程质量。主要内容：①物资控制、可追溯性和标识。生产过程所需材料和零件的类型、数目及要求要作出相应规定，确保过程物资的质量，保持过程中产品的适用性，适型性；对过程中的物资进行标识，以确保物资标识和验证状态的可追溯性。②设备的控制和维护。对影响产品质量特性的设备工具、计量器具等作出相应规定，在使用前均应验证其精确度，在两次使用间合理存放和防护，并定期验证和再校准;制定预防性设备维修计划，保证设备的精度和生产能力，以确保持续的过程能力。③生产关键过程控制管理。对不易测量的产品特性，对有关设备保养和操作所需特殊技能以及特殊过程进行重点控制；及时改善和纠正过程中的不足，在生产过程中，以适当的频次监测、控制和验证过程参数，以把握所有设备及操作人员等是否能满足产品质量的需要。④文件控制。保证过程策划的要求得以实现，并保证在过程中使用的与过程有关的文件都是有效版本。⑤过程更改控制。确保过程更改的正确性及其实施，明确规定更改职贵和权限，更改后对产品进行评价，验证更改的预期效果。⑥验证状态的控制。采用适当的方法对过程的验证状态进行标识，通过标识区别未经验证、合格或不合格的产品，并通过标识识别验证的责任。⑦不合格产品的控制。制定和执行不合格品控制程序，及时发现不合格品，对不合格品加以明确的标识并隔离存放，决定对不合格品的处理方法并加以监督，防止顾客收到不合格品及不合格品的非预期使用，避免进一步加工不合格品而发生不必要的费用。
手段有：①编制和执行专门的质量控制程序； ②强化检验和监督；③详细填写质量记录，明确责任，保证可追溯性；④对不合格品的处理严加控制；⑤加强 设备的维护保养；⑥采用统计控制方法进行生产过程控制，如控制图、统计抽样程序和方案等。
6. 现行过程控制方法可分为哪三种
1.方法:防止失效原因/机理的发生,或减少其发生的可能性。如:采取有效的防错设计,防止错装、漏装
2.控制方法:是找出失效的原因/机理,从而找出纠正措
3.控制方法:是查明失效模式。
7. 什么是过程控制系统其基本分类方法有哪几种
传统的质量管理，主要是通过纸笔记录进行数据采集，企业负责人或者说质量主管主要靠“猜”。这种方法对人的经验过度依赖，非常不利于质量管理的效果。统计过程控制将在实时生产过程中获得的以产品或其他形式存在的质量参数绘制在事先确定好控制限的图表上，从而帮助企业对生产的过程进行实时的管控与分析，效果显着。下面文章将具体介绍统计过程控制的四个基本原理，帮助读者更好地学习、了解这种先进的质量管理方法。
一、统计过程控制原理之过程
所谓过程指的是共同工作以产生输出的供方、生产者、人、设备、材料、方法和环境以及使用输出的顾客之集合。过程的性能取决于供方和顾客之间的沟通、过程设
计及实施的方式、动作和管理方式等。过程控制系统的其他部分只有它们在帮助整个系统保持良好的水平或提高整个过程的性能时才有用。
二、统计过程控制原理之有关性能的信息
通过分析过程输出可以获得许多与过程实际性能有关的信息。但是与性能有关的最有用的信息还是以研究过程本质以及其内在的变化性中得到的。过程特性（如温
度、循环时间、进给速率、缺勤、周转时间、延迟以中止的次数等）是我们关心的重点。我们要确定这些特性的目标值，从而使过程操作的生产率最高，然后我们要
监测我们与目标值的距离是远还是近，如果得到信息并且正确地解释，就可以确定过程是在正常或非正常的方式下运行。若有必要可采取适当的措施来校正过程或刚
产生的输出。若需要采取措施，就必须及时和准确，否则收集信息的努力就白费了。
三、统计过程控制原理之对过程采取措施
通常，对重要的特性（过程或输出）采取措施从而避免它们偏离目标值太远是很经济的。这样能保持过程的稳定性并保持过程输出的变差在可接受的界限之内。采取
的措施包括变化操作（例如：操作员培训、变换输入材料等），或者改变过程本身更基本的因素（例如：设备需要修复、人的交流和关系如何，或整个过程的设计
——也许应改变车间的温度或湿度）。应监测采取措施后的效果，如有必要还应进一步分析并采取措施。
四、统计过程控制原理之对输出采取措施
如果仅限于对输出检测并纠正不符合规范的产品，而没有分析过程中的根本原因，常常是不经济的。不幸的是如果目前的输出不能满足顾客的要求，可能有必要将所有的产品进行分类、报废不合格品或返工。这种状态必然持续到对过程采取必要的校正措施并验证，或持续到产品更改为止。
通过对统计过程控制原理的分析，很显然看出，仅对输出进行检验并随之采取措施不是一种有效的过程管理方法。对过程信息收集和分析是质量管理的重点，有利于将生产过程中的问题及时解决，最大程度地避免召回与返工，这就是现代质量管理相较于传统质量管理的最大优势之一。
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8. 施工过程质量控制的主要途径和方法有哪些
（1）施工质量检验检查、施工质量检查、施工质量检测试验
（2）
隐蔽工程施工验收
（3）
施工技术复核
：所谓施工技术复核是指，对用于指导施工或提供施工依据的技术数据、参数、样本等的复查核实工作，其目的在于保证技术基准的正确性。
（4）施工计量管理
（5）
施工例会和质量控制活动
（6）
施工质量不合格的处理在正确合理的工程设计的前提下，建设工程质量不合格，概括说有两类情况，即投入的施工生产要素质量不合格和施工作业质量不合格，它们分别或共同导致工程产品质量不合格。
9. 过程控制方法
有过管理经验的人都知道，管理控制是一个延续、反复发生的过程，在这样的过程中，管理人员总是设法采用各种手段，在特定的期限内以最经济、最有效的方式完成各作业目标，以满足企业的整体策略与目的。具体点说，管理控制无非是管理功能的一部份，它的主要目的是：
1、确立企业组织内部每一管理阶层所应达到的目标。
2、如何在各有关单位和部门之间，最为有效地分配企业的资源，并尽最大的可能性做到基本分配合理。
3、将作业目标与作业计划（以及阶段变化的情况）准确地传达给相关负责人员。
4、启发与诱导各部门主管尽可能的以最简单、有效的方法，领导自己的下属用最为经济的手段完成工作任务。
5、极力维持企业内部各单位之间的平衡，促进整体目标活动的协调。
6、及时正确地指出成绩显着或绩效不佳的部门，并找出所以如此的原因，同时帮助其解决（奖励、加油或给出方法）。
但就管理控制的整个过程而言，控制与规划是同一钱币的两个面。事实上，我们如果将“决策规划”从管理控制过程中分离出来，则控制与规划两个观念都无法独立存在。缺乏规划，管理控制活动不但毫无意义，而且还有可能制造危机；同样，管理人员如果无法预先制订好切合实际的作业计划，并设法结合本身的控制行为与既定的作业决策，那么管理行为就有可能导致组织的冲突与矛盾。
没有既定的决策规划，最伟大的管理人员也不知从何着手控制。所以，所谓管理控制就是确保下属在工作中遵守既定的作业规则，并按照既定的作业计划，随时纠正各种偏差或修正计划（因时间和情况的变化可能形成的对既定作业计划的调整）的作业行为。
下图显示了企业中管理控制的基本过程，我们从图中可以看出整个过程中所包含的主要因素，并大致了解各因素间的相互关系：
管理控制过程的观念框架
1、决定目标
我们都知道，目标的意义是：在一定时间内，我们所需完成的具有一定规模的标的。它的主要功能包括：①提供一个中心点来分配组织资源和拟订作业计划；②提供一个具体的尺度作为评估进度与绩效的指标。所谓目标如：a、2008年必须达到300万元的税后盈利；b、2008年会计年度结束时，公司盈余与净资产的比率应为16%；c、某某产品在某某区域市场的占有率应达到15%；等等。
这里应该指出的是，我们必须明确地知道目标与目的的区别。所谓目的是，企业在一个较长时间阶段，长期追求的整体的标的物或某些重大事项上所欲达到的结果。而目标则是企业在某个阶段内所致力追求的目的，它拥有与时推移和不断改变的特性。因此，企业的目标是否可以圆满达到，常常是可以评估和衡量的，而企业的目的却很难在一定的阶段时间内予以评判。就其性质而言，目的是构成企业策略的基本要素，而且对企业的实质产生重大影响。
决定作业目标也是管理控制过程的重要内容，事实上，所谓决定作业目标即是将整体目的，转化成许多更具体、更实际的作业，让各级员工拥有十分明确的努力方向，然后努力完成限定时间段内既定的任务。
缺乏具体的作业目标，一切企业活动与资源分配都将变得毫无意义。所以，决定目标是规划决策的主要部份。同时，所谓决定目标，又包含着建立责任中心与设定评估绩效的标准。
2、规划与预算
规划是指管理人员，理性地决定欲完成目标需要从事的那些组织活动。制定日后活动、考虑各种可能方案、决定资源的分配等也都属于规划活动的范围。
规划并不等于预算或预测。严格的讲，预算是将组织的既定计划转化为财务数据的形式，因此，预算只是规划过程的一部份。至于预测是估计未来可能发生的状况而无意去改变或影响将来；规划则含有控制情势、改变未来使之更加符合需求的意图。因此，预测虽然是规划过程中所不可缺少的，但它绝不等于规划。
3、评估绩效
将预期的绩效标准与员工的实际表现作比较，并将比较的结果通知有关的主管人员，是管理控制过程中的一大课题。评估绩效所以重要，是在于它能使各级管理人员的责任明确化，从而大幅度提高达成预期结果的可能性。
健全的评估体系至少应包括以下内容：向有关主管提供必要的控制情报以确立责任中心，进而明确划分各级主管人员应负的责任。彼德杜拉克曾经说过：“每一位主管必须完全、确定地负起应有的责任”，这句话，值得我们每一位主管人员认真深思。
维护一定的成绩及重点指导是评估活动的两大目的。所谓维持一定的成绩，是指任何员工在特定期间内的表现，皆需与预定的期望作一比较，这样管理人员才可察觉可能存在的问题，进而设法予以改善，此即所谓的重点指导。因为评估的意义非常广，它不但比较实际绩效与预定绩效，而且衍生两个重要的组织活动：①指出某个阶段内组织存在的问题；②引发管理人员从事分析、决策并采取纠正行动。
按系统论的观点，评估绩效是管理控制过程中的回馈功能。如果员工的绩效未能达到预期的标准，则可以使有关主管提高警惕，迅速调整应对的办法。问题是，要进行评估，我们必须事先建立明确的绩效标准，只有这样，才有可能与员工的实际绩效予以比较。（有两种建立绩效的办法：第一种是在规划过程中即决定将来的作业目标；第二种是参考过去的绩效或现有类似工作的要求标准来拟定。）
研究评估办法时，应遵循的主要原则是：该办法必须符合各级管理人员执行控制功能的需要。也就是要符合企业的策略、企业的性质、组织结构、各责任中心的任务、各主管的私人习惯以及在组织内部运用非正式回馈技术的可能性。
4、管理活动
管理人员是否能评估结果并迅速作出对应反应，决定了管理控制过程是否能有效运行。管理人员的对应反应无非是：再努力、转移或增加资源，调整或修正原计划，甚至修订整个作业目标。有时管理人员必须沉着忍耐，静待事态发展。除非详细研究、分析绩效低落的原因，并针对难题所在拟定、选择可能的解决方案。这里需要强调的是，作为企业的最高主管，不应贸然采取修正行动。因为，绩效评估报告书不得作为制定决策的直接依据，评估绩效的目的是在发现事实、分析事实，间接帮助制定决策。
5、决策
激励与员工绩效有明显的关系，它也是管理控制的重要成份。没有激励制度，就无法引发员工的服务热忱，更谈不上追求最佳效益。各种调查显示，激励对员工的绩效有很大的影响。激励的方法固然很多，但可分为几大类：正式的激励，包括允许员工分红入股、加薪、升级等；非正式或社会的激励包括承认其地位上、获得特权与影响力；至于完成任务后的喜悦感则是个人的内在激励。值得注意的是，所谓激励是包括惩罚在内的。也只有经过仔细策划、严格施行的激励制度才能使员工产生最佳的绩效。
实行激励制度的主要目的在于鼓舞各级主管明确认清特定的作业目标，并从事定期检讨，纠正不当的作业行为。
6、责任中心制
一切管理控制体系都是以企业内部的基本单位为中心建立起来的，这些单位就是责任中心。责任中心是指企业中各个负有特定使命与功能的单位，各单位主管必须领导所属员工以最经济的方法完成上级交付的任务，而且对本单位的作业绩效负全责。因此，责任中心有下列几点重要特性：①有明确界定的任务或功能；②透过某些活动，组织资源得以转化为预期的产出；③主管须对所属单位的作业绩效负责；④由更高层的主管来考核主管的绩效。
责任中心制是管理控制的主要构架。它是组织过程的产物，与组织结构的设计有直接关联。因此，它是组织过程与控制过程二者的交集点。责任中心有几种不同的形式，如：成本中心，利润中心，与投资中心。成本中心是一种责任中心，适用于当产出无法以货币正确衡量而投入的部份功能的组织。另外，我们可依各项投入的特殊性质将成本中心分为两大类：第一类型，其投入与其作业活动有直接关联；如：生产作业，会计与销售，以及原料采购等；至于第二类，其各项投入在短期内难以产生立竿见影的效果；也就是，其支出多半与管理上的研究作业有关。