质量管理方法有哪些

‘壹’ 质量管理模式有哪些

现代质量管理有3种模式。即：全面质量管理（TQM或TQC）模式、ISO9001模式或GB/T19001模式、卓越绩效模式。

1、全面质量管理（TQM或TQC）模式。它在美国被提出，在日本得以发展，1978年从日本被引入中国。它给中国带来的是质量观念和质量管理方法的转变。诸如，满足用户要求，“头QC”，即领导作用，全员参与，全过程管理，用数据说话，始于教育、终于教育，PDCA循环以及新老7种工具等。这些全新的理念和方法在中国的企业土壤中得以融合、生根、发展。但是，全面质量管理模式也存在缺陷：对组织整体而言还没有建立一个完整、系统的体系。也就是说，这个质量管理体系虽然被提出了、建立了，但是却并未实现全面落实。特别是在组织结构（机构和职责）方面；

‘贰’ 工程质量管理的方法有哪些

工程质量验收合格应符合下列规定：

1、工程所含分部工程的质量均应验收合格

2、质量控制资料应完整

3、工程所含分部工程有关安全和功能的检测资料应完整

4、主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定

5、观感质量验收符合要求
追问：
不全你的~ 你的是单位(子单位)工程质量验收合格应符合下列规定

‘叁’ 质量管理的手段有几种

质量管理七个工具

控制图是用图形显示某项重要产品或过程参数的测量数据。在制造业可用轴承滚珠的直径作为例子。在服务行业测量值可以是保险索赔单上有没有列出某项要求提供的信息。
依照统计抽样步骤，在不同时间测量。控制图显示随时间而变化的测量结果，该图按正态分布，即经典的钟形曲线设计。用控制图很容易看出实际测量值是否落在这种分布的统计界线之内。
上退叫"控制上限"，下限叫"控制下限"。如果图上的测量值高于控制上限或低于控制下限，说明过程失控。这样就得仔细调查研究以查明问题所在，找出并非随机方式变动的因素。是制造轴承滚珠用的钢棒太硬？太软？还是钢棒切割机上切割量调节值设得不对？
帕雷托图是一种简单的图表工具，用于统计和显示一定时间内各种类型缺陷或问题的数目。其结果在图上用不同长度的条形表示。所根据的原理是十九世纪意大利经济学家维尔弗雷德.帕雷托（Vilfred Pareto）的研究，即各种可能原因中的20％造成80％左右的问题；其余80％的原因只造成20％的问题和缺陷。
为了使改进措施最有效，必须首先抓住造成大部分质量问题的少数关键原因。帕雷托图有助于确定造成大多数问题的小数关键原因。该图也可以用于查明生产过程中最可能产生某些缺陷的部位。
鱼骨图也称为因果分析图或石川图（根据最先提出这一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa译名）的名字命名）。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。
走向图有时也叫趋势图。它用来显示一定时间间隔（例如一天、一周或一个月）内所得到的测量结果。以测得的数量为纵轴，以时间为横轴绘成图形。
走向图就象不断改变的记分牌。它的主要用处是确定各种类型问题是否存在重要的时间模式。这样就可以调查其中的原因。例如，按小时或按天画出次品出现的分布图，就可能发现只要使用某个供货商提供的材料就一定会出问题。这表示该供货商的材料可能是原因所在。或者发现某台机器开动时一定会出现某种问题，这就说明问题可能出在这台机器上。
直方图也称线条图。在直方图上，第一控制类别（对应于一系列相互独立的测量值中的一个值）中的产品数量用条线长度表示。第一类别均加有标记，条线按水平或垂直依次排列。直方图可以表明哪些类别代表测量中的大多数。同时也表示出第一类别的相对大小。直方图给出的是测量结果的实际分布图。图形可以表现分布是否正常，即形状是否近似为钟形。
分布图提供了表示一个变量与另一个变量如何相互关联的的标准方法。例如要想知道金属线的拉伸强度与线的直径的关系，一般是将线拉伸到断裂，记下使线断裂时所用的力的准确数值。以直径为横轴，以力为纵轴将结果绘成图形。这样就可以看到拉伸强度和线径之间的关系。这类信息对产品设计有用。
流程图有时也称作输入-输出图。该图直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。
流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的，是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。

‘肆’ 质量管理方法都有哪些

(1)统计调查表法。是利用专门设计的统计表对质量数据进行收集、整理和粗略分析质量状态的一种方法。
(2)分层法。是将调查收集的原始数据，根据不同的目的和要求，按某一性质进行分组、整理的分析方法。
(3)排列图法。是利用排列图寻找影响质量主次因素的一种有效方法。
(4)因果分析图法。是利用因果分析图来系统整理分析某个质量问题(结果)与其产生原因之间关系的有效工具。
(5)直方图法。它是将收集到的质量数据进行分组整理，绘制成频数分布直方图，用以描述质量分布状态的一种分析方法。
(6)控制图。用途主要有两个：过程分析，即分析生产过程是否稳定。过程控制，即控制生产过程质量状态。
(7)相关图。在质量控制中它是用来显示两种质量数据之间关系的一种图形。

‘伍’ 质量管理的方法有哪些

一、可靠性工程
二、防呆设计
三、QC七大手法
四、5W2H法
五、4M1E
六、VIA手法
七、品管圈活动（QCC）
八、统计手法（SPC）
九、8D手法
十、三现五原则
十一、FMEA（潜在失效模式及效应分析）
十二、QFD（质量功能展开,产品规划,零部件展开,工艺计划,生产计划)
十三、田口方法（TGUCHI）
十四、品质系统分析（ QIS）
十五、测量系统分析（MSA）
十六、6SIGMA
十七、脑力激荡法
十八、P-D-C-A循环

‘陆’ 企业运用的主要质量管理方法有哪些

企业运营的QSCV质量管理：

刻度嘟嘟 将麦当劳餐厅的QSCV做成了QSC巡检业务模块拥有如下功能：

1.自由型巡店和安排型巡店，自由选择还是计划安排，想要哪种用哪种。

2.分为每日巡检和月度巡检，由餐厅自己来定。

3.各店的巡检结果以分数进行量化。

4.一票否决，重点项目出现问题，即为不达标。

5.检查重点、问题整改方向更加明确。

6.增加各区域、各品牌和各门店的问题趋势分析。

7.增加各区域、各品牌和各门店的问题整改分析。

‘柒’ 质量管理方法有哪些

每个管理者首先要结合自身进行自我安排。以下七点是比较核心的管理方法：
1分权管理。分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。
提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
2漫步管理。漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。
企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
3结果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
4目标管理上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。
像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
5例外管理领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。
同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。
6参与管理。下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。
这样做可以提高对企业目标的“认同”。
7系统管理。对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。
领导者所要注意的只是，不要使企业内太“官僚主义”。

‘捌’ 质量管理方法有哪些

一、统计分析表法和措施计划表法

质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。

二、排列图法

排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。

制作排列图的步骤：

1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。

2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。

3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。

4、作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。

三、因果分析图法

因果分析图又叫特性要因图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。

画因果分析图的注意事项：

1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。

2、讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。别人发言时，不准打断，不开展争论。各种意见都要记录下来。

四、分层法

分层法又叫分类，是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道，如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。

质量管理体系维护改进

组织应对以下5项活动进行策划和管理，以持续改进质量管理体系的有效性。

a、评审质量方针：组织可通过更新和实施新的质量方针来激励员工不断努力，营造一个不断改进的气氛与环境；

b、评审质量目标，明确改进方向；

c、对现有过程的状况（包括已发生的和潜在的不合格），进行数据分析和内部审核分析，确定改进的方案，不断寻求改进的机会；

d、实施纠正和预防措施以及其他适用的措施，实现持续改进；

e、组织管理评审。

体系的维护始终是遵循"PDCA”运行模式的。

以上内容参考 网络-质量管理体系；网络-质量管理

‘玖’ 质量管理方法都有哪些

□ 质量管理方法
第一条 目的:� 确保产品质量标准化，提高质量水准。
第二条 范围:� 产品及研究开发、设计。
第三条 设计质量 管理作业流程
第四条 实施单位� 工程部、业务部、质量管理部成品科及有关单位。
第五条 实施要点
（一）工程部设计程科，依据收集的CNS、JIS、UL等国内外有关规格的资料，以及业务部、质量管理部回馈的市场调查，客户要求，客户抱怨分析等资料，设计新产品及改良现有产品。�
（二）设计完成，要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题以及是否能达到设计的质量要求。
（三）试作不合格即检查修正，再试作。�
（四）试作合格即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及QC工程表。�
（五）设计的新产品如属客户订购者，则试作合格的样品，需经业务部送交客 户认可后，开始受订，由企划室作生产企划。�
（六）工程资料回馈有关单位，并确实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。�
第六条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。� �

1.□ 进料检验规定
第一条 目的� 确保进料质量合乎标准，确使不合格品无法纳入。�
第二条 范围� 原料，外协加工品的检验。�
第三条 进料检验流程�
第四条 实施单位� 质量管理部进料科、加工品科、及其他有关单位。�
第五条 实施要点�
（一）检验员收到验收单后，确依检验标准进行检验，并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等，填入检验记录表内。�
（二）判定合格，即将进料加以标示"合格"，填妥检验记录表，及验收单内检验情况，并通知仓储人员办理入仓手续。�
（三）判定不合格，即将进料加以标示"不合格"，填妥检验记录表及验收单内检验情况。并即将检验情况通知采购单位（物料部、采购科或外协加工科），请购单位，由其依实际情况决定是否需要特采。�
1.�不需特采，即将进料加以标示"退货"，并于检验记录表、验收单内注明退货，由仓储人员及采购单位办理退货手续。�
2.�需要特采，则依核示进行特采，将进料加以标示"特采"，并于检验记录表、验收单内注明特采处理情况，以及通知有关单位办理入库或部分退回，或扣款等有关手续。�
（四）进料应于收到验收单后三日内验毕，但紧急需用的进料优先办理。�
（五）检验时，如无法判定合格与否，则即请工程部（设计工程科），请购单位派员会同验收，来判定合格与否，会同验收者，亦必需在检验记录表内签章。�
（六）检验员执行检验时，抽样应随机化，并不得以个人或私人感情认为合用为由，予以判定合格与否。�
（七）回馈进料检验情况，并将进料供应商交货质量情况及检验处理情况登记于厂商交货质量履历卡内及每月汇总于厂商交货质量月报表内。�
（八）依检验情况对检验规格（材料、零件）提出改善意见或建议。�
（九）检验仪器、量规的管理与校正。�
（十）进料属OEM客户自行待料者，判定不合格时，请业务部联络客户处理。�
第六条 本规定经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。� �

2. 制程质量管理作业办法
第一条 目的� 确保制程质量稳定，并求质量改善，提高生产效率，降低成本。�
第二条 范围� 原料投入经加工至装配成品上。�
第三条 制程质量管理作业流程。�
第四条 实施单位� 生产部检查站人员、质量管理部制程科及有关单位。�
第五条 实施要点�
（一）操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成后，必需经过有关人员实施首件检查，等检查合格后，才能继续加工，各组组长并应实施随机检查。�
（二）检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后需再经检查合格后才能继续加工。
（三）质量管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。
（四）发现质量异常应立即处理，追查原因，并矫正及作成记录防止再发。�
（五）检查仪器量规的管理与校正。
第六条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。� �

3. 成品质量管理作业办法
第一条 目的� 确保产品质量，使出厂的产品送至客户处能保持正常良好。�
第二条 范围� 加工完成的成品至出货。�
第三条 成品质量管理作业流程。�
第四条 实施单位� 质量管理部、成品科、生产部、物料部及有关单位。�
第五条 实施要点�
（一）加工完成的成品要经过成品检验合格后，才能入库或出货。�
（二）确依成品检验标准实施检验，判定不合格批则退回生产单位检修，检修后仍需再经成品检验。�
（三）库存成品必需抽验，以确保产品质量，避免质量变异的产品送交客户，发现质量变异即调查原因（必要时会同有关单位），作好防止再发措施，并通知生产单位检修。�
第六条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。� �

□ 客户抱怨处理办法
第一条 目的� 确使客户迅速获得满意的服务，对客户抱怨采取适当的处理措施，以维持公司信誉，并谋求公司改善。�
第二条 范围� 已完成交货手续的本公司产品，遭受客户因质量不符或不适用的抱怨。�
第三条 客户抱怨的分类
（一）申诉：这种抱怨是客户对产品不满，或要求返工、更换、或退货，于处理后不需给予客户赔偿。�
（二）索赔：客户除要求对不良品加以处理外，并依契约规定要求本公司赔偿其损失，对于此种抱怨宜慎重且尽速地查明原因。�
（三）非属质量抱怨的市场抱怨：客户刻意找种种理由，抱怨产品质量不良，要求赔偿或减价，此种抱怨则非属本公司责任。�
第四条 客户抱怨处理流程�
第五条 实施单位� 业务部、质量管理部成品科及有关单位。�
第六条 实施要点�
（一）客户抱怨由业务部受理，先核对是否确有该批订货与出货，并经实地调查了解（必要时会同有关单位）确认责任属本公司后，即填妥抱怨处理单通知质量管理部调查分析。
（二）质量管理部成品科调查成品检验记录表及有关此批产品的检验资料，查出真正的原因，如无法查出，则会同有关单位查明。�
（三）查明原因后，会同有关单位，针对原因，提出改善对策，防止再发。�
（四）会同有关单位，对客户抱怨提出处理建议，经厂长核准后，由业务部答复客户。�
（五）将资料回馈有关单位并归档。�
第七条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。

4. 新产品质量保证办法
第一条 目的� 对市场质量调查的资料作分析、研究，以改善产品质量及开发新产品，以迎合客户的质量要求。�
第二条 范围� 需求市场所要求的产品质量。�
第三条 市场质量调查的内容� 客户对本公司产品所接受的程度与其所要求的产品质量，以及其他竞争产品的比较。�
第四条 市场质量调查流程�
第五条 实施单位� 业务部及有关单位�
第六条 实施要点�
（一）业务部以邮寄或拜访的方式，请客户填写产品质量调查表。�
（二）调查表内的调查项目，即产品的质量特性，例如性能、规格、外观，以及产品价格等。
（三）整理调查资料通知有关单位。�
（四）有关单位由业务部提供资料，了解客户的质量要求，并了解本公司对该产品的质量要求是否某些项目要求太严、太松，以改善产品质量，及开发新产品。�
第七条 本办法经产品委员会核定后实施，修正时亦同。