衰退的企业的挽救方法有哪些

A. 困难时期企业的8项制胜战略

困难时期企业的8项制胜战略

一个企业，难免会遇见一些困难时期，那么在这些困难时期，有什么致胜的战略呢?下面我带大家一起来看看吧!

一、调整企业运作

无行动是对经济危机不确定性最危险的反应。但在追逐经济衰退机遇之前,你必须尽量减少自己的弱项。那就意味着在现金和成本方面采取大胆行动。

现金。随着2008年底信用资源开始枯竭,企业收到一个无情的提示:现金为王;同时需要在整个衰退时期对现金进行更严格的管理。通过找到挽留你最有价值客户的最佳方法,增加流动性并管理销售收入;发现仍在消费的消费者和细分市场;协调销售团队举措以提高短期收入;通过加快应收账款和库存流动速度来增加营运资本;以及考虑剥离任何非核心资产。

成本。大多数企业已经采取行动在近几个月内削减成本,但许多企业侧重于最容易实现的目标,如减少广告投入以及削减员工和公司旅行等。尽管有必要,但这些措施并不足以支撑未来持续数月的定价压力。

需要采取更深入的措施释放资源并为消费者驱动投资进行融资,如剔除亏损业务、开发供应链合作伙伴,以优化终端客户总体成本和服务水平。

二、价值,价值,还是价值

强化你的产品为消费者带来的好处,并确保产品价值可以承担来自自有品牌和其它折扣替代产品的压力。

了解消费者的当前感受以及你的品牌如何满足他们的真正需求(和他们愿意付钱购买什么)。消费者的目光变得更为敏锐,且越来越无法容忍他们不需要和不愿意支付的附加功能。因此,消费者说了些什么传达了他们当今所要寻找的东西?

“我的家就是我的城堡。”“宅”在家里的消费者需要能够使家成为一个更舒适、更具娱乐性地方的产品。最终,从负担得起的家电到外卖餐食再到棋类游戏的一切产品都变得越来越流行。

“我作了一个聪明的选择。”消费者需要一个花钱的好理由。企业可以通过把实际需求与产品功能好处联系起来进行推动。例如,法国零售商E.Leclerc启动了一个广告宣传活动,把自己定位为消费者购买力的拥护者,这一信息引起了良好的共鸣。

“我理应受到小小的优待。”通过提供一些小恩惠和电脑游戏产品等日常奢侈品,使在家锻炼成为价格昂贵的健身会员有力的替代品,来劝诱消费者回到市场。

“我很高兴你了解我的压力并能给我一些帮助。”虽然西方对大企业不太信任,但消费者仍比较欢迎可靠的利他主义营销活动,从企业提供的产品服务到共担经济衰退的部分风险——比如通过承诺接受在购买后特定期间内失业顾客的退货。

配合消费者的口袋。

保护利润率、处理定价压力以及为客户省钱的一个好办法就是取消没有价值的特点,如过分包装或产品尺寸过大。在俄罗斯,Rosinter餐厅连锁店引进了一种菜单,可以让客户在两个选择中挑选;一种是用本土材料制作的便宜餐食,一种是用进口材料制作的较贵餐食。另一个例子是雀巢的大众化定位产品,现有品牌首先小规模地在发展中国家推广,再向发达国家市场扩展。

在最重要的方面提供超出预期的回报。

在经济衰退中,消费者倾向于考虑“减少”:“我还可以削减什么支出来省钱呢?”但精明的营销商明白衰退也应该是一个考虑“增加”的机会。通过把关注点从价格转移到产品品质或服务体验,企业可以确定在经济复苏时不会失去客户。这就是为什么有些零售商和餐厅连锁店开始为其最忠实的客户提供免费无线上网的原因之一,从而加强其总体体验。

沟通和重新定义价值。

确保消费者了解你的价值所在以及你的品牌更超值的原因。很多领先消费品公司已经扩大了他们的价值信息,以确保传达的信息既可靠又能被知晓。

三、利用品牌实力

品牌是资产,它们在一个混乱的世界中能起到定海神针的效果。在经济衰退中,企业应该抵挡住简单削减营销费用的诱惑。相反,它们应该重点关注应对消费者当前状况及其对经济有何看法(如上所述)的营销工作。

一项战略是更新标志性品牌,建立最新的定位。比如,零售巨头沃尔玛正在将本已成功的自有品牌“Great Value”重新推至衰退风暴的中心。公司在进行了广泛的价值测试之后,调整了750多种产品配方,至今已将80多种新产品引入产品线。沃尔玛的目标是通过以低于其它国产品牌的价格提供高品质的产品,从而帮助客户省钱并使其生活得更好。同时,时机看起来也恰到好处。我们的调查显示消费者越来越愿意去尝试自有品牌,以在经济衰退中节省杂货开销。Great Value战略是沃尔玛不满足于作为经济危机的被动受惠者的进一步证明。10;

四、深入分析,寻找更多机会

消费者、品类以及市场差别极大。即使是在当今的市场上也有企业可以瞄准的、有利可图的需求亮点。比如,消费升级在中国和印度仍然非常活跃,同时这两个市场对名牌的需求仍然强劲。一些客户群,如单身年轻人、丁克族以及收入稳定的空巢老人仍在消费。消费者仍然对可以省钱并对健康有益的环保产品感兴趣,并在某些情况下还愿意支付更高一些的价格。你的公司如何能从中受益?

深入分析定价,挖掘有价格弹性的客户群。

一些企业保持消费者仍愿意购买的产品价格不变,同时降低其它产品的价格以吸引那些预算降低的消费者。

一家领先的'杂货零售商最近引入了一个折扣产品阵容,作为其总体自有品牌产品的一部分。这有助于回击折扣商,而不必牺牲其传统和非常成功的自有品牌产品的价格定位。新的价格区间跨越10个品类和350条产品线。

在中端市场创造复苏。

消费者对升级消费的领域更加挑剔的事实可以给定位为中端市场的品牌增加一个加号。当谈到消费者重视的品类时,定期购买高档产品的消费者很少会退而求其次,选择自有品牌或平价品牌。他们更有可能考虑中端市场上具有强大定位的品牌,可以使他们省钱而又不会牺牲太多。强调以能够负担得起的价格享受高档好处,可以在消费者降级消费时获得这类消费者。

五、为经济反弹和下滑不断创新

消费者仍然能够被一个产品的技术、功能和情感益处的声明所征服,这类益处可以提供一个购买的动机。单单提供折扣不足以在衰退中吸引他们的注意力。然而,创新是保护利润率的有力杠杆。

因为今天在产品开发上的许多投资只有在衰退过去之后才能获得成果,因此把握衰退后的格局以及消费者在那时将要寻找什么也很重要。把投资推迟到复苏时可能限制了你利用未来机会的能力。

使消费者沿受益的阶梯向上攀爬,以加快走出经济周期的步伐。虽然他们可能并不总是认识到他们的价值计算,但是任何地方的消费者都是根据受益增加的阶梯来决定他们愿意为一种特定产品或服务支付多少钱。

要使他们沿阶梯向上,企业就必须发现潜在的不满,并引入满足他们在技术、功能以及情感上所需的益处。比如,苹果创造了很多成功的产品(如iPhone、iPod和MacBook等),主要是通过深入思考消费者希望如何使用其产品,设计风格和功能,并诉诸消费者的归属感、好玩的感觉和忙碌的生活方式。

调整你的产品组合,提供可靠的价值。消费者的购买行为变化迅速。一年前可能看起来很有价值,但现在可能不再引人注目了。使你的产品组合与市场情绪保持一致,将确保你拥有充足的、具有明确价值信息的产品,从而使你的业务度过经济衰退期。

六、量身定制“开拓市场”手册

消费者在变化,因此他们对价格的看法也会发生改变。然而,所有衰退都有一个拐点。企业必须定制其市场营销战略,以反映当前环境且不会忽略长期稳定性。

保护高利润率业务,抵御自有品牌。

在没有充分协调成本结构的情况下玩打折游戏是灾难的开始。企业必须积极地管理价格和价值的关系,防范更便宜的替代品以及自有品牌。确定你的产品具有有利的竞争力并一直留意市场趋势,因为风险很高,企业的行动必须迅速。

应用聪明的定价技巧。以避免价格折扣战。

消费者寻求交易、促销、折扣以及便宜货。大多数公司会降低价格,这很合理。但在你跟风之前,考虑一下降低你产品的敏感价格点,以避免减少利润率。你还应该限制这类风险——你的竞争对手将降低实际价格,从而引发价格战。通常出现在危机时刻的新定价模式将会有所帮助。考虑采取以下一个或更多步骤:

降低服务成本,与客户一起分享部分节约的好处

提供更小的包装尺寸或销量折扣,降低你产品的敏感价格点

在更频繁的促销预期中提高标价和折扣率,采取折扣战略

有选择性地战斗并改变定价机制,避免价格战

优化贸易支出,与当前市场和品牌定位相协调,保留绩效激励机制

松开产品和服务的捆绑,分别定价,有助于传达和提取双方内在的价值

随着格局的变化,更频繁地监督你的相对价格定位

重新分配对最敏感品牌和渠道的营销支出。

对广告和促销的投资进行剖析。许多公司发现它们可以通过更巧妙的信息和渠道选择削减30%的营销成本,而不牺牲其业务目标。非传统媒体(如互联网上的社交网站)被证明是一个更准确、成本效率更高、能够接触到具体消费者群体的方法。仔细审查营销活动有助于公司发现哪些手段可以带来最高回报,但是要保持平衡。不要忽视广播媒体,因为它们对建立和保持大众市场消费品牌至关重要。

削去“长尾”。精简产品组合。

经济衰退可以是一个通过剔除亏损产品线、削减存货甚至是减少公司的业务组合或客户数量来“清理房间”的机会。这些“长尾”一般只贡献很少的收入,但通常会拖累总利润,因为它们无法补偿它们所消耗的资源。重新把这些资源投入到组合中利润更高的部分将有助于促进长期增长并提高利润绩效。

考虑多渠道。

消费者在经济衰退时期会访问更多渠道,包括网上折扣店等低成本渠道。营销商需要根据这些变化重新评估其自有渠道组合。虽然渠道冲突仍是一个问题,但市场上的重组程度创造了一个呈现出新选择的独特机会。

七、成为猎食者而不是猎物

抓住机会利用市场的混乱,当对手踌躇不前时赢得市场份额。

获取以前没有机会得到的人才和其它资产。衰退往往把许多有吸引力的人才重新放回到市场,这是因为公司缩小规模或员工对雇主失去了信心。现在可能是升级你的管理团队的好时机。对顶级人才的竞争不太激烈,成本也将降低。同时,其它种类的资产在衰退时期可能看起来更具吸引力。比如,一些领先零售商正在利用价格更便宜的不动产进行扩张。

探寻改革性的并购。历史表明,许多最好的交易发生在衰退期,产生了超过15%的价值(以股东总回报来衡量)。

八、重新思考业务模式并制定其它假设情景

大多数行业和领域将在五年内焕然一新。这是经济周期和结构性变革的结果,包括政府干预,因此许多行业的企业需要找到全新的竞争方法。不断增强的全球化、保护主义以及对环境的担忧等某些力量既为老牌企业带来挑战,同时也为那些能够把握机遇的企业带来了机会。企业必须考虑,如果它们想赢得长期胜利,那么应该如何(及以多快的速度)改变其业务模式和战略。是需演变还是要转型?

设法为一个高度不确定的未来做准备的明智企业,现在就应该开始思考其行业可能出现的各种情景,并预计在不同条件下取得胜利所需的技能和资产。

我们建议根据衰退可能的强度和经济复苏所需的时间为衰退之后的市场至少制定三种假设情景。考虑包括至少一个看似过度悲观的假设情景,以激发现成的应对思路。量化对你的业务和资产负债表的影响。然后决定如何针对可能的消费者价值、态度和购买行为的长期变化进行产品定位,并进行长期的预算分配。

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B. 大衰退中，企业如何独善其身

面对经济危机，企业如何“过冬”？

与往年相比，今年冬天原本不太冷；但是发端于美国的经济危机为中国内地经济带来了一阵刺骨的寒流，而且何时消散还不得而知。这次经济危机爆发以来迅速在世界范围内蔓延，演变成全球性的危机，国际经济形势异常严峻。同样也影响了中国经济的发展，企业的日子愈发难熬，面对外贸市场的严重萎缩和国内市场的惨烈竞争，中国企业该如何度过这个无法逃避的“寒冬”呢？
谨慎裁员，避免伤筋动骨
自从十月底以来，“经济危机”、“裁员”等已成为热度窜升最快的词汇，关于知名公司的裁员新闻沸沸扬扬。现在的上班族整天诚惶诚恐，小心翼翼地揣摩公司的政策和上司的脸色，生怕有一天自己会成为“替罪羔羊”，工作效率和热情大打折扣。对企业来说，裁员虽然可以在一定程度上降低运营成本，但实施起来也并非百试百灵，另外，采取不同的裁员策略会导致截然不同的效果。对于底蕴不够深厚的企业更需谨慎，贸然的裁员往往会造成企业核心竞争力的削弱，待经济好转之时，缺乏快速市场反应。
练好内功，规范企业管理
在中国经济高速发展的背景下，大部分国内企业走上了粗放式的快速发展道路，片面强调产品量和利润，缺乏长远的规划和精细化管理，造成企业产品或品牌在性能、质量、创新等方面缺乏长期稳定的核心竞争力。在当前整体市场环境普遍疲软的情况下，笔者认为企业可以在努力“开源”的同时，练好内功，完善企业管理制度，重新梳理各部门各项目的工作流程，进而全面提高核心竞争力，为下一轮的快速发展做好充分的准备。
在实际操作中，不少企业对制度和工作流程都进行详尽的规划，但由于各种原因，执行效果难以达到预期效果。笔者认为，不妨有针对性地利用信息化技术的成果，推进企业信息化建设。比如将费用支出审批通过相应的信息系统实现，不仅可以固化工作流程，实现企业规范运营，而且大大提高工作效率，据了解，中兴通讯、万科、迈瑞、一汽丰田等大型企业就是通过安财网上报销系统实现对费用支出的高度精细化管理，取得相对可观的效益回报。
调整策略，控制费用支出
在经济形势好的时候，企业通常财大气粗，对各种支出费用的控制相对松散，甚至缺乏缜密的计划支持，这是源于相对宽松的市场环境和可观的利润水平；当国际经济不稳定、国内经济发展减缓时，企业只有及时调整策略，方能在急剧萎缩和疲软的市场争得一席之地。在企业的各种成本中，与市场推广相关各种费用（如广告费、差旅费、招待费等）往往具有较大的弹性空间，通过调整费用策略和管理力度，达到降低总体成本的目的。例如，可以在不影响销售开发的前提下，对广告费用进行更合理、统一的管理，避免浪费；加强业务开发管理，从公司层面对各种差旅进行协调，减少出差的人员和次数，从而达到降低差旅费、业务招待费等弹性费用支出。通过合理的“节流”增强企业抵抗经济“寒冬”的耐受力。
对企业而言，切实可行的策略是克敌制胜的前提；而策略执行和推进还需要一些外部辅助工具的支持，信息技术对企业发展的推动作用日益凸显。随着近年的推广和应用，例如ERP系统、帐务系统、人力系统、OA系统等信息技术在国内逐渐得以普及。而国外知名企业和部分国内大型在企业信息化运用方面，凭借其技术优势和资金实力，通常更具前瞻的视野和高度，如几年前microsoft、IBM、中兴通讯等公司就开始通过网上费用报销模式，解决跨地区费用报销管理控制难的问题，实现快速办理、精准控制、网银支付，既可提高全员工作效率，又能保证企业的财务政策贯彻实施。国内大中型企事业单位也开始尝试接受并认可网上报销模式，目前，提供网上报销管理服务的国内厂商也有不少，而安财软件通过多年经验积淀和技术创新，产品凭借稳定、安全、实用等优势在业界赢得不错的口碑，其在众多客户化的开发应用案例对国内企业具有很好的借鉴意义。
在目前的经济形势下，企业不能被动受制于外部大环境，更应主动出击，认真审视企业内部各种存在或潜在的管理危机，导入新的管理理念、规范运营，调整战略，确定长远和清晰的发展方向，一旦时机成熟，即可迅速、及时发力，克敌制胜。

C. 处在衰退期的企业 应该采用什么战略

处于衰退期的企业，通常有以下几种策略可供选择:
1、保持战略。如果企业仍能够获取足够的现金流，则继续延用过去的策略，投资维持现状，目标是保持现有的市场占有率，以使它们尽可产生更多的收益。
2、收割战略。对于部分衰退期企业，虽然仍可以产生现金流维持，但处境不佳，没有进一步发展前景，应尽早收割，控制投资降低成本，在短期内尽可能得到最大限度的现金收入。

4.放弃战略。对于无利可图的“瘦狗”类及“问题”类企业，必须当机立断，果断放弃经营。

D. 公司经济衰退面临破产是该怎样降薪是全线降薪7%，还是白领降薪3%，蓝领降薪5%,还是裁员

公司经济衰退，面临破产，那么在这种情况之下我认为应该是全线降薪百分之七会比较好因为只有这样才可以挽救企业的命运

E. 衰退行业的企业可选择的战略有哪些

没有衰退的行业，只有衰退的企业。如固话机被手机取代它还是通讯，交卷被内存卡取代它还是拍照，实体店被网销取代也只是销售渠道的一种替换，都只是满足社会需求的方式和手段变了。所以重点在“变”，重点在于企业具备自我创新的能力才能“变”得通。能创新才能紧跟市场需求，会创新才能创造新的满足需求的形式和方法，才能引领市场，才能立于不败之地基业长青。

F. 企业弥补亏损的方式有几种

1、企业发生亏损，可以用次年度的税前利润弥补，次年度利润不足弥补的，可以在5年内延续弥补。

2、企业发生的亏损，5年内的税前利润不足弥补时，用税后利润弥补。

3、企业发生的亏损，可以用盈余公积金弥补。

以税前利润或税后利润弥补亏损，均不需要进行专门的账务处理，只要将企业实现的税后利润自本年利润科目结转到利润分配——未分配利润科目的贷方，其贷方发生额与利润分配——未分配利润科目的借方余额自然抵补。

(6)衰退的企业的挽救方法有哪些扩展阅读：

注意事项：

《财政部国家税务总局关于企业境外所得税收抵免有关问题的通知》(财税[2009]125号)规定，在汇总计算境外应纳税所得额时，企业在境外同一国家(地区)设立不具有独立纳税地位的分支机构，按照企业所得税法及实施条例的有关规定计算的亏损，不得抵减其境内或他国(地区)的应纳税所得额，但可以用同一国家(地区)其他项目或以后年度的所得按规定弥补。

此外对境外亏损还要按规定区分是实际亏损额还是非实际亏损额，非实际亏损额结转弥补期限不受5年期限制。

G. 公司现在面临经济下降的困难，如何应对

殷海江 原来最活跃、中小企业最集中的经济区域出现了经济的滑坡或者增长趋势放缓，如长三角、珠三角、江浙地区都是如此，根据当地官员和研究者的调研，中小企业的困境问题不是局部和个体，而是成为了一种现象！不低于20%的中小企业正面临转型、关闭、停产、破产的局面。 如果想真正的了解中小企业困局的具体情况必须从问题出发，解析困局背后的因素，从外部和内部的原因分析如下。 外部因素 过去的宏观经济形势较好，不论国家的经济趋势可持续发展，还是消费市场领域比较活跃，包括融资渠道，都给中小企业留下了较为宽松的竞争外部环境，使中小企业比较活跃，也使中小企业数量不断。但是随着目前中国市场经济的推进，制度不断的规范，同时全球经济一体化，全球经济衰退也导致国内经济政策从紧，造成中小企业成为面临宏观经济最直接的承受体，抗风险能力直接下降。 过去中国经济的发展不均衡，消费市场区域差距大，消费者中高低端市场都比较活跃，造成只要中小企业产品不是假冒伪劣都可以销售顺畅，赢得较好的利润；但是今天的中国经济可持续发展，也使消费者的消费观念产生很大影响，就是对产品质量和产品品牌有了更高的要求。 任何一个企业的发展都会经历创立期、成长期、成熟期、衰退期，中小企业也不可避免，同样在中小企业发展的今天，这个问题更加突出，就是在外部环境较为严峻的今天，面临困难更多了而已。 内部因素 回顾中国企业三十年来一路走来来的企业，如华为、海尔、联想、万科等，就会发现一个规律：这些经历历次宏观调控、企业转型，战略发展的历练，依然茁壮成长的企业，其实最关键的因素是企业家。 通过我自己的调研和了解，多数中小企业主没有高学历背景，只是出于当时个人的各种因素加入创业的队伍，通过努力和勤奋，挖到了第一桶金。但是今天中国的经济环境和外部条件已经发生了很大的变化，需要中小企业主有更多的智慧和知识来进行解决，因此，目前要解决中小企业困局的最核心要素就是企业主，因为毕竟有的中小企业也走出来了，解决目前的困局。 通过调研发现，多数的中小企业并没有长期的发展规划。属于订单型、突击市场型的发展模式，企业发展没有按照战略的思考进行规划，盈利模式、管理模式、资金规划等方面都是属于应急的管理思路，所以当企业外部环境发生变化的时候，各方面缺乏应变能力，导致困局连连。 企业抵抗外部风险最好的办法是练好内功，而中小企业最大的问题就是企业组织管理能力建设较差，不论人员培养、管理流程、制度建设、技术研发、品牌塑造都缺乏手段，直接导致企业内部管理在面对从紧的外部环境的时候缺少竞争力。

H. 在经济萧条时期,企业如何应对政府有何措施央行又有何措施呢

经济萧条时期，企业应控制产能，裁减员工，想尽办法拉低生产成本。

经济萧条时期，政府会出台财政刺激政策，如中国政府推出的4万亿刺激计划。

经济萧条时期，央行会出台货币刺激政策，如降低利率，刺激国内需求。

I. 处在衰退期的企业，应该采用什么战略 会计继续教育

处在衰退期的企业策略：
通常有以下几种策略可供选择：
1.继续策略。继续延用过去的策略，仍按照原来的细分市场，使用相同的分销渠道、定价及促销方式，直到这种产品完全退出市场为止。
2.集中策略。把企业能力和资源集中在最有利的细分市场和分销渠道上，从中获取利润。这样有利于缩短产品退出市场的时间，同时又能为企业创造更多的利润。
3.收缩策略。抛弃无希望的顾客群体，大幅度降低促销水平，尽量减少促销费用，以增加利润。这样可能导致产品在市场上的衰退加速，但也能从忠实于这种产品的顾客中得到利润。
4.放弃策略。对于衰退比较迅速的产品，应该当机立断，放弃经营。可以采取完全放弃的形式，如把产品完全转移出去或立即停止生产；也可采取逐步放弃的方式，使其所占用的资源逐步转向其他的产品。

衰退期的主要特点是：产品销售量急剧下降；企业从这种产品中获得的利润很低甚至为零；大量的竞争者退出市场；消费者的消费习惯已发生改变等。面对处于衰退期的产品，企业需要进行认真的研究分析，决定采取什么策略，在什么时间退出市场。

J. 产品衰退期有哪些典型的营销策略

面对衰退期的产品，公司需要进行认真的研究分析，决定采用什么策略，在什么时间退出市场。通常有以下几种策略可以使用。

(1)继续策略：继续采用过去的策略，仍按照原来的细分市场，使用相同的分销渠道、定价和促销方式，直到这种产品完全退出市场。

(2)集中策略：把公司能力和资源集中在最有利的细分市场和分销渠道上，从中获利。这样有利于缩短产品退出市场的时间，同时能为公司创造更多的利润。

(3)收缩策略：抛弃无希望的顾客群体，大幅度地降低促销水平，尽量减少促销费用，以增加目前的利润。这样可能导致产品在市场上的衰退加剧，但也能从忠实于这种产品的顾客中获取利润。

(4)放弃策略：对于衰退比较迅速的产品，应该当机立断，放弃经营。可以采用放弃的形式，如把产品完全转移出去或立即停止生产；也可以采用逐步放弃的方式，使其所占用的资源逐步转向其他产品。