录用决策方法有哪些

Ⅰ 人员录用可采取哪些策略

人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。录用决策是依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。值得强调的是，人员选拔环节中的所有方法都可用来选择潜在的雇员，但决定使用哪些选拔方法，一般要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性，以及费用等因素，对相对简单或无需特殊技能的工作采用一种方法就行了。例如，招聘打字员，根据应聘者打字测试的成绩一般就足以作出决定了。但是，对大部分岗位来说，通常需要采用多种方法，相互结合，扬长避短，提高录用决策的科学性和正确性。一般来说，人员录用的主要策略有：
一、多重淘汰式
多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得势数，排出名次，择优确定录用名单。
二、补偿式
补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表2—1所示。到底录用谁，关键要看不同项目的权重系数。
如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5．9，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为4．75，乙为4．51，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为4．55，乙为4．61，乙为优。
三、结合式
结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。
【注意事项】
在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：
1．尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位。
需要，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。
2．减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。
3．不能求全责备。人没有十全十美的j在录用决策时也不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。

Ⅱ 联系实际,谈谈影响录用决策的要素包含哪些

影响录用决策的要素：

1、信息的准确可靠

包括应聘人员的全部原始信息和全部招聘过程中的现实信息，如年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩、工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价以及在应聘过程中各种测试的成绩和评语，都必须是准确、可靠、真实的信息。

2、资料分析方法的正确

注意对能力的分析，包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力；注意对职业道德和高尚品德的分析——工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心；注意对特长和潜力的分析——对具备某些特长和潜力的人要特别关注。

3、招聘程序的科学性

企业在招聘过程中大致需要经过四个环节：人力资源部的初步筛选；业务部门进行相关业务的考察和测试；招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试；进行能岗匹配度分析。

4、考官的素质

考官的素质水平直接影响着应聘者被录用的几率，主考官的素质越高，招聘录用的成功率就越高，而其他考官也应具有较高的素质以辅助录用工作的顺利开展。

5、能力与岗位的匹配

某个人的能力完全胜任该岗位的要求(人得其职)；岗位所要求的能力这个人完全具备(职得其人)。

(2)录用决策方法有哪些扩展阅读

录用一般由人力资源管理部门具体负责决定，为部门经理提供经过筛选的候选人名单，由用人部门主管作出最终决策。没有人力资源管理部门的小型企业，直接由用人部门的主管独立完成整个招聘过程。在工作团队普及的今天，已尝试由工作团队来共同筛选并作出录用决策。

根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力(或潜力)。“愿做”指工作动机、兴趣和其他个人特性。用简单的公式表示为：工作表现=“能做什么”*“愿做什么”。

Ⅲ 人员录用有哪几种录用决策的标准,其特点是什么.

1.以人为标准。既从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多人在该项职位上得分都最高，结果因只能选择一个而使优秀人才拒之门外。
2.职位为标准。既从职位的角度出发，每样职位都挑选最好的人来做，但这样可能导致一个人同时被好几个职位选中。
3.以双向选择为标准。由于单纯以人为标准和以职位为标准均有欠缺，因此结合使用，这两种方法，双向选择，这样的结果有可能并不是最好的人去做每一项职位，也不是每个人都安排到其得分最高的职位上去，但因其平衡了两方面的因素，又是现实的，总体看效率是好的。

Ⅳ 人力资源在招聘过程中选择决策的方法以及如何做出最后决定

(三)选择决策方法 诊断法一—该方法简单，成本较低，但主观性强。主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础.上，凭主观印象做出决策. 统计法一这种评价方法对指标体系的设计要求较高，比诊断法所做决定更客观，首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即获得录用。可采用三种不同的模式:补偿模式—某些指标的高分可以替代另一些指标的低分:多切点模式—要求候选人达到所有指标的最低程度:跨栏模式—只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判。 (四)做出最后决定 让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管(或专家小组)作出决定，井反馈给人力资源管理部门，在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队中的其他人参与面试程序.然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，接着做最后决定.办理各种录用手续。 录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。通知应征者录用消息时应充满热情:最好亲自向应征者告知录取消息，如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面;继续从应征者那里了解其所关心或担心的问题。了解其何时能做出接受录用的决定，是否他们在考虑其他公司。

Ⅳ HR最常用的招聘选拔方法，都有哪些

招聘是人力资源六大模块之一，发展这么多年已经形成了固定的套路。当下HR常用的招聘选拔方式主要有以下几种，下面为大家一一介绍。

⑵非结构化面试

非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。

以上是关于HR部门常用到的几种招聘方法，如果还有别的欢迎大家补充。在这里要说的是不管任何招聘方式其目的都是为了选拔合适的人才，这也是HR工作的使命。

Ⅵ 人员录用的主要决策模式

1.多重淘汰式2.补偿式3结合式

Ⅶ 人员录用决策的策略包括哪些内容

一、多重淘汰式
多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得势数，排出名次，择优确定录用名单。
二、补偿式
补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表2—1所示。到底录用谁，关键要看不同项目的权重系数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5．9，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为4．75，乙为4．51，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为4．55，乙为4．61，乙为优。
三、结合式
结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。
【注意事项】
在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：
1．尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位。 需要，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。
2．减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。
3．不能求全责备。人没有十全十美的j在录用决策时也不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。