企业组织部门设计的方法有哪些

A. 公司内部的组织结构可以如何设置

1、部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解，形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量，设定编制；明确部门及岗位职能。

2、权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。

3、职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。

4、管理幅度、管理层次设计。

5、信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立，并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。

其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。

(1)企业组织部门设计的方法有哪些扩展阅读：

企业的上下要有对应关系。下级只对上级负责，指挥管理不超过下级。只有这样，命令和命令才能统一起来。同时，它不仅可以让上级了解下属的工作情况，也可以让下属充分了解老板的意图。

每个岗位的职责和权力必须一致。那就是要承担什么样的责任，应该被赋予什么样的权力。例如，如果部门经理承担整个部门的管理责任，就必须给予部门经理招聘、考核和奖惩的权利，否则部门经理很难在部门树立威信。

为了保证任务的完成和企业目标的实现，企业管理组织将每个员工的力量集合起来，形成一个整体，明确自己的任务，围绕企业的总体目标进行经营。企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。

B. 如何设计组织机构—你不可不知！

然而，在现实生活中，大部分企业却对此重视不够，只是随便画画（组织架构的）框图，往墙上挂挂而已，这实在是一种悲哀！
本文就个人的认识，谈谈一些对组织机构设计的粗浅的看法。
1、组织结构设计是头等大事：
组织形式也必然不同。因此，从这一点来看，世界上没永远有最优秀的组织形式，也没有一种别人成功的组织模式可以被另外一个企业复制。对某一个特定企业而言，有利于实现其组织目标、实现组织效率、与内外环境适应的形式就是优秀的组织形式。
随着经济全球一体化，互联网技术的出现，企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化越来越快。“唯一的不变就是变”成为当今社会最大的现实，要想在激烈的竞争中处于不败之地企业就要根据环境的变化不断的调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提高运作效率和经济效益也要不断的进行自我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运行机制，经营权利、运作流程的变化，结构决定行为，屁股决定脑袋的事实使得组织结构调整稍有不慎就会起到反向作用，所以组织结构调整往往是困扰企业管理者最大问题之一。
2、组织结构优化设计的目的：组织结构调整牵扯到企业的运营效果，牵扯到权利分配，牵扯到人员安排，每一次调整对企业来讲都是一次变革，所以每一次调整都要明确调整的目标，明确要解决的问题。随着经营环境的变化，企业组织结构调整应该从以下几个方面着眼，达到以下主要目标
（1）、紧跟客户需求、快速反应：当今商业竞争制胜的一个明显要求就是对市场快速反应，对市场出现的新需求、新机遇，竞争对手的新策略、行业新技术以及行业格局的新变化作出及时的反应，以创新相应的策略，随机应变，甚至像蓝色巨人IBM一样，做到随需应变，这就要求企业的组织结构要重视一线部门的设置，一线人员力量的充实，以及组织内部各部门的迅速协调，达到快速反应的目的。
（2）、提高内部效率和效益：随着经营环境的变化，随着企业的成长，企业固有的组织结构经过长时间运作，加之企业绩效管理不到位等原因，很可能会出现运作不到位、内部效率不高的现象，从而影响企业运作效果，影响经济效益的提升，这个时候也要求企业进行组织结构调整，通过调整激发内部活力，保持企业整体战斗力。
3、组织结构设计的五项任务组织设计方法是以组织目标为出发点，以活动分析划分为依据。其内容包括：
（1）部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解,形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量,设定编制；明确部门及岗位职能。
（2）权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。
（3）职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。
（4）管理幅度、管理层次设计。
（5）信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

C. 企业中应如何设置组织机构

1、部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解，形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量，设定编制；明确部门及岗位职能。

2、权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。

3、职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。

4、管理幅度、管理层次设计。

5、信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立， 并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。

其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。

(3)企业组织部门设计的方法有哪些扩展阅读

企业上下级之间应有对应性，一个下级只对一个上级负责，不越级指挥和管理，命令和指挥才存在统一性。同时，既能够让上级了解下属的工作情况，也能够让下属充分理会上司的意图。

各岗位的职责与职权间必须存在对应性。即承担什么样的责任，就应该赋予什么样的权力。比如部门经理承担整个部门管理的职责，就必须给部门经理该部门人员的招聘权、考核权、奖惩权，否则该部门经理难以在部门内建立威信。

企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。

D. 如何设计企业组织架构

组织实施，就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：
第一，怎么设计，才能让组织更好地满客户需求。
第二，怎么设计，才能让员工更好地完成任务。
第三，怎么设计，才能让高层更好地完成任务。
在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。
当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。
再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。
当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。
总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。
作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征兆。
第一个是设置过多的层级。一件事情需要层层批准，那么可以想象，做事情的效率会大打折扣。
第二个是大量的跨部门协调。每一次为一点小事就要召开大量的会议去协调。
第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，同时我们不要为了沟通而沟通。
第四个是同一职位上的人员过多，造成三个和尚没水吃。
第五个是所谓的助手或者是协调人增多。企业里经常出现这种情况，一个老总和一个部门经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。这样做的坏处是，助手手中有很大的权力，但是这些人却通常不必为这件事负责。助手越多，事情就会越乱。
第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。
只要出现以上这些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务的流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。

E. 如何设计公司的组织结构

组织结构的设计方法

组织结构设计的步骤与原则，组织结构设计的步骤

组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：

1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。

2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。

3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。

4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。

F. 管理学组织结构设计的原则及方法是什么

一、组织结构设计原则
（一〕 组织结构设计的步骤
组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：
1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。
2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。
3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。
4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。
（二〕组织设计的原则
组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，
所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：
1．系统整体原则
系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
有组织的集体之所以比个人力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个整体。因此，运用系统原理来研究要素之间的联系，确保组织整体目标实现，是组织设计时必须遵循的基本原则。这一原则主要体现在以下几个方面：
（l）结构完整。组织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。
（2）要素齐全。管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。组织系统一般包括以下要素：①人员。这是首要的起主导作用的要素。②岗位和职务。即明确系统中每一个人所处的位置以及相应的职务，形成不同层次的职务结构。③权力和责任。即规定每一岗位和职务所拥有的权力和承担的责任，以达到指挥、协调和控制的目的。防止由于机构重叠、职责不明和副职过多而降低管理效能。④信息。组织系统内的联系主要靠信息联系，能否保持信息畅通无阻是组织设计时应考虑的重要因素。以上这些要素，彼此是紧密联系相互影响的。组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。
（3）确保目标。目标是一切管理活动的出发点和落脚点。应按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后连选符合前述要求的人员。这样就把企业目标与每一个职工联成整体网络，能较好地防上因人设事、人浮于事和不称职现象。上述过程还说明，满足目标需求的人员数量是一个变数，它与工作量大小和人员素质有关，同样的工作量，素质提高了，人员应及时精减；反之则需增加。
2．统一指挥原则
统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。它虽然源于军事组织，但对现代管理组织也有普遍指导意义。统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的。权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成。指挥链即指令信息和信息反馈的传递通道。为确保统一指挥，应当注意以下几点：
（1）指挥链不能中断。管理组织的指挥链如同人的血液循环系统，靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目标而努力。中断了指挥链，就会造成指令无法贯彻，信息无法反馈，整个组织陷于瘫痪无政府状态。
（2）切忌多头领导。组织设计时必须考虑总体协调，以保证统一指挥，即命令的统一性与有效性。多头领导必然政出多门，容易出现矛盾，使下级疲于应付甚至无所适从，严重影响工作效率。
（3）不能越级指挥。为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应逐级进行。组织设计时，要明确各层机构不同人员的职责权限。各级做各级该做的事，这样才能有效地发挥组织效应。越级指挥的后果必然是：一方面浪费了领导者的时间与精力，另一方面又会挫伤下属的积极性和责任感。当然，也应当明确：上级对下级不越级指挥，但可以越级检查工作；下级对上级，不越级请示，但可以越级反映情况。
3．权责对应原则
权责对应原则也是组织管理的一项极为重要的原则。但实际上在组织中，权责分离的现象是屡见不鲜的，如有权无责、有责无权。权大责小、责大权小等。理论研究和实践经验都证明，权责不对应对管理组织的效能损害极大。有权无责（或权大责小）容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权（或责大权小）会严重挫伤工作人员的积极性。两者都会使组织失去活力。权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说清，防止责权分离而破坏系统的效能。
4．有效管理幅度原则
组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。管理层次是指管理系统划分为多少等级。管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。显然，两者呈反比关系。管理幅度是一个比较复杂的问题，影响因素很多，弹性很大。它与主管者个人的性格气质、学识才能、体质精力、管理作风、授权程度以及被管理者的素质密切相关。此外，还与职能难易程度、工作地点远近、工作相似程度，以及新技术应用情况等客观因素有关。因而，管理幅度要根据具体情况而定。管理组织按其层次和幅度的关系，可分为管理层次多，幅度小的高型结构和管理层次少，幅度大的扁平结构，这两种结构各有利弊。高型结构，其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，信息交流速度快，有利于发挥下级的主动性；其缺点为难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作量增多。在决定采用哪种结构时，应分析以下因素：
（1）工作任务的相似程度：工作任务越相似，管理幅度越可能加大，即宜采用扁平结构，减少管理层次。反之，则宜采用高型结构。
（2）工作地点远近：管理系统各工作地点较接近，可以加大管理幅度，采用扁平结构。反之，则采用高型结构。
（3）下属人员水平：人员整体素质较差，思想水平较低，工作缺乏经验，应缩小管理幅度，加强对下属的直接指导，采用高型结构。若下属工作自觉性高，能力强，可采用扁平结构。
（4）工作任务需要协调的程度：管理系统各部门的协调难度大，应减少管理幅度，采用高型结构。反之，则可用扁平结构。
（5〕信息沟通：信息沟通良好宜采用扁平结构，随着信息技术的发展，可以大大减少管理层次。
5、因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：
（1〕组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在那种情况下，我们也许可以不考虑人的特点。但是，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证"事事有人做"，而且要保证"有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作"。
（2〕组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。如同产品的设计，不仅要考虑到产品本身的结构合理，还要考虑到所能运用的材料的质地、性能和强度的限制一样，组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。
〔3〕任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以参加组织，不仅有满足某种客观需要的要求，而且希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。现代社会中的任何组织，通过其活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，而且是具有一定素质的人。可以说，向社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。为此，组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。
组织架构设计的原则:

1、管理明确原则。避免多头指挥和无人负责现象；
2、职责权对等原则。
3、有效管理幅度原则。即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。
4、灵活性原则。即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。
5、客户导向原则。应保证组织运行有利于为客户创造价值。
6、执行和监督分设原则。
7、专业分工和协作的原则。即兼顾专业效率和组织目标统一性。
8、精干、高效原则。在保证任务完成的前提下，做到机构精干、人员精简

G. 企业的内部组织架构有哪些主要形式

直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。?事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

H. 设计企业的组织管理层次,应采用哪些具体步骤和方法

（一〕 组织结构设计的步骤
组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：
1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。
2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。
3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。
4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。

I. 企业组织结构如何设置

1、部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解，形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量，设定编制；明确部门及岗位职能。

2、权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。

3、职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。

4、管理幅度、管理层次设计。

5、信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立，并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。

其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。

J. 企业如何进行组织结构设计

企业的组织结构对于企业日常的运营管理是非常重要的。卓普利特在行动学习项目中，接触过很多各种各样的企业，大到国企、世界五百强，小到私企、小工厂，每一家企业的组织结构都不相同。有的结构比较好，各层级人员设置和编排都很合理，有的则不尽如人意。卓普利特在企业管理培训中有着多年组织结构设计与优化的实践，正好前段时间在对一家客户进行定岗定编的培训管理时，期间发现该公司的组织结构实在是太过混乱，于是就想针对企业组织结构这方面的话题做一番阐述。

这个客户的主营业务主要有两个，设计生产制造销售于一体，一个三轮电动车，一个是三轮摩托车。公司表面上是以集团的形式存在，两个业务独立成两个事业部。先提及其中一个事业部的组织结构如下。两个事业部的组织结构基本上相同。

在事业部之上还有集团总部，设置了综合中心、采购中心、营销中心、服务中心等职能机构。初看这个事业部的组织结构，似乎并没有什么特别的问题。但细究下去，就会发现里面的很多问题。这些问题也是一个企业在进行组织结构设计与优化过程中都会遇到的。具体到这个公司，其组织结构的问题存在以下几个方面。

1.职能缺失。各事业部都没有设置独立的综合管理部，用于管理事业部的人事、劳资、行政等，但在事业部的下面各个部门，却又存在着综合管理部，这就使得集团的综合中心在传达指令时出现断层。同时由于中间出现断层，造成集团的综合中心人员配置很强，而各三级的综合科人员的配置则很弱。

2.职能没有统一。工艺职能是放在各车间下面的综合科里面，而在制造中心却又没有一个统一的工艺部门，可以用于协调各个车间的工艺活动，从而造成人员不能协同工作。

3.跨领域兼职的情况。设置职能部门的主要目的是为了培养专业化的分工。在同一个中心下面的负责人兼职另一个部门，已经是不太合理的一种情况。但该公司下面部门的负责人还兼职管理另一个事业部下面的部门。例如，事业部1的制造中心负责人还同时管理着事业部2的制造中心;更加令人难以接受的是，事业部1中的制造中心下面的设备部的负责人，还兼职另一个事业部2中的制造中心下面的设备部负责人。这已经无法用不合理来形容这种现象了。

4.权力的设置问题。下面一个工人的离职，除了生产科负责人要签字确认外，还需要由所属车间负责人、本领域综合办负责人、制造中心负责人签字确认，这还不够，还需要集团人力资源部的副职和正职都要签字确认。在一个组织结构中，是否需要设置这么复杂的控制流程。企业总是再谈效率的问题，但这已经人为的造成了效率的低下。

5.还有很多其它的问题，例如，部门设置、管理幅度、组织层级、副职配置、人员比率等等，也都存在这样那样的问题。

以上这些现象在一个企业的组织结构设计中或多或少都会存在。想要找到这些现象的解决思路，首先就要了解什么是组织结构。按照明茨伯格的观点，所有有组织的人类活动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来以便实现组织的最终目标。从这个角度来说我们可以将一个组织的结构简单的定义为：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。

这一定义说明：组织结构的本质是员工的分工协作关系，是实现企业目标的一种手段，其内涵是人们在职、责、权方面的一种体系。所以组织结构又可简称为权责结构。这个结构体系由很多的内容构成，包括部门设置的原则即组织的横向结构、部门之间的分工、部门之间的协作、人员的配置、责任与权力的配置、汇报关系、层级结构即组织的纵向结构等等。

而组织结构一旦确定，运行与协调方式也就确定了。企业是一个组织，它的制度化、规范化运行需要一个组织结构的支撑。一个企业所选择的组织结构取决于单个要素或者是多个要素的组合，包括企业所处的行业、规模、生产技术特点、企业设定的战略目标、以及所面临的外部竞争环境等客观条件。

所有这些要素都会影响到企业的组织结构设计与优化和调整，一个组织结构不适用、不合理的企业是难以有效运行的。很多企业内部出现运营不畅的情况，很有可能就是因为组织结构出现问题造成的。