项目工作方法有哪些

① 企业项目管理方法都有哪些

1、改变团队的工作方式。这相对比较容易做到，项目经理可以鼓励团队成员工作更努力一些，要求他们在项目上多投入一些时间，更专注一些，让他们重新安排工作的轻重缓急，排出优先次序，当然也可以审视一下他们实际的工作方法。
2、调整项目投入的资源。如果项目执行过程中有稍微滞后现象，或是项目偶尔出现了提前完工的迹象，项目经理就可以调整一下项目投入的资源状况如何实施项目管理最有效。当然，在资源充足的情况下，也可以从项目中适当抽出一些资源移作他用。基本的做法是，要么取得更多的资源，要么取得不同的资源。另外，还有一种也具有同样重要意义的做法是，在需要资源时，提高项目的重要地位，从而使项目更容易取得所需的资源。
3、变更项目范围。项目如果进展不顺，可以通过缩减项目范围，专注于有限的几项核心交付成果和项目需求的实现，就可以改变项目进展的不利局面。
4、增加项目任务。这方面的工作并不像上述改变项目范围那样宽泛。比如，为了应对项目遇到的风险和问题，项目经理可以通过加大项目成员所承担的工作量，以解决出现的问题，化解遇到的风险。
日事清是以GTD时间管理方法为主导的管理工具，收集、整理、组织、回顾、执行，让你每天的日程管理安排都会井井有条。另外，在日程安排上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限，以便更直观的安排日程的优先级，减少日程衔接的时间浪费。

② 工程项目管理的方法有哪些

如何做好项目管理

做好对项目的细节管理

首先要对数据敏感，对信息及时进行收集和梳理，实行预控和总控，要有很强的前瞻性和可预见性; 其次就是加强对合同和流程进行控制，特别是对人的控制;再次就是对业主、对外部( 监理、设计、地方) 、对协作单位、对内部的控制和管理; 最后就是对资源控制，对结构进行控制，什么时候都要保证结构稳定为第一。对项目管理要头脑非常清楚，资源配置要匹配，要一一对应; 模块化边界要清晰，授权及指令要明确具体。对点、线、面、体的资源要进行总控，对上、对下平行也要进行总控，特别是对上平行的，一旦出去就无法可控的必须加强审核，如对上的相关数据、报表等。

如何做好项目创新管理

在项目管理上要讲究阴阳( 阴性资源和阳性资源) 平衡，要相生相克。创新要讲规矩，不能乱创，记得以前有个项目介绍管理创新时说"他们项目连续刚构悬浇节段施工为了赶工期进行创新管理达到 2. 5d 就进行预应力张拉，施工速度可以达到每 4d 施工一个节段。"如果这也拿出来作为施工管理创新经验来谈，肯定是无知者无畏，估计 2 年后该桥就会成为跨中严重下挠的一个新建的危桥。项目创新管理是一个持续改进的过程和结果。


如何做好企业转型升级

项目→项目管理→企业管理→产业链→转型升级，提升管理水平，这是一个循序递进的管理和管理提升过程。有了项目，才能谈项目管理，谈企业管理，然后才能形成产业链，和实现转型升级。企业转型、升级只能走科技创新和管理创新之路，依靠科技、效率和内涵提升管理水平。

工程项目管理的协调工作

加强项目部各层面的沟通是做好项目协调的必要手段和方法。

沟通可以是思想交流，也可以是施工技术交流、工作上的支持和帮助，还可以是其他方面个交流，总之，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本方法。多年的事实证明，沟通是实现和谐工作氛围最有效的一种手段。任何组织和个人发生争执或矛盾后，只有通过沟通才能实现和解，通过沟通不但可以解决各种协调问题

如，施工技术问题、施工过程和方法、对问题的认识和理解、对项目管理方法和施工程序中的矛盾、困难和不一致等，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部情况沟通的好坏，是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实现，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。


要尽力控制争执。

由于每个人的思想道德观念的差异、工作能力和水平的差异、以及对问题的出发点不同等原因，在日常的工作生活中争执现象时有发生，尤其是在项目施工过程中，争执现象无时不在，这就要求项目部的各级领导要掌握控制好争执事态的扩大，要及时协调好出现的各种争执。协调还要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应本着多协商少争执的原则，通过协商平衡来满足各方面的利益，从而达到和谐的目的。

通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面进而形成利益互补或利益共同体，从而化解争执;对于利益冲突性较大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时提交上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决，或通过法律途径解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明或方法难以确定的问题，有时要有意识的引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致，从而得到最佳协调解决方案。

怎样管理好工程项目

第一、彻底落实项目经理责任制的管理方法：项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生。

第二、注重项目团队的建设：项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的项目团队。确保项目目标高质量的实现，还取决于是否能有一个高效的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。项目经理确定后，一般由项目经理亲自选拔和配置项目团队的队员，这样才能保证项目团队内部的沟通和协调，使项目团队向高效率发展。

第三、管理应该从项目实现目标的评估、承包合同的签订做起：任何一个项目的实施无外乎围绕“质量、进度、成本、安全、环保”五大要素进行。这些要素实现目标的目标值的制定，都要在工程项目实施前进行现场实际项目评估后进行科学制定。我们把它看做是堵塞项目管理失败第一道关口。其方法就是要成立专门的领导评估和测算小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系，在思想上与实践上切实把项目评估、测算认真来抓好做好。制定好项目实现目标之后与项目经理签订承包经营合同，委派有工程管理经验的主管会计。从而可以在项目项目运行中的进行监督、检查、指导和考核。

③ 三个工作法是什么

一，要树立项目意识。

1，近年来，组织系统争取实施了“四位一体”、扶持壮大集体经济、干部教育培训等一批项目，让组织工作有项目支撑，由“抓无形”变为“抓有形”。要打破组织工作没有项目或者不用干项目的理念。

2，按照“找项目、制项目、报项目、批项目、干项目、用项目”的工作原则和方法，围绕基层党建、干部、人才、公务员、自身建设等领域找一批看得见、摸得着的大项目、好项目、新项目，并争取项目能够入库、能够落地，推动组织工作从“务虚”向“务实”转变。

二，要注重任务分解。

1，项目工作法实质上就是借鉴项目化管理理念，把工作任务具体化，将整块的“大任务”分解细化为具体的“小项目”，让每个“小项目”变得很简单、可落实。

2，要根据年初组织工作要点，分为日常业务类、重点推进类、探索创新类，分类、分门、分层细化至“最小网格”，让组织工作“一目了然”，破解“眉毛胡子一把抓”的问题。

三，要建立推进机制。

1，要对所分解任务进行责任量化、照单请客，建立一个项目、一名领导、一套班子、一个方案、一抓到底的“五个一”工作推进机制，搞清楚“谁来做、怎么做、何时做、按什么标准做、做到什么程度、防范什么风险、什么时候做完”。

2，采取“月报季督年考”措施，对任务落实情况进行跟踪督办问效，督促不落实的事、问责不落实的人，推动“项目发包方”“项目施工方”“项目监理方”都能对号入座、履行职责、发挥作用、完成任务。

④ 项目管理都有哪些方法

项目管理是一个管理学分支的 学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、 进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分 项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、 量化管理和优化管理三个方面。

⑤ 怎样做好项目管理工作

项目管理的基本是：

(1)
瞄准

(2)
方法

(3)
可预测地计划与执行。

(1)、(2)、(3)的三者间，瞄准是大智，方法、计划与执行是小智。瞄准是指要有准确的判断能力，例如，能看出一个创新的项目能否在某种环境下切实地得到实施，或团队在合并后所产生的负面作用是否会导致项目根本无法成功。由于项目的成败与人有重大关系，因此，更进一步讲，瞄准也就是指要有一双慧眼，能够看出谁能胜任，或者判断出在某种环境下根本不可能找到所需人才。

方法是一般人在项目管理研讨会上说得最多的，故在此不再赘述。我唯一想指出的是，真正被项目团队使用的方法，在人的脑袋里的，而不是纸上的。那些推行方法的专家，若只留意纸上的光圈（看来好看），而不留意怎样才能把方法放在团队成员的脑子里，就只是纸上谈兵。

详细内容请浏览PDF:
http://www.wisagetech.cn/company/news/IMPF2007.pdf
原文地址：
http://www.wisagetech.cn/company/news/newspaper5.php
以上观点来自项项目管理大师Stephen
Law

⑥ 建设工程项目管理有哪些方法

1. 传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。

2. CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。

3. 设计—建造方式：（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

4. 交钥匙方式：（TurnKeyMethod）是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

5. 建造─运营─移交方式（BOT模式） ：建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。

6. 项目承包模式 （ProjectManagementContractor）：简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

⑦ 项目管理七个方法是什么

一、定义项目范围

项目经理必须在项目开始前确定项目的各项工作。需要和干系人、项目利益相关人一起讨论这些工作，以确保项目团队和客户对于项目的交付物、项目完成的时间、项目的成本、项目执行团队、项目的完成方式以及最终获得的利益达成一致的认识。

二、制定工作计划

在制定工作计划这一阶段，要确定完成这些工作的方式例如，制定工作计划可以使用像进度猫这样的项目管理工具。如果在开始做计划的时候，还没有可用的工作计划模板，可以使用工作分解结构，从项目的高层次将工作分解成越来越小的部分，直到项目管理者获得项目工作的完整视图。

三、管理计划

项目计划描述了需要完成的工作、各项工作的顺序、需要的工时数以及负责人，但是项目计划仅仅是对于如何完成项目的某个特定时点剩余工作的最佳预测。

项目越复杂，随着时间的流逝，项目计划需要更新的地方就越多。作为一个项目经理，必须要在一个不断变化的基础上评估项目计划，判定项目的当前状况，并作出适当的调整。

四、问题管理

问题管理首先要经历一个调查问题、确定问题对项目影响、考虑可选的解决方案以及带领团队在这种情况下做出最佳决策的过程。所有这些项目管理步骤都应该提前定义并且获得一致同意。这些步骤确保问题可以有组织地、尽可能快地被解决。

五、范围管理

如果项目经理没有做好范围定义，那么在项目执行期间进行范围管理将非常困难。在项目执行期间，可能会出现一些与初始的项目定义不同或者未包含在其中的需求。这种情况是能够预见的。如果需要把新需求包含进项目定义，那么项目团队要分析这些新需求，判断对项目的影响。

六、风险管理

风险是指那些不在项目团队控制之下，或是如果它出现会给项目带来不利的影响。由于小型项目通常周期较短，出现问题的可能性就比较少。大型项目通常有隐藏的风险，风险管理包括识别出所有项目潜在的风险、确定它们发生的可能性，并且清楚地了解如果它们出现的话，对项目造成的影响。

七、质量管理

质量计划会包含两种通常的质量管理过程：质量控制和质量保证。质量控制活动确保项目提交的可交付物符合客户的期望。质量保证活动确保用来创建可交付物的过程是高质量的。

质量管理的目的之一是可以尽早发现项目中的错误或缺陷。因此，好的质量管理过程最终会使得项目花费更多的工时和成本。然而，在项目早期就关注质量的话，会给项目带来巨大的回报。

(7)项目工作方法有哪些扩展阅读：

项目管理的方法：

一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本。

而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。

二、在质量方面，关键是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。

而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。

三、在项目的进度方面，首先得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。

这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。

⑧ 项目评估工作方法

对于一个复杂项目的实施，确定一套可以操作的评估方法不是很容易的，或者说是相当难的，对于企业信息化项目，尤其是ERP项目的实施到底应该如何评估？主要有以下2个工作方法：
第一个工作方法：实施进度评估。ERP项目是复杂项目，其涉及的部门、人员、资金、资源等对于任何一个企业来说都是空前的，而项目的进度能否按照设计规划进行是影响项目效果的关键因素。所以评估项目的成功与否，首先必须评估项目的进度能否按照预期的进度进行，如果每一步或者每一阶段，都能够严格按照进度进行，相信项目会成功的，否则就是项目设计出现了问题。一般来说现在评估项目实施进度可以使用目前最为常用的项目管理工具，其中Microsoft的Project就是不错的工具之一。其实很多项目实施失败的原因是虎头蛇尾，开始的时候大家信心十足，进度基本可以按照计划进行，而到了后来，每个人的工作都是交叉的，往往会受到其他工作的影响而忽视了项目的进度，致使项目进行不下去。所以除了有相应的制度保障之外，一定要有实施工具。
第二个工作方法：项目成本评估。项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，成本的变化将直接影响项目的成功，如果一味追求项目的功能和进度，而忽视成本，那将不是搞项目，而是在赌博。现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，目前的价格监督没有依据，全靠软件商的一张嘴，说多少是多少，会侃价的省点儿，不会侃价的就多花点儿。但是一旦和软件公司和服务公司（咨询公司）达成一致意见，问题就集中在如何有效利用双方同意的费用达成预期的任务目标。而企业管理者往往在项目开始阶段，认为项目刚刚进行，投入还不多，不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目的预算已经不能保证项目完成了。

⑨ 项目管理方法有哪些 求具体

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

阶段管理
阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。

市场信息
1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。
①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。
②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。
③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。

申请书填写
项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：
技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。
成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。
这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。

申请书完成后
在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。
在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。
①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。
②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。
③竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。进行最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。
④系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都要有公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。

量化管理
量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又多有大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。

优化管理
优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。