文化冲突的解决方法

⑴ 如何处理文化冲突

很高兴回答你的问题，以下是我个人见解，希望可以帮到你：
首先，要互相尊重彼此的文化，这是最重要的，因为文化本身没有贵贱及对错之分。如果你发自内心的尊重另一种文化，冲突自然会钝化一些。其次，以尽可能平和、诚恳的态度让对方理解和尊重自己的文化。再次，给彼此一些空间坚持自己所信仰的文化。没有必要必须有一方妥协。最好的方式是，各方都做出一些让步，在彼此包容和妥协中力求和谐。
望采纳，十分感谢。

⑵ 如何解决企业的文化冲突

参考一些
企业并购中文化冲突原因及整合解决方案
http://www.sina.com.cn 2006年09月08日 15:18 新浪财经
要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。

第一部分：企业文化冲突的体现

一、经营理念的冲突

不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

二、决策管理方面的冲突

由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

三、价值观方面的冲突

共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

四、劳动人事方面的冲突

基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。

第二部分：产生冲突的原因分析

在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。

一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划

根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。

北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。

A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。

A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。

二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责

在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。

三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应

在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。

另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。

第三部分：如何进行并购后的文化整合

针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。

一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划

文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。

二、引入专职的整合人员

如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

三、加强沟通

几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。

在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。

第四部分：文化整合的类型

文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。

1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合采用融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。

3、在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。

4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择：

1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。

2、如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化。

3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。

(稿件来源：北大纵横)

⑶ 文化差异解决方法

文化差异解决方法
①面对文化差异，我们应该克服自己的不安和焦虑；
②消除误解，尽量保持客观宽容的态度；
③提高对其他文化的鉴赏能力；
④不采取防卫心态，多关注他
⑥入乡随俗，尊重当地的风格习惯；
⑦探索有效的沟通技巧；
⑧在交往时，不卑不亢，以礼相待。

⑷ 克服文化冲突的做法包括什么

文化冲突的根源在于彼此缺乏了解，如何克服？第一，要充分了解彼此的文化差异；第二，要充分尊重彼此的文化差异；第三，要充分沟通，凡是有矛盾的地方，只要沟通到位，也不是不能解决的；第四，多采取宽松活动以及严肃会议制度相结合。

⑸ 如何解决跨文化问题

现在和未来，国内的管理者将在一个更加开放、更加国际化的环境里工作。管理者在实施那些能提高功效的管理手段时，必须要考虑到被管理者的反应。而这些反应很大程度上是由被管理者背后深厚的文化背景决定的，人们经常用“文化冲击”一词来描述这种现象。这就是跨文化管理的问题，管理者在处理跨文化管理问题时，必须考虑到由此带来的影响。跨文化管理问题，小的也可以成为困扰公司的障碍，威胁到公司运作过程中的效率和有效性，问题大的则形成文化上的冲突，甚至可以颠覆整个公司。本文现在就以广州标致公司和上海大众汽车公司为案例，来分析跨文化管理问题，并提出如何解决跨文化管理的办法。

广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，成立于1985年，总投资额8．5亿法国法郎，注册资本为3．25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46％，法国标致汽车有限公司占22％(主要以技术入股)，中国国际信托投资公司占20％，国际金融公司占8％，法国巴黎银行占4％。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。1994年，广州标致开始亏损，到1997年累计亏损已达29亿元人民币。广州随后以零收购方案收回各方股份，中法合作随即终止。

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资企业经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理基础的不同，使中外双方在合作过程中存在很大的分歧。在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满。教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯，与外方人员无论是观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人员产生逆反心理引发更大的矛盾和冲突，甚至出现罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面事件才得以解决。为什么会这样呢，该公司的中方员工道出了心里话“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。这实质上是两国文化观念上的冲突。

这种文化观念上的冲突的表现主要有四种：（1）双方对峙，冲突越来越大；（2）外来文化被本国文化所同化；（3）外来文化占上风；（4）双方文化相互融合，形成“求大同存小异”的企业文化。第一种情况，是由于双方对对方的文化没有足够的认识，没有总结跨文化管理的经验和寻找解决文化冲突的办法所致。第二、三种情况在少数企业，或某一阶段发生，不可能长期维持，因为，当一种文化完全压倒另一种文化时，被压倒的文化必然以某种方式表现出来，除非占上风的文化在某种程度上吸纳或包容另一种文化。第四种情况是比较理想的状态，大多数成功的跨国经营最后都会形成这样的结局，两种文化相互学习、取长补短，将冲突逐渐消融。

解决中外合资企业的跨文化冲突问题，其根本途径是加强对合资双方两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。国内有许多成功的案例，我们来看看与广州标致具有相同背景的同是汽车合资项目的上海大众汽车公司的跨文化管理。

德国大众汽车是最早与我国汽车业合作的跨国集团公司。1985年 ，大众汽车在我国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司成立。1985年～2001年 ，上海大众汽车有限公司相继生产出“桑塔纳”、“桑塔纳2000”和“帕萨特”等产品。目前，上海大众汽车有限公司和一汽－大众汽车有限公司在中国生产的轿车总量已超过200万辆，占中国轿车总产量的52％以上。大众汽车公司被视为当今世界在跨国经营和跨文化管理中最富开拓精神的汽车制造商!

与广州标致公司不同的是，上海大众汽车公司的中外双方都在努力寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。上海大众合营初期，中德双方也经历过“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。当年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家毫不犹豫地把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷地捡了回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方引发了激烈的争论。但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙。而是强调产品的质量的同时，更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。

德国大众董事长皮耶希说：“尽管我们双方存在着文化上的巨大差异，但这并不可怕，最重要的是大家一定要注意多沟通，这使我们相互之间很容易地建立起了相互信赖的合作关系。”他认为这是与中国合作成功的另一个原因。该公司总经理海因茨·诺德霍夫在对待文化观念的差异上给我们作出了很好的表率，他说，“只要我们认同和尊重对方的文化，求大同存小异，就不会导致激烈的冲突，今后，‘大众’汽车在全世界都会得到发展，我们的前途将更加辉煌。我们现在已经为大众汽车发展公司创造了一个极好的外部文化大环境和内部条件。”海因茨·诺德霍夫也被称为大众汽车跨文化管理的先驱。正是由于中外双方有了共识的基础，才使得彼此能做到互相支持，相互退让，积极配合，加深了解，从上到下形成良好的团结合作风气。

形成中外合资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期最终达到融合。在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心理上，对对方文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，如谈判、签协议的过程，双方的思想观念不可能完全一致，分歧和差异可能以正式协议和合同签订的方式暂时得到解决，但此后的经营决策、日常管理和员工行为、生活方式等方面仍会出现种种不和谐。特别是受文化背景的影响，可能对协议与合同条文的不同解释，从而造成双方矛盾的不断激化，使文化摩擦屡屡发生，潜藏着爆发冲突的危机。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺利进行，也影响两种文化的交汇与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对它方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，达到真诚的合作。尊重对方的习惯，就是尊重对方的文化形式和心理文化积淀，是对他方行为方式的确认。

所谓交汇期，是指两种文化的相互渗透的时期，在这一时期，人们能够对它方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点，看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷，对方文化的长处，形成相互学习，取长补短的局面。

所谓聚合期，是指跨文化的全面融合期。在外商投资企业中形成既认可多元文化的存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。

在处理跨文化的冲突问题时，我们可以从广州标致汽车的失误和上海大众汽车的成功中，总结出如下可吸取的经验：

1、合资企业要解决文化冲突的问题，必须要形成共有价值观。广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。有人对广州标致的企业文化进行过问卷调查，有27％的被调查者认为中法双方的价值观相互冲突，7％的被调查者认为企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，产生了文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。

2、要实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。虽然广州标致有一整套完备规章制度，但多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，法方的管理人员要求中方管理人员和员工完全按法国管理模式行事，往往使中方人员产生逆反心理，企业整体的制度文化无法在全体员工、中方管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化三张皮相分离。

3、文化差异最小化处理。对待和处理文化差异的另外一种组织战略是将其带来的影响最小化。这种方法的根本出发点是：正视文化差异的存在，最小化方法意味着将各种文化均匀化、产生一致性；而应用的主要手段可以是建立全球化的企业文化(一致性)。一个强有力的公司文化体系就像是一个大熔炉，可以减弱不同国家文化带来的影响。

4、从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷“安全”解决方案，不如让我们面临一个挑战——采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。

⑹ 我们应该怎么化解由于文化差异引起的尴尬矛盾或者冲突

首先，要互相尊重彼此的文化，这是最重要的，因为文化本身没有贵贱及对错之分。如果你发自内心的尊重另一种文化，冲突自然会钝化一些。
其次，以尽可能平和、诚恳的态度让对方理解和尊重自己的文化。
再次，给彼此一些空间坚持自己所信仰的文化。没有必要必须有一方妥协。
最好的方式是，各方都做出一些让步，在彼此包容和妥协中力求和谐。
文化冲突的根源在于彼此缺乏了解，如何克服？
第一，要充分了解彼此的文化差异；
第二，要充分尊重彼此的文化差异；
第三，要充分沟通，凡是有矛盾的地方，只要沟通到位，也不是不能解决的；
第四，多采取宽松活动以及严肃会议制度相结合
在管理文化冲突的方式中，
首先是预防性举措，即需求文化基因相类似的合作方或者外部人才，从而将文化层面的冲突可能性主动降低；
其次是主动干预，即对于文化状态有所冲突的外部人才，明确告知企业自身的文化内涵，让外部人才清楚了解企业的价值导向、判断准则等，同时结合实际工作有一定的容错空间，让外部人才逐步适应企业自身文化。

⑺ 文化冲突的原因以及如何解决

文化是由物质文明和精神文明相结合的综合体。文化虽然有共性, 但文化所秉持的价值观念体系由于地理, 历史, 文化, 风俗等方面的原因, 使得中西方在文化方面有着较大的差异, 从而在交际中容易产生冲突, 甚至成为群体相互排斥的一个原因。、

“人类学家认为, 价值观念是文化的核心。” 不同民族, 社区和集团的文化, 有不同的价值目标和价值取向。基本价值观的不同是产生文化冲突的重要原因。一个人的行为方式或文化内涵是通过他的基本信仰, 行为以及所属的特定群体的价值观表现出来的。只有了解了这种特定的文化, 特别是它的基本价值观, 才有助于理解文化冲突。

端正态度对待文化冲突

不同民族的文化, 都有不同的价值目标和价值取向。每个民族都有其优秀文化传统。要学会欣赏对方的文化, 合理地看待外来文化, 从而“去其糟粕, 取其精华”。

了解文化冲突的原因

因不了解当地的文化习俗, 而使拥有不同文化背景的人感到不愉快。

文化冲突发生时, 我们首先应该熟悉外来朋友所在国的文化基本价值观, 然后尽力克服由文化冲突引起的不愉快。另外, 还要积极学习当地人的生活方式。因为只有通过交流, 才能了解异国文化。

⑻ 中西方文化差异的应对策略

一、中西方语言和言谈的差异 每种语言都各有特点，语言之间本身的差异，对我们的交际产生了巨大的影响。萨皮尔-沃尔夫假说认为，每种语言都有自己的结构，这些范畴使思想成型。虽然他们的观点是不符合唯物史观的，和现实社会生活相冲突，但是，我们也不能忽视每种语言所独具的特点。西方语言较发达的形式逻辑思维使其具有明显的形态标志和严密的句法规则,可以说是一种“形合”“法治”的语言,主张“以形统神”,注重语法的严密性。而汉语的孤立结构在天地自然理念的影响下被粗泛地归为“意合”语言、“人治”语言,讲求“以神统形”,“得意而忘言”,倾向于语义的表达。[1] 正因为语言内部的差异，导致我们的言谈也产生了很大的差异。在中国人见面时常听到：“老张，近来你又发福了”，因为汉语的“以神统形”，中国人喜欢用委婉的表达方式，“发福”表面上是“体型变胖”的意思，但是却暗含称赞对方生活状态很好的意思。但是西方语言强调逻辑思维，如果说“You are fat”，外国人会感到很尴尬，由胖可能直接推测出体型不美。 面对语言本身所带来的差异，我们中国人在同外国人交谈的时候，应该适当地调整自己的表达方式，以达到沟通中对彼此言语的更好的理解。尽量直抒胸臆、减少委婉的表达方式。 二、价值观的差异是核心 造成中西方文化差异的核心是价值观的差异。价值观的差异对我们的语言表达产生直接的导向作用。Clyde Kluckhohn认为:价值观是个人或群体所特有的一种显型或隐型地认为什么是可取的观念，这一观念影响人们从现有的种种行动模式、方式和目的种做出的选择。[2]同时，价值观和交际之间也存在着紧密的关系。一方面，价值观对人们的交际起决定作用，价值观支配着人们各种形式的交际。例如：自古以来，中国就十分重视社会关系的和谐，奉行东方文明的中庸之道，人们乐于追求美好事物和这种处事的价值观。所以中国人习惯含蓄委婉地表达自己的意图来与人交际，但是西方人在这一点上就和中国人有很大的区别。西方人更乐于直接表达个人观点，以达到最高程度的沟通，完成交际的目的。中华文化在长期的历史演变中，受特定的地域、政治、经济、哲学等方面的影响，中华文化价值观念中集体主义观念较强，儒家工作动力这一独特的文化价值的作用突出，文化中代表男性的品质突出，道德纪律标尺的作用也相对重要。 我们面对价值观上最根本的差异，首先，我们要能正确地认识了解西方的文化特点；其次，我们要能合理应对跨文化交际中的障碍。全球化的进度越发加快，我们应该尽力去了解异国文化的特点，这也逐渐呈现出必要性。我们在日常的学习生活中，要借助多种媒介，如网络、电视、书籍等来了解西方文化的不同之处，进而减少交际时发生障碍的可能性。并且应该抱着认识和理解的态度去看待他国文化，尊重他国文化，摆脱刻板印象。在我们遇到一些文化冲突的时候，民族中心主义会阻碍我们的交流与沟通，用自己民族的价值观为标尺去衡量其他文化是不可取的

⑼ 怎样解决文化冲突英文论文

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