贝索斯对压力的解决方法

① 贝索斯连续4年全球首富，凭借的是什么

贝索斯已经连续是4年的全球首富了，凭借的是什么呢！他与他的亚马逊帝国一直出现在人们的视野中，大家对于他的关注度很高，而他也确实值得，那么他除了在商业上有着令人惊艳的天赋，还是些什么，他的每个看法都让人感到不一样，他的目光很特别，他看问题的角度很不一样，他的很多想法值得我们当代年轻人去学习，那么我们来看看他知灶顷有那些值得大家学习的地方。

1.找到激情，那对于你很重要，领导者主要是鼓励为主。

他说，找到激情，你才能找到目标，你才能不断搭陆前进。其实真的是这样的辩亏，没有激情，没有木目标，那你怎么前进呢！你应该要进步的。我们的人生，要充满激情，才有意思，更何况现代的年轻人，不应该太过佛系了，有激情的人生才会不断进步不断成长。他还说亚马逊的领导者是鼓励为主，我想我们是不是都忽略点了鼓励的力量，我们都知道喜欢的力量是很强大的，那么鼓励也是一样的，现在的小孩子都是以鼓励为主，但是其实大家都应该是鼓励为主，那样才会有前进的动力。

回归正题，贝索斯靠的是什么，靠的是他的敢想敢做，靠的是他的长远目光，靠的是他自己的实力，靠的是他的激情。当然，以上都是个人看法，他的成功靠的还有许许多多，不止这么多。

② 亚马逊创始人杰夫·贝索斯励志故事

亚马逊创始人杰夫·贝索斯励志故事

带山杰夫·贝佐斯，创办了全球最大的网上书店Amazon(亚马逊)，1999年当选《时代》周刊年度人物。下面，就和我一起来看一看亚马逊创始人杰夫·贝索斯励志故事，希望对大家有帮助！

有这样一家书店，规模约占好几平方英里，310万种以上图书，顾客达500万人以上。你得开着汽车，才能浏览完它所提供的书目。也许这个数字让你感到惊讶，现实中竟有这样的书店吗?当然它是无法在现实中存在的，因为成本太过高昂。但在互联网中，它却变成了现实。这就是亚马逊网络书店。根据美国互联网及数码媒体调查公司公布的数据，去年感恩节至圣诞节期间的5周内，亚马逊已经成为最受欢迎的电子商贸网址，访问人次高达569.3万。

而它开创的奇迹远远不止这些，作为互联网电子商务的开拓者，作为一个成立不过9年的小家伙，它的成长速度让所有的人为之惊讶！而这些，都是因为一个叫杰夫·贝索斯的人！

放弃所有、重新开始

1965年，贝索斯出生于美国新墨西哥州，他是一个私生子。1968年，母亲带着3岁的他嫁给了迈克·贝索斯——一个古巴移民。贝索斯跟随母亲进入了这个家庭，并用了继父的姓。贝索斯是幸运的，虽然他不是迈克的亲生儿子，但他们的感情却胜过许多亲生父子。杰夫在家中是长子，他还有一个弟弟和妹妹，一家人其乐融融。

1986年，这个优秀的年轻人在美国名校普林斯顿大学取得了电子工程学和计算机系双重学士学位，很快就进入纽约一家新成立的高科技公司。两年后，贝索斯跳槽到一家纽约银行家信托公司，管理价值2500亿美元资产的电脑系统。又是一个两年之后，他成为了这家银行家信托公司有史以来最年轻的副总裁，那时他不过25岁。

但贝索斯并不为自己的成就满足，他还在继续前进。1990年，他看准了对冲基金的前途，便投身到华尔街的热潮之中，为一家知名券商服务，并成功地替公司建立为数庞大、运作巧妙的对冲基金，并在1992年成为该公司最年轻的资深副总裁。在这里，他工作了4年，时间比以往都久了一点。

90年代初期，是对冲基金最火热的时候。那时候，它是风险极大，回报也极高的金融投机闷烂行业，而工作人员的收入也是天文数字，但在大家羡慕贝索斯有先见之明的时候，有高薪的时候，1994年，出乎所有人的意料，贝索斯又辞职了。

因为他又瞄准了一个更新、更有潜力的行业，那就是信息技术，互联网！当时西雅图的微软已经逐渐长大了，早已厌倦了华尔街金融生涯的贝索斯希望自己像微软一样，在IT行业取得成功，做网络浪尖上的弄潮儿！他说：“将来当我年届八旬回首往事时，我不会因为今天离开华尔街而后悔;但我会因为没有抓住因特网迅猛发展的大好机遇而后悔。”

离开华尔街之后，贝索斯开车在街上游荡。他在想自己应该做些什么，靠什么来创业呢?一天，他在开车途中，浏览车窗外琳琅满目的店面，无意间一个书店映入眼帘，一个点子浮上了他的脑海：为什么不办一个网上书店，用崭新的方法销售图书和CD光盘呢?在互联网兴起的年代，有贝索斯这样想法的人也许成千上万。但或许去实践的人就少而又少了。

贝索斯想办一个网上书店，但是最初的启动资金在哪里，虽然自己这些年也有些积蓄，但离创业基金还很遥远，他想到了自己的父母。当时他的父母有30万美元的养老金。当贝索斯向父母说明了他的用意后，父母只商量了一会儿，就把钱交给了儿子，并说道：“我们对互联网不了解，更不知道什么是电子商务，但我们了解、相信你—我们的蠢罩中儿子！”

改变传统、创造神话

1994年，贝索斯用30万美元的启动资金，在西雅图郊区他租来的房子的车库中，创建了全美第一家网络零售公司——AMAZON.COM(亚马逊公司)，贝索斯用全世界最大的一条河流来命名自己的公司，是希望它能成为出版界中名副其实的“亚马逊”，虽然公司草创期间，仅有三个“太阳”公司生产的工作站和300名免费试用的顾客。

从创业开始，在华尔街投资公司工作多年的贝索斯就表现出了在融资和财务管理上的超凡能力。在公司起步阶段，为了让亚马逊在传统书店如林的竞争压力中站稳脚跟，贝索斯充分利用了他对于网络的理解和网上技术优势，花了1年的时间来建设网站和设立数据库。

具有“人性化”的`界面是贝索斯等对电脑软件的一个改造，舒适的视觉效果，方便的选取服务，当然还有110万的可选书目。而在设立数据库方面，他更是小心谨慎，光软件测试，就花了3个月。时间证明了贝索斯的做法极其正确。凭着这些优势，1995年7月，亚马逊正式打开了它的“虚拟商务大门”。

从一开始，亚马逊就面临着许许多多的挑战，其中最强大的就是来自传统巨人巴诺书店的竞争。即使不想与之争夺市场也不得不面对，因为巴诺书店决不允许一个凭空产生的、“虚幻生存”的对手夺取了自己的市场。从另一个方面来说，这是一场传统与现代的争夺。

首先，亚马逊是最便宜的书店之一，它天天都在打折，几乎是举世最大的折扣者，有高达30万种以上的书目可以进行购买折扣优惠。的确，它不像传统的书店经营，少了中间商抽成剥削，促使亚马逊销售的书籍或其他商品，有着较为平实的价格。当然也有另外少数的几家书店价格更便宜，但差价很小。因为最便宜并不是最重要的，重要的是这里的便宜书又多又方便，所以顾客甚至不愿再为了一点小小的差价去别处寻找，而只选择了亚马逊。

还有它远远比传统书店更方面快捷的服务，更全的书目。在亚马逊网上购书，因为有强大的技术支持，一般三秒钟之内就可得到回应。大大节省了顾客的时间。相对于巴诺书店最多只能有25万种不同的书目，而在网络上，亚马逊却可以拿出250万册的书目来。贝索斯说：如果有机会把亚马逊所提供的目录以书面的方式印制出来的话，大概相当于7本纽约市电话簿的分量。

速度也同样表现在库存货物的更新上。亚马逊除了200册的畅销书种外，几乎不存在库存。但即使是这个库存，亚马逊更新的频率还是让人吃惊。有个数据显示，亚马逊每年更换库存达150次之多，而巴诺则不过3～4次。这个数据不仅表现了亚马逊的速度，也表现了它的销量。

贝索斯是互联网上货真价实的革新者。亚马逊目前拥有3万个“委托机构”，这些“委托机构”在各自的网站上，为亚马逊推出的书籍进行推荐工作。当上网的访客在它们的网站上以点选的方式购买推荐的书籍时，这些“关系机构”可以向亚马逊抽取15%的佣金。这个创意，现在已被广泛地仿用。

同时，贝索斯还协助定义了一个以购物网站为中心的互联网社区。这个社区的编辑内容每天都会更新，同时还提供了“读者书评”和“续写小说”的服务，他是第一个在网络上采用这种方式的人，仅这两项小创新，至少为亚马逊增加了近40万名的顾客。

但贝索斯还要不断快速扩充，简单地说，也就是“大，还要再大”这几个字。他的经营已经不仅仅限于书籍了，他要建立一个最大的网络购物中心。

在这个过程中，亚马逊已经完成了从纯网上书店向一个网上零售商的转变，在这组数据的背后，人们看到的就是不断地扩张、扩张，而在这个阶段，亚马逊的股票价格共上升了50多倍，公司市值最高时达到200亿美元。

当所有人都还不知道“电子商务”是什么东西，还在讨论“电子商务”的时候，贝索斯已经用自己的行动证实了什么是电子商务。“亚马逊”是网络上第一个电子商务品牌。在1995年7月，亚马逊还只是个小网站，但到了2000年1月，亚马逊的市价总值已经达到了210亿美元，是老对手巴诺的8倍。5年不到的时间，亚马逊以惊人的成长速度创造了一个网络神话。

1999年，杰夫·贝索斯坐上了当年《时代》周刊的风云人物宝座时，他也是有史以来第四个获得殊荣的年轻人之一，不过36岁。

成功秘诀

没有赚钱，却有极高的市值，这种亚马逊现象带给人的思考。

【延伸阅读】

杰夫·贝佐斯人物生平

少年时代

杰夫·贝佐斯，生于美国新墨西哥州中部大城阿尔布奎克，他是一个私生子。1968年，母亲带着他嫁给了米盖尔·贝佐斯(Miguel Bezos)——一个60年代初期的古巴移民，在埃克森公司任职。母亲在银行工作。贝佐斯跟随母亲进入了这个家庭，并用了继父的姓。贝佐斯是幸运的，虽然他不是米盖尔的亲生儿子，但他们的感情却胜过亲生父子。杰夫在家中是长子，他还有一个弟弟和妹妹，一家人其乐融融。

贝佐斯3岁时，对自己睡在婴儿床中十分恼火。起初他母亲没有想到他想要一张真正的大床。但几天后，母亲看到他拿着一把螺丝起子，要把婴儿床拆掉，好让它看起来更像一张床。这种个性对他今后的成功做了铺垫。

贝佐斯的外祖父是前原子能委员会的一位管理人员。外祖父培养了他对科学的热爱，14岁时，他就立志要当一名宇航员或物理学家。他家里的车库都有他所做的工程实验或科学试验，堆满了他的工程项目：有真空吸尘器做成的水翼船和雨伞加工出的太阳能灶具。贝佐斯时常在德克萨斯其外祖父的农场度过暑假。16岁时，他就能安装风车，使用弧焊机，以及为牛去雄。

中学时代

中学时代是在迈阿密的迈阿密蒲葵中学度过，是班长和毕业生代表。到高中，贝佐斯就展示出做企业的才能。他成立“梦想”协会，开办暑期活动，开发学生的创新思维，甚至鼓动他的妹妹、弟弟也来参加。中学后期，贝佐斯对射天镜产生兴趣。但其价格高达20美元，母亲认为太高。因此他买了价廉的元件，自己安装。此故事被用文字形式记录下来，并在1977年于休斯顿地区正式出版(此书从未列入亚马逊网上书店)。高中毕业时，由于贝佐斯在各方面的优异表现，他获得了美国高中毕业生的最高荣誉“美国优秀学生奖学金”。

大学时代

进了爱因斯坦晚年曾执教过的普林斯顿大学，他的兴趣转向了计算机，此时正逢计算机产业翻天覆地的变革时期。他说：“我已经陷入计算机不能自拔，正期待着某些革命性的突破。”1986年，获普林斯顿大学电气工程与计算机科学学士学位，以优异成绩毕业，并成为美国大学优秀生联谊会会员。

从业历程

1986年，贝佐斯在美国名校普林斯顿大学毕业，很快就进入纽约一家新成立的高科技公司。两年后，贝佐斯跳槽到一家纽约银行家信托公司，管理价值2500亿美元资产的电脑系统，25岁时便成了这家银行信托公司有史以来最年轻的副总裁。

1990年至1995年，贝佐斯与他人一起组建了世界上最先进、最成功的套头基金交易管理公司，1992年成为该公司最年轻的资深副总裁。

创业经历

1994年，在一次上网冲浪时，贝佐斯偶然进入一个网站，看到了一个数字—2300%，互联网使用人数每年以这个速度在成长。当时西雅图的微软已经逐渐长大了，贝佐斯看到这个数字后，眼里放光，希望自己像微软一样。在IT行业取得成功，做网络浪尖上的弄潮儿。

贝佐斯列出了20多种商品，然后逐项淘汰，精简为书籍和音乐制品，最后他选定了先卖书籍。书籍特别适于在网上展示，而且美国作为出版大国，图书有130万种之多，而音乐制品仅20～30万种;图书发行业市场空间较大，这个行业年销售额为2600亿美元，但拥有1000余家分店的美国最大连锁书店、也是全球第一大书店年销售额，也仅占12%。

几周后，他就拒绝丰厚的待遇，踏上了创业之路。贝佐斯通知搬家公司说，一旦在科罗拉多州、俄勒冈州或华盛顿州这三处选定地方后即刻通知他们，便匆匆上路西行。他让妻子负责开车，自己则迫不及待地用一台笔记本电脑匆匆起草一份商业计划，又迫不及待地用移动电话联络筹集启动资金。

1995年，贝佐斯从纽约搬到西雅图。他之所以选定西雅图，是因为这里有现成的技术人才，而且离大型渠道分销商Ingram图书部门的俄勒冈仓库十分接近。贝佐斯用30万美元的启动资金，在西雅图郊区租来的车库中，创建了全美第一家网络零售公司——Amazon.com (亚马逊公司)。贝佐斯用全世界最大的一条河流来命名自己的公司，是希望它能成为图书公司中名副其实的“亚马逊”。

③ 众人皆醉我独醒 —— 贝索斯的生存哲学

我一直认为“众人皆醉我独醒”是一个很好的状态，这表明了两点：一、我跟别人不一样；二、只有我的意识是独立的，正确的。彼得·蒂尔在面试员工的时候会问到一个相似的问题： What you believe is the truth while few people agree with you? （大多数人相信X，而事实却是X的反面） ，这就是所谓的特立独行且正确，它的重要性不言而喻：它册含是一个顶级投资人最看重的品质，它能够带领团队跨越生死线，实现从0到1。

再进一步，思考特立独行且正确如何理解才能被我们所用。这里就要引出混沌大学李善友教授经常说道的 “第一性原理” 。 第一性原理就是那些经过特立独行且正确原则筛选下来的适合自己的底层思维。细想一下，那些为我们熟知的企业家都有自己专属的“第一性原理”：

第一性原理是道，是底层思维，它要多重要就有多重要。在第一性原理的基础上，我们才能衍生出别的术。2018年3月歼氏，Amazon的市值超越Alphabet，成为全世界市值第二高的公司，而Amazon的成长就是杰夫·贝索斯第一性原理的最好实践。这里，有三个很好的例子来佐证 “长期增长和客户至上” 这个第一性原理的重要性。

这项服务用每年99美元的年费让会氏姿散员享受两天内的商品配送到货。Prime服务是一个公司的中层在某次会议上提出来的，这个建议一经提出，遭到了公司高层的一致反对。因为在2005年的时候，一笔符合时限的快递成本费用在8美元，这意味着如果每个会员每年购物满20笔，亚马逊就将承受80美元/人的亏损，这在任何一个角度看都是一项极其疯狂的决定。可是，贝索斯却坚定地执行了下来，因为这个决策符合公司的第一性原理，能够给客户带来极大的购物便利（考虑到05年的快递运输远没有现在这样发达）。表面上看，Prime服务是亚马逊的业务亏损点，可是，把原本花在营销和推广上的钱直接返利到了客户身上，并由此打开了更加广阔的市场，极大地提高了口碑，这就是Prime服务的价值。07年至今，亚马逊连续十年蝉联美国客户满意度最高公司。

贝索斯认为乔布斯的一个重大错误就是——让苹果手机的定价过高。过高的利润让众多的厂家进入了消费电子产品领域，与苹果展开直接竞争。而亚马逊的AWS服务则主动降价51次，向其它公司宣告：这个领域的利润已经被我降到新来者无法生存的地步。从0到1的实质就是在一个别人没有涉及的领域建立垄断，继而获得全部的资源，这就是贝索斯的野心。他对于长期增长的苛求是远远超过其它创业者的。

自由现金流指的是企业在满足了短期和长期的生存压力之后，可以自由分配的钱。它决定了企业有多少资源可以投入到长期的增长性收入中。而很多时候，报表利润和自由现金流是相对的（账面利润越高，自由现金流越少）。亚马逊从不在乎报表盈利，而把那些钱投入到了未来的增长业务中。自亚马逊创立到2016年，累计盈利87亿美元，而苹果一个季度的盈利就超过了150亿美元，这就是亚马逊和苹果的业绩对比。

贝索斯执着地认为：如果你总盯着短期利润，尤其是华尔街要求的短期增长率，就难免会做出一些伤害公司长期成长的事情。“我不要利润，我只要增长”，这就是贝索斯。而在2017年底，贝索斯的身价破千亿美元，稳坐世界首富。

如果真的想成事，单单是特立独行且正确是不够的，你需要在一大堆特立独行且正确的原则和事实中进行筛选和提炼，找出自己的第一性原理，并且一如既往，几十年如一日地贯彻执行，才有可能达到别人无法达到的高度。

1、找到特立独行且正确的事实和原则；

2、筛选提炼出适合自己的第一性原理；

3、把第一性原理作为自己的底层思维，然后贯彻执行，衍生出更多基于第一性原理的术。

④ 贝索斯何以走上财富之巅，这四个特质是关键

亚马逊公司成立于1994年，以经营出版物电商起家，如今已经成为了一家在全世界家喻户晓的互联网高 科技 企业。目前亚马逊的市值已达到1.22wa万亿美元，在过去的十年时间里，年收入增长率一直保持在19%以上，是当今最大的公司之一。

始于需求：

不安于现状，带着对需求的思考和对新事物的尝试成长

在创立亚马逊之前，贝索斯在一家华尔街的对冲基金公司工作，凭借自己的才华和勤奋，在自己二十八的时候已经成为了这家对冲基金公司的副总裁，是当时基金公司最年轻的副总裁。然而不安于现状的他在工作期间，便开始思考很多新 科技 和经济需求优化结合的问题。“如何更好的解决消费需求”是贝索斯对新技术价值思考最多的事情。当时刚刚开始出现万维网（www），贝索斯开始和公司里几个人琢磨如何通过互联网来优化金融服务业，方便客户和企业自己实现更大的双赢。贝索斯希望开创一种新的金融服务模式，允许客户通过上网交易枣饥碰股票和债券，为此贝索斯同合伙人创立了Farsighted Financial Services，主要就是帮助客户在互联网进行金融交易，是第一批研究互联网金融交易的 科技 公司，后来该公司卖给了美林集团。

同样，贝索斯通过这件事情开始思考起了更多的问题，他认为新事物要想创造价值，不仅仅是简单地替代先前的传统做法，更重要的是要帮助客户解决更多的之前未解决的问题。他果断离开基金公司，开始了自己的创业之路。在创立亚马逊的初期，贝索斯经常提的一个观点是要能够赚钱，是因为帮助顾客做更好的购买决定，而不是只靠把东西卖出去那么简单。因此，通过图书电商作为切除点之时，亚马逊同时在电商平台上增加了“读者书评”栏目。这在当时遭到了很多人的抨击，包括公司内部的人和出版社的人，因为“读者书评”中会出现有好有坏的评论，如果一本书坏的评论太多，那么这本书将会卖不出去，也会让出版商的利益受到损失。但贝索斯坚持以客户需求为导向，站在更高角度去思考平台的价值和意义，使得后来因为“读者书评”栏目，亚马逊成为了用户粘性最高的图书电商，在1996年初，亚马逊每月营收成长幅度已达30%到40%。

帮助客户解决更多的问题，并满足更多的需求，使得贝索斯带领的亚马逊开始了“破坏式创新”，在传统行业中突围而出，找到了自己的生存空间。

精于务实：

团队的本质意义是解决问题、创造问题、沟通交凳谈流、再解决问题

虽然在成立亚马逊公司之前，贝索斯已经成为了一家对冲基金公司的副总裁，但却从未因此而变得自我膨胀。贝索斯把亚马逊公司设在家中一个从车库改装过后的房间。贝索斯花了60美元，从Home Depot买了几块浅黄色的门板，钉一钉就成了两张办公桌，在那个时期，公司员工仅有三人，这就是亚马逊最早的样子。

因为务实，一直以来，贝索斯都坚持认为“一团和气”的工作氛围是错误的。群体达成共识不是他想要的，他坚持认为团队应该要敢于谏言，勇于任事，才能推动公司进步。贝索斯同时也崇尚节俭，他认为尽量不在与顾客无关的事情上花钱。

贝索斯提出了“两个披萨团队”的原则（two-pizza team）来在企业内部进行改革，他将业务团队改革组成每一个少于十人的自主团队（如果加班只要定两个披萨，整个团队就可以吃饱了）。这样的独立自主团队的工作效率则会最大化，团队可能会为了争夺资源而相互竞争，有时则可向彼此学习，依照达尔威的竞争原则求生存。贝索斯希望这样的团队能够解脱公司沟通的束缚，加快行动速度，给顾客更迅捷的服务。

善于变革：

勤于学习，在不同的时间以不同的策略应对不同的问题

贝索斯善于尝试改变，亚马逊一直在多变中寻求生存并创造自己独特的价值。亚马逊的变革可分为三个阶段。最初是一家经营图书类的电商，随着口碑积累，亚马逊开始寻求更多元化的发展。贝索斯相信，在公司弱小时，更强大的公司随时可能冒出来夺走一切，因此必须迅速成长。亚马逊一方面开始拓展更多产品种类的电商服务，包括了CD/VCD、玩具、家用电器等一系列更多的产品。另一方面优化现有领域的服务内容，在顾客的消费中寻找数据特点，并对此进行排序和优化，根据客户的属性和特点，推荐给客户与其特点相匹配的产品，不仅让客户能够更好的找到自己所需要的产品，也能更好地增加亚马逊的销售额。除此之外，亚马逊在贝肢或索斯的带领下开始进行了一系列的并购，防止自己失去竞争力，迅速陨落。

一连串激进的发展过程中，也产生了很多的问题，亚马逊开始做起了很多自己并不擅长的事情，带着对这方面的思考，贝索斯带领亚马逊进入到了第二个发展阶段。90年代中期，亚马逊同ebay之间展开了激烈的较量，最终以亚马逊拍卖关门而结束。2000年互联网泡沫破灭，几乎所有的互联网企业都遭到了重创，亚马逊激进的投资也遭到了巨大的打击。贝索斯也不得不接受错误，调转发展方向，从头开始，专注到自己擅长的电商核心业务当中，聚焦业务，一点一滴务实地积累起企业的本质核心价值。

贝索斯从来没有认为这就是亚马逊的终极发展方向，2000年中期，又一批新的竞争者出现，这里面包括了日后的互联网巨头，谷歌。要突破困境，必须开辟一条新路，贝索斯带领亚马逊进入了第三个发展阶段，他了解到了各类竞争带来的危机，从电商经营模式中跳脱出来，重新梳理了自己的发展逻辑，做了更加有深度的规划，即从电商零售业重新定义了自己，将亚马逊定义为了一家 科技 研发公司。在贝索斯看来，亚马逊不能再受到传统零售业的束缚了。从软件领域，亚马逊开始进行了一系列的基础构架技术研究，后来形成了亚马逊目前最核心的Amazon Web Services亚马逊网络服务，通过大数据的储存、管理、应用，帮助企业及个人客户更好地管理自己的核心数据，为数据云计算服务产业的发展作出了重要的贡献。2007年初，在硬件领域，亚马逊推出了自己的Kindle电子书，电子书的出现对出版业带来了不可逆的转变。

胜在格局：

用 科技 创新解决人类的问题

在创业初期，贝索斯从来就没有将亚马逊定义为一家图书电商，他要做的就是把亚马逊做成一家什么都可以买到的商店。贝索斯有时候想法天马行空，哪怕是公司里最核心的研发团队，也无法完全领会贝索斯的意思。他对短期利益不屑一顾，星巴克曾经在90年代想入股亚马逊，星巴克总裁对贝索斯说：“你们没有实体店，因此发展必然会遇到瓶颈。”贝索斯的回答让人吃惊，他说：“我们会发展到月球上去。”后来书店龙头找上门要求收购，贝索斯仍然表示拒绝，因为对于贝索斯而言，被收购之后自己的理念会被传统书店所同化，则无法进一步发展下去。

思考的高度，或许是贝索斯赋予亚马逊最重要的一个特性。从什么都可以买到的商店坚持走来，最终形成了以解决人类问题的战略格局，使得贝索斯在发展过程中在短期既得利益和长期获益中，选择了后者。当所有人都在研究和思考互联网商业应用的时候，贝索斯同几个互联网业界的巨头已然开始思考起来高 科技 技术的基础构架问题。云计算方面亚马逊布局了Amazon Web Services, 物流方面亚马逊开始尝试机器人物流，实体商业零售方面亚马逊尝试了进行了无人便利店。贝索斯吸取了90年代末的教训，不再花重金盲目并购初创公司，相反回归到了自我创新的思路上，在自己解决人类问题的信念上坚定地走了下去。亚马逊距离什么都可以买到的商店越来越近，不仅仅可以买到实体产品，更可以买到各种各样的服务。

坚持信念和战略格局高度需要巨大的勇气。在每一次变革和创新中，贝索斯都受到了公司内部和外界的质疑。对于每一个产业的颠覆，更是受到了传统产业的原来商业模式的维护者的巨大阻挠和威胁。凡事都是两面的，颠覆带来了阻碍，更带来了突破，这恰恰让亚马逊趟出了一条属于自己的发展之路。

⑤ 幕后故事：贝索斯主导的亚马逊手机为何失败

注：原文来自FastCompany，虎嗅编译。

“到底特么是怎么回事？”

这是十二月初曼哈顿中城寒冷的一天，亚马逊CEO杰夫•贝索斯还没有在台上就坐，参加群访的人们就迫不及待地抛出了各自的问题。这是一个本次科技大会四百名参会者每个人都已经谈论过的问题，尽管如此，场面仍旧很尴尬。贝索斯含糊其辞，想要搪塞过关，但是他的提问者，来自BusinessInsr的主编亨利•布杰特(HenryBlodget)就是不放过，又问了一遍：“那么好，杰夫，FirePhone到底出了什么问题？”

去年夏天伴随庞大野心发布的FirePhone被普遍认为是一次惨败。最初定价199美元(需要合约)，旨在与iPhone正面竞争的这款机器如今只卖99美元。亚马逊的账面减值已经达到1.7亿美元，很大程度上是因为大量未售出的FirePhone库存机。尽管贝索斯最终回答了这个问题，基本上也是投资者、顾客和专家们预料他会说的理由：亚马逊将会在其手机产品上投入更多资源。将FirePhone辩驳为一次“大胆的赌注”，贝索斯解释说该机型“将会有许多的更新迭代”并且要“一些年时间”进行完善。换句话说，就像亚马逊1990年代末开始出售图书之外的产品，还有2005年前后推出Kindle阅读器和云计算业务AWS一样，亚马逊将会在未来上投资，倒霉的是短线股票投资者。这套说辞几年来让贝索斯很受用，很好地诠释了这家公司即便已经发展成电子商务巨鳄但几乎没有利润的现状。

但是这个答案最近华尔街不太满意。去年十月，亚马逊季报显示净亏损达到4.37亿美元，为14年来最高，这一消息震惊了投资者。虽然该季度营收达到205.8亿美元，但是该公司的增派嫌长率却在放缓，对于那些担忧亚马逊缺乏利润的人来说，增长率曾经是一个亮点。而四季度的预期也没有好到哪里去，在本文截稿时四季度已经结束：过去五年里，亚马逊四季度的同比增长率在逐步下降，从2009年的42％降到2013年的20％——2014年预计在7％到18％之间。“许多年以来，给投资人讲的故事始终是亚马逊现在不盈利是因为增长太快，”对冲基金经理大卫•恩霍(DavidEinhorn)在一封他写给所管理的绿光资本(GreenlightCapital)投资人的信中说到，“现在增长正在放缓，但是并没有释放更高的利润率，更低的增长率导致了更大的亏损。支持许多公司股票泡沫最主要的看多假设是，'这家公司增长太快以至于无法实现很高的利润。'我们认为亚马逊只是持这种说法并将最终证明失败的许多公司之一。”

这些都是很严重、刺耳的批评，尤其是对于互联网时代的标杆企业来说。但是贝索斯一直以来都在让恩霍这样的批评者自食其言。过去一旦出现类似关于亚马逊的抱怨——这次很可能也不例外——该公司就会反攻回去，证明怀疑的人是错的。将亚马逊称之为另一家“泡沫股票”会被看作是短视，甚至鲁莽的做法。赌贝索斯输从来都没有橘桐好的结果。

但是亚马逊是否正在发生一些新事情呢？是否是一些新的危险的事情呢？还是说这次是贝索斯尘伍手始终坚持亚马逊所做的事情中最新的一个：亚马逊的远景、运营和潜力是如此与众不同，所以该公司也应该用不同的方式去评判？批评者们这次跳过了以往会说的贝索斯不急于立刻获得利润，而是喜欢大力度投资可能在未来驱动营收的业务。这一次，批评者们说，贝索斯搞错了需要关注的核心点。这一次，他们说，贝索斯在追求全面统治，代价是失去了其始终保持的改进顾客体验的驱动力。“Kindle、Prime、AWS，这些业务和亚马逊的资产配合绝对合理，”研究机构StifelFinancial的亚马逊分析师斯科特•德维特(ScottDevitt)表示，“但他们是否像从前一样，仍旧在从事成功率高、远期财务回报高的业务呢？这一点是目前疑问要比以前更多的地方，也是让你开始挠头的地方。增长率在放缓，其他的新业务又没有突破性增长。作为一个投资人，你不得不问自己，这家公司是不是做的事情太多了？”

远不仅是统治在线零售业这么简单，这是一家如今在旧金山和洛杉矶提供零用品快递的公司；制作的电视剧签下JohnGoodman和GaelGarcíaBernal出演；AWS的客户名单上包括NASA和Netflix；最近以10亿美元左右的价格收购了实时游戏视频公司Twitch；在阿里巴巴公司的本土中国与其全面交战；还有，去年十二月，推出了自有品牌的经济环保型尿布。甚至可能近期会推出酒店预订服务。亚马逊这些越发细分的市场业务如何能在一起配合？贝索斯的战略是什么？这些问题人们如今抛给这个曾经以业务聚焦、效率奇高而闻名的公司。

贝索斯曾经表示他的工作就是鼓励更多“大胆赌注”的出现，拥抱公司内为追求更大成功而导致的失败，因为这些努力可以“弥补数十种有(或没有)效果的项目”。这种对探索的驱动和意愿使得亚马逊成为了一个可怕的对手；Google董事会主席埃里克•施密特(EricSc​​hmidt)曾经说他认为亚马逊会成为搜索巨人最危险的对手。对于苹果来说也是如此，该公司在电子商务、iCloud甚至是电子设备，现在都和亚马逊的新项目形成竞争。但是贝索斯所有这些冒险的举措最终得到回报了吗？“它们一分钱不赚！”前微软CEO史蒂夫•鲍尔默(SteveBallmer)在最近一次电视采访中叫嚣，“在我眼里，那不算真正的商业。如果一两年不赚钱我还能理解，但是亚马逊的话，多久了，21年了？”

从许多方面来看，FirePhone是这些亚马逊负面印象的集中体现。它也拥有支持者们喜欢这家公司的所有地方——勇敢的探索，敢于承担风险——同样也拥有批评者们讥讽的所有东西：庞大的研发开支，对一个大胆赌注得到回报的空想愿景随意跟进的做法，没有能力打造一个真正有风格的东西。了解亚马逊生产智能手机的过程，以及其失败的原因，可能是了解这家公司变化中的目标及价值观的最好方法。因为FirePhone作为亚马逊内部最重大的创新项目，直接受控于贝索斯。正如项目创始团队的一个负责人所说，“这款手机就是贝索斯的孩子。”

和每一个在亚马逊创造的产品一样，FirePhone是在一张白纸上开始的。确切地说，是几张写有该产品发布新闻稿内容的单行距打印纸。贝索斯要求员工在开始一个新项目之前撰写这些模拟的新闻稿。目的是要帮助他们以顾客为己任，改进想法、精炼目标。FirePhone计划尤其野心勃勃，消息人士称，即使是在当时FirePhone的一系列目标看起来也不够现实。

该计划的代号为“Tyto”(草鸮)，这一种草鸮科草鸮属的鸟类名称，2010年启动，大概是在苹果推出iPhone4的时间前后。亚马逊想要一款自己的手机产品，理由足够令人信服。全球掀起移动大潮，一款亚马逊手机能够实现与用户的直接联系。今天，消费者经常使用iPhone或Android设备访问亚马逊。没有对硬件的控制权会产生问题。比如，用户没办法在iPhone上通过Kindle应用购买电子书，因为苹果会拿掉销售额的30％——这笔抽成会危及亚马逊已经很微薄的利润。

贝索斯知道，亚马逊手机会被立即问及一个问题：为什么有人会买亚马逊手机而不是iPhone？这也是为什么他要求团队在一开始就采取简单、大胆的路线：用一些特别的与众不同的东西让消费者惊喜。这一点并非来自一个忙于管理公司其他业务的高管；在与超过三十名前任和现亚马逊员工(大部分参与了FirePhone手机项目)的采访中，笔者得出结论，贝索斯从一开始就控制着这款产品的所有方面。(亚马逊拒绝安排贝索斯或其他高管就本报导发表评论。)

贝索斯为亚马逊设立的指导方针始终是从顾客的需求和欲望入手倒推。但是在FirePhone问题上，这里所说的顾客显然变成了杰夫•贝索斯。他畅想了一系列活灵活现的功能，接着Tyto团队开始就一批技术进行试验：用于移动支付的近场通讯、使用动作的交互操作、能对压力做出不同反馈的零件。可能最吸引人的就是“动态视角”(DynamicPerspective)，该功能使用摄像头追踪用户脸部，并基于方向调整显示画面，让屏幕显示3D化。

Tyto项目在Lab126里备受重视，Lab126是亚马逊位于加州Sunnyvale和Cupertino的研发办公室，后者距离苹果总部只需要沿街步行一段路。Lab126的负责人是格莱格•泽尔(GreggZehr)，他曾经在苹果任副总裁，喜欢谈吉他，钟爱经典风格。“他会在实验室里传旧款的夹克衫，但是看上去并不奇怪，”一位前同事说。曾在Lab126任副总裁的马克•兰德尔(MarkRandall)回忆，“第一次去他家的时候，我对他说，'天啊，格莱格，这里就像一个苹果商店。'”(泽尔拒绝对本文发表评论。)

在Lab126的工业设计工作室里，员工们坐在自己的位置，桌上摆着苹果显示器和戴尔笔记本。Sonos音响在播放着歌曲。很少亚马逊员工有权限进入这里。贝索斯通常会在去西雅图的路上在这里停留一到两天。在FirePhone即将发布的时候，他的到访更加频繁：他几乎就在Lab126工作了一个月。消息人士透露，贝索斯是FirePhone的“产品经理”。(一位研究科学家则称其为“超级产品经理”。)“即便是最小的决策内容也需要经过他，”一位曾经参与开发FirePhone摄像头的前资深员工表示，他回忆贝索斯个人坚持使用1300万像素而不是800万像素的摄像头。

在硬件和软件研发上，贝索斯的介入都很深。“我会看到他和工业设计团队讨论新颖的主意，或者是和UI团队讨论字体大小和交互操作，”曾在Lab126工作的一位顶级设计师回忆说，“我当时想，这是一个关心设计的CEO；这是一个工作的好地方。”但是，最终，这位设计师感到挫败，其他人也是。“基本上我们不是在为顾客设计手机——我们是为贝索斯设计手机，”该受访者表示。贝索斯控制着每一个关键的决策，团队成员开始怀疑自己的决定，并试图揣测贝索斯会如何反应。

一些设计师对贝索斯的介入表示愤怒，并私下质疑他的品位，也有其他人喜欢贝索斯的做法，称赞他的洞察力。无论如何，贝索斯的强势控制已经让团队习以为常。

贝索斯尤其在一个功能上让团队很为难：动态视角，这个3D效果引擎可能是FirePhone最具代表性的问题。设计动态视角的挑战在于：不佩戴眼镜在多角度实现3D显示。关键是面部识别，可以让手机摄像头追踪用户视线，据此调整3D效果。就在第一批负责这个项目的人失败之后，寻找继任者变成了持续的招聘工作。“我想要这个功能，”贝索斯说，并告诉团队他不管需要多久、成本多高。最终，解决方案找到了：在手机四角安置了四个摄像头，每一个都可以识别面部表情，无论是在完全黑暗的条件下或是佩戴太阳镜的时候。但是这样做导致这款手机面临电池严重不足的问题。

团队成员实在想不出来“动态视角”真正有用的应用程序是什么。大家至多觉得，贝索斯在寻找FirePhone版本的Siri，一种能够使其大卖的标志性功能。但是他们始终想知道，除了一些有趣的游戏交互和吸引人的3D锁屏画面，这又有什么用呢。“在会议上，贝索斯说的全是ƉD、3D、3D！'他对这个功能的激动就像小孩子一样，没人知道为什么，”一位曾经几年专注“动态视觉”开发的亚马逊前任工程师团队负责人这样回忆说，“我们投入了难以置信的金钱，但是我们都觉得对消费者来说没有价值，这就是最讽刺的地方。每次有人问为什么要做，回答就是，'因为贝索斯想要。'没人觉得这项功能值得花这么多成本。没有人。绝对没有。”

在布莱德•斯通(BradStone)所着的那本《TheEverythingStore》一书中写到，几年前贝索斯曾经写过一份标题为“Amazon.love.”的备忘录，他在备忘录中描述了自己想要将亚马逊品牌转变为像苹果、Nike或迪士尼这样“被顾客广泛爱戴，甚至认为是酷”的品牌。像沃尔玛和微软这样的品牌，是“不被喜欢的”。他在备忘录中还列举了这些公司的特质：“去做冒风险的事情是酷，思考大的问题也很酷。预期未知是酷。紧跟策略不酷。”

从贝索斯的备忘录不难找到主导FirePhone计划的思路。亚马逊是全世界最受尊敬的品牌之一，在客户满意度上始终名列前茅。但亚马逊仍旧是一家数亿用户用来购买商品的网站，那些无聊的产品——廉价厕纸，而不是售价199美元的手机。这也解释了为什么贝索斯想要FirePhone有这些功能。2014年6月18日，在西雅图，贝索斯在台上炫耀这款手机的设计和“动态视觉”功能。

七月末，FirePhone终于上市，没过多久亚马逊就发现消费者不买账。评论者对这款产品猛烈批评，尤其是“动态视觉”，被发现是最没用和分散注意力的。批评的内容还包括FirePhone平庸的工业设计和令人失望的应用生态系统；亚马逊没有和苹果匹配的应用商店和服务。但是亚马逊最为失败的，他们说，是价格：FirePhone对消费者来说太贵了。来自三个了解亚马逊销售数据的信源透露，在亚马逊大减价期间FirePhone只出售了上万台。1.7亿的账面减值也引证了这次产品发布是一个失败。

显然，亚马逊还没有像贝索斯在备忘录里说的，成为“被珍爱”的品牌。苹果、耐克和迪士尼的粉丝不管花多少钱都愿意体验一下它们的产品和文化。但亚马逊真的并没有像贝索斯希望的那么酷。

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