❶ 麦肯锡的经典工作方法
1、 做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;
2、 开始时就怀着最终目标;
3、 改变自己的行为模式和工作习惯;
4、 让实事说话;
5、 如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;
6、 高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;
7、 做要事，而不是做急事;
8、 精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、 什么能给我最大满足感;
9、 不要草率了事;
10、 事情的四个层次:
A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情
11、为什么总被事情牵着走
A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位
A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题： 界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!
15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表
A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!
27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上， 利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!
30、重要的少数与琐碎的多数!
31、找到你自己的师傅。
32、一次只能解决一件事。
在全球200家大企业中，就有147家属于麦肯锡的客户。成立于1926年，顾问人才5年存活率仅16、7%，6个人5年后只会留下1人。(要么继续创造价值，要么立马离开)，必须有真才实学，才能真正成为“麦肯锡人”。
麦肯锡PMA：积极的心态;无论面临什么情况都不要退缩，不要放弃;
1、 秉持“麦家的态度”。
2、 直面“真正的问题”。
3、 信息过剩，信息大爆炸，即时过滤，多用垃圾桶剔除资料。
4、 信息要吸收有用的，有价值的，正面的信息，剔除无用的，毫无价值的，负面的信息。
5、 明确目的及改变方法。
6、 带着问题去思考。
7、 正确的完成正确的事。
8、 麦肯锡创新：
a、以事实为基础
b、严格的结构化
c、以假设作为向导
9、 进入麦肯锡：收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的'理由。
10、 麦肯锡MECE分析法：
a、全方位、多角度地思考
b、大量占有事实依据
c、发挥图表的优势
11、 麦肯锡的头脑风暴：
a、非结构化：自由开放，畅所欲言，鼓励发表尽可能多的意见。
b、机构化：针对团队负责人或会议主持人提到问题，每个人都有一次提问的机会，提出问题，发表见解。
12、 最佳业务组合方法：
a、明星业务
b、问题业务
c、资金流业务
d、瘦狗业务
13、 投资组合分析法：GE矩阵图
14、 五种竞争力量模型
15、 准确定位行动战略：SPACE矩阵图
16、 判断当下与未来：SWOT矩阵(优劣分析法)
17、 “逻辑树”框架(又称问题树，演绎树或分解树等)
18、 市场发生变化时的思路：
19、 解决问题的步骤：
a、确定什么问题需要解决。
b、寻找关键驱动点：瞄准正确的方向+搜集资料，运用逻辑树状图分析、研究+进行一次“头脑风暴”。
c、解决问题的流程：对真正的问题要明确+搞清楚问题的结构+以逻辑树作为分析问题构造的方法。
20、 推导解决方案——空·雨·伞
空：事实，也就是现状。
雨：即意义，就是这种现状的意义。
伞：即解决方案与对策，就是从这个意义上所能推导出的东西。
21、 解决问题时的注意事项：
a、不要过分局限于现状或制约条件
b、时刻保持逻辑思维的方式
c、要明确“针对性，做什么，如何做”。
22、 为了发现事实，我们要做到以下几点：
a、亲临现场。
b、建立完善的统计表格，对统计负责。
c、打破思维方式，利用框架思考问题。
d、向一线员工征求意见。
e、在做好规划的前提下，与顾主直接商讨。
f、认真听取各方面的不同意见。
23、 如果真的不能找到解决问题的方法，你还能采取如下几种措施：
a、转换对问题的解释
b、坚持不懈地执行你的解决计划
c、先解决政治上的困境，没有永远的朋友，只有永远的利益，利益高于一切。
1、 团队工作法则：
a、培养必要的团队精神
①从全局角度认识团队
②团队精神优先于个人利益
③善于倾听他人的意见
b、通过游戏增进团队联结
c、恰到好处地激发团队士气
d、强调平等的层级管理
e、保持畅通无阻的内部交流
f、不可懈怠的保密意识
g、在合作中抛开个人情绪
h、主动汇报工作成果
i、成为不可缺少的存在
j、一个人不可能煮沸整个海洋
k、有意识地参与会议
2、 合作方法：
a、顾主第一主义
b、与顾主结为同盟
c、让顾主参与到工作中
d、争取得到全面支持
e、严谨实施问题方案
f、如何应对找麻烦的顾主
g、“电梯测验”法则(抓住问题的核心)
h、麦肯锡的“推销”(只做营销不做推销)
i、不要贸然做出承诺
3、 工作效率法则：
a、按照次序排到待办事项
b、一周一事的简单原则
c、高效率的二人原则
d、时间管理四步法则
(紧急，重要不紧急，不紧急的，不重要的)
e、把重要的事情排在第一
f、从容易的对象开始
g、短时间内完成更多的待办项目
h、用简单的表格管理工作项目
i、兼顾效率与效能
4、 工作演示方法：
a、建立清晰的逻辑系统
b、保证内容结构一目了然
c、空、雨、伞逻辑链条
d、一图一事的简单原则
5、 人才管理法则：
a、压力面试，筛选人才
b、完善的员工培训体系
c、up or out晋升法则：不晋则退的法则
d、培养个人发展观
e、方法重于知识：
①学会问“为什么”、“怎么样”
②学会多角度思考
③改进方法
6、 个人提升方法：
a、认知自己
b、最大限度发挥自己的价值
c、注意内外兼修
d、1:3读书法则(1倍时间读 书，3倍时间思考)
e、营造自我提升环境
f、跟随导师的引领
g、以中立的态度看待一切
h、养成每天做总结的好习惯
7、 客户走访方法：
a、走访前的热身
b、帮助被访者消除焦虑感
c、处理可能遇到的困难
d、应对谈判心理战
e、走访成功的秘诀
f、感谢信的奇妙效果
8、 麦肯锡工作与生活调节法：
a、享受出差的乐趣
b、让助手帮你减轻工作负担
c、记得每个星期都要与工作之外的人见面
d、不要忽略个人生活(每周1天假+做计划+立规矩)
e、别让自己太疲惫(11:00之前睡觉 8:00起床)
9、 重视“成果”，解决问题的习惯：
a、保持“从零开始”
b、用“鹰眼”，进行分析，找出最佳的解决办法
c、学会“批判思考“
d、在“下雨”之前，准备“伞”
e、从假设开始
f、分清“重视效率”还是“重视思考”，管控好自己的时间
方向 = 思考 方法 = 效率
10、 将要点分为“三部分” ——精英部下的习惯
a、用只占用您一分钟时间可以吗? 作为开头
b、用30秒时间提出3个要点
c：以“事实”为基础提出的“假设”
11、 认可、共鸣、激励——精英上司的习惯
麦肯锡工作法(分析问题、解决问题)
a、掌握真正的问题
b、对问题进行整理
c、收集情报
d、提出假设
e、验证假设
f、思考解决办法
g、实行解决办法;
❷ 麦肯锡解决问题七步法
如何解决问题是很多人都在思考的课题，在平时的工作、生活中每天会碰到各种各样的问题：有的复杂，有的简单，有的紧急，有的普通，有暂时的，有长期的。
遇到这些问题，我们也会情不自禁地运用了一些方法在处理，这些方法可以帮助我们轻松地认识问题、分析问题、解决问题。否则，如果没有方法给予我们指导，很有可能我们就像无头苍蝇，遇到了问题往往无处下手、一筹莫展；或者即使找到了问题，也不能很快地分析问题、解决问题。在众多方法中，麦肯锡的七步法值得我们学习。
把需要解决的问题清晰、具体地表述出来，避免笼统地概况，也不要罗列一堆事实。这一步是非常重要，也不容易清楚地界定问题，这时需巧肆要具备一定辨别能力。有时候几个问题会交织在一起，如果不加仔细甄别，有可能很难找到问题的核心，而这就会影响到第橡败三步的工作。
比如，某次借钱给朋友，到了该还钱的时候，我们提醒朋友该还钱了，可是朋友却找其它借口而不及时还钱，这样的情况发生了几次，朋友就是不还钱。在这里，如果我们仅仅是提及还钱一事，那我们做得还不足够，因为里面还隐藏了其它更重要的问题，就是朋友的信誉、能力让人产生怀疑、以及与朋友之间的关系可能会变坏等问题。
可以通过画出逻辑图表，更直观地剖析问题，罗列出相关的条件和疑问。这一步把产生问题的各种可能影响因素找出来，为后续提供判断做准备。
与前面两步一起，现在我们孝如轿已经掌握了问题的全貌，把所找的问题进行筛选，在众多问题中找出最核心的问题，便于后续提出针对性的解决问题办法。
采取可行的手段来解决问题，这时不必等到所有的资料都收集齐全再行动，可以一边做一边完善或修改。
对执行第四步可能产生的困难做好准备，找出影响解决方案的因素，打好解决问题的基础。
经过前面的整理、分析，以及提出了解决问题办法，自热而然地会得出结果，不过，我们需要评估这个结果的正确或好坏。
形成一个报告或文章，让其他人明白整个解决问题流程。
这个过程有点类似我们写一篇文章的过程。第一步，明确写作目的；第二步，构思和策划选题；第三步，收集和筛选素材；第四步，搭建文章结构；第五步，快速写出初稿；第六步，反复打磨和修改。就拿第一步来说，一个是找出问题，一个是明确写作目的，它们的共同点就是确定一个核心点，这个点引导出下一步的方向，一步步按照这个来做，就不会出现偏差。
如果我们解决一个问题、做一件事请，能够按照这几个步骤来处理的话，就能够快速、准确地解决问题、做好事情。
前面借钱的例子里，只要我们对朋友解释清楚，还钱这件事情本身已经不是那么重要了，最重要的是他不还钱这个事情，已经影响到他的信誉，以及与他之间的友谊关系。朋友明白了这个道理，相信还钱这个事情，他是很容易做到的。
❸ 麦肯锡方法：解决问题的七个步骤(史上最强)
今早大家带来的是最有效的解决问题的方法：
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤
7 EASY STEPS TO BULLET PROOFPROBLEM SOLVING
步骤一：清晰地陈述要解决的问题1
清晰地陈述问题的特点：
一个主导性的问题或坚定的假设
具体，不笼统
有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
可行动的
以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对问题的准确了解
步骤二：分析问题2
切勿低估团队合作对解决问题的价值
步骤三：去掉所有非关键问题3
步骤四：制定详细的工作计划4
工作计划的最佳做法：
提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作
经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
具体：具体分析，寻找具体来源
综合：同项目小森皮组成员一起检测，尝试其他假设
里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付
步骤五：进行关键分析5
需遵循的原则：
以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”
经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子
尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具
仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要“见树不见林”
使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计
对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准“够精确”的目标即可，不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作
进行检查以保证结论同事实相符…
…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设
放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…
同项目小组共享良计
永远寻找开创性的方法…
仔细将你的工作纪录成文件
步骤六：综合分析此渣差结果，建立论证6
步骤七：说故事（陈述来龙去脉）7 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎梁雀逻辑又具说服力的故事。
WONDERON THE WAY
❹ 麦肯锡方法——成为解决问题的高手
麦肯锡方法的核心观点：第一，解决事情的第一步：与事实为友；第二，让思路清晰的关键：系统分析问题；第三，更快找到解决方案的捷径：初始假设，直奔答案。
解决问题的第一步：与事实为友。麦肯锡不仅更重视经验，更重视事实，无论对一个问题是不是有丰富的经验，都不要一开始就下判断，而是要先广泛地收集资料，了解真实情况。收集事实，不仅是麦肯锡解决问题的第一步，也是解决问题整个过程中始终要坚持的原则。
首先，收集更多事实能够避免咨询师被自己或客户的错误直觉、经验所误导。让自己不被表面现象所迷惑，更好的看清问题的实质。
其次，坚持与事实为友，更容易增加解决方案的说服力。年轻同事给市长汇报方案，把市长想知道但不知道的事实逐一分析，并提炼原因和建议之后。市长大加赞赏，连说后生可畏。这哪是是后生可畏啊，这是事实的力量。
学习麦肯锡方法，首先要学习麦肯锡这种与事实为友的态度和方法，这个方法不仅能用于给客户解决问题，也完全可以用到我们日常生活中。
比如，我们在工作中经常协调沟通各自的任务分工，没有经验的员工，如果觉得任务太重，往往会跟领导说：“头，任务太多了，我做不完”。这个时候领导会说，“没关系，我相信你，一定能完成”。这个时候你该用事实说话，“头，您看我每天能完成三篇稿件，一周5天，我可以完成15篇，但这周任务30篇，就算加班熬夜，20篇就是上限了，您看，这个任务是不是延期或者再找个同事来协助，确保任务进度呢？”这样沟通会更有说服力一点。
有时候我们会发现，在思考一个复杂问题的时候，牵涉的因素特别多，如果你再去收集事实，发现要处理的信息就更多了，千头万绪，很难理清楚思路，这就用到了麦肯锡第二个核心方法：让思路清晰的关键——用MECE法则系统分析问题。
生活中很多问题，看起来简单，可是真要是仔细思考，往往都很复杂。比如经营淘宝小店，最近生意下滑，怎样提高淘宝店的利润呢？这个问题听起来很小，其实很大。因为这个问题背后牵涉的影响因素和事实可能非常多，比如你产品的风格，产品质量，售后服务，销售文案，甚至淘宝相关的技术规则和政策，都会影响到你的利润。
类似问题在人类的历史上被不断重复：怎么样捕获更多的猎物？怎样提高工厂的利润？麦肯锡这样的咨询公司，他们有一套解决这种复杂问题的思路，并形成了相对应的方法论。那就是把复杂问题拆解成一个一个简单的子问题，只要解决了全部的子问题，就能攻克这个复杂的问题。
这种化繁为简，分而治之的思路，是麦肯锡处理复杂问题的一个关键。其实这种处理复杂问题的思路运用非常广泛。比如，你直接吃一块大牛排你吃不了，可是切成一小块一小块就很容易。当年科学家认为人类是无法把火箭运上太空的，因为人们通过精密的运算，要把火箭运上太空，火箭自身的重量要100万吨，可是后来有人把这个问题进行拆解，把火箭送上月球的步骤分成几个阶段的子问题一一解决后，提出了“分级火箭”的方法，火箭飞一段距离就抛弃一部分自重，结果问题豁然开朗，迎刃而解。所以，学会把目标分解成小任务，化整为零地处理，是一个很有效的思路。
麦肯锡不仅采用了这种思路，还把化整为零的思路进一步深化，形成了一个专门的系统分析方法原则，即MECE法则。所谓MECE法则的意思就是：相互独立，完全穷尽。也就是说，我们在拆分问题时，每一个子问题都应该相互独立，而所有子问题汇总起来又完全穷尽了母问题的可能性。任何事情的解决方案都可以归纳成一个中心论点，而这个中心论点可以由三到七个分论点来支持，如此层层延伸下去，就能把这个复杂问题拆解成简单的子问题。而这里的关键是，子问题之间是相互独立的，又没有遗漏母问题的内容。
如何应用MECE法则，把一个复杂的问题一层一层分解成一个小问题来解决呢？淘宝店如何增加利润这个问题，如何用MECE的方法把这个问题分解成子问题。想让淘宝店利润增加，无非三种途径：要么增加销量，卖的更多；要么降低成本，获利空间更大；要么提高售价，增加收入。你还能想出除了这三个途径外，让利润增加的方式么？如果想不出来说明这三个子问题穷尽了母问题。而销量，成本，售价。又是相互独立的，彼此可以视作互不影响。这个分解问题的过程，就符合MECE的法则——相互独立，完全穷尽。
当然问题分析到这里还没有完，该怎样提高销量或者降低成本呢？这些问题可以继续用MECE方法进行分解？比如如何增加销量这个问题，我们可以分解为，提升文案内容质量，进行促销活动，增加更多品类，给老客户提供优惠等等，类似的，可以梳理出来各种可能解决的方案，然后用MECE的原则检查，最后就能找到很多提高效率或者降低成本的方法。
如果你仔细留心的话，可能会注意到一个现象，那就是，用MECE的方法分析之后，可能产生很多解决问题的思路，但这就产生了新的问题，一方面新的思路未必都可行，另一个方面，我们这么多想法，如果一个个尝试，要花多少时间啊？我们怎么知道哪个方案最有效呢？
用初始假设，直奔问题答案，更快地找到解决方案。很多人认为解决问题的顺序应当是，发现问题、分析问题、最后找到答案，解决问题。所以我们认为，解决问题的答案是前面所有研究分析工作完成之后的结果，答案也就理所应当在最后一个环节作为最终成果。可是从实际解决问题而言，更有效的解决方案往往不是按部就班地执行而得到的。相反很多解决问题的高手，都是先找到一个可能的答案，然后才深入研究和分析的。换句话说，在找到问题的答案之前，就要设想出问题的可能答案。
如果现有了答案，那还需要工作么？其实这个方法并不新鲜，是我们一直再用的方法，只不过我们没有意识到。比如你出门的时候，突然发现钥匙不见了，这个时候，你在解决钥匙在哪里的问题，肯定不是准备分析钥匙起源，丢钥匙可能时间，地点等等因素，相反，你一定先找出昨天穿的衣服，如果没有再找找包里，找最有可能有钥匙的地方。你看这个思考的过程，就是先有一个可能的答案，然后去验证这个答案是不是有效。
如果按照麦肯锡MECE方法分析钥匙在哪里，可以把问题拆解为丢在屋子里和丢在外面，这两个相互独立，又完全穷尽的选项。而把丢在屋里这个问题在分解，客厅，卧室，卫生间，厨房，我们一一去找。丢在外面这个问题要拆解，要把上次用钥匙之后走过的路，进行分段处理，每个可能地方都找一遍。可是要找的地方那么多，工作量太大了。
影响问题的因素可能有100种，如果我们要逐一分析，工作量十分大。尽可能合理减少要评估分析的因素，“计算的平方律”当一个问题要考虑的因素复杂程度变为原来的2倍，那么解决问题的时间会变成原来的4倍。如何能不陷入这么多细节的分析当中呢？通过快速判断最有可能解决问题的方案的做法，麦肯锡称之为“寻找关键驱动因素”。找钥匙的关键驱动因素就是钥匙昨天放过的地方，其他众多因素的重要性就下降了。我们就可以极大地简化问题。而我们在解决其他任何问题的时候，也需要通过分析或者头脑风暴找到这么一个关键驱动因素，来简化问题。
这个方法听起来很简单，不过显而易见的道理未必被实施。人们往往先大量收集资料，花费大量时间讨论，却始终没有提出一个要去验证的解决方案。值得注意的是，尽管建立初始假设，直奔答案是一个高效解决问题的好方法，可是这个答案毕竟是猜测，我们一定要抱着开放的心态去验证它，而不是把这个答案当成是事实，去找证据来证明答案是正确的。当事实和假设冲突的时候，要调整假设，而不是事实。
麦肯锡并不是神秘的，是它的方法论使它成功。而我们通过学习它的方法来提升自己解决问题的能力。具体而言，麦肯锡核心的三个方法：首先，要以事实为友，无论自己多么的有经验，都要从研究事实入手，避免直觉误导自己，也能让客户更信服：其次要学会用MECE法则，把复杂的问题拆解成为简单的子问题。通过把问题分解成相互独立，完全穷尽的子问题，来化整为零地解决问题；最后我们要学会，先建立初始假设，再验证寻找答案的方法，来提高解决问题的效率。
❺ 麦肯锡极简工作法|解决问题的七步成诗法
最近在读《麦肯锡极简工作法》，有一章讲到解决问题的七步成诗法，感觉挺有意思的，笑绝纯感觉掌握一套可行的方法论，在结合实践，可以让我们的工作更加的高效，让我们快速的解决权限。
商业逻辑的魅力，就在于能够帮助我们思考，并进行内在的推理及演绎。
七步成诗法是麦肯锡的基础技能，可以帮助我们熟悉和掌握商业逻辑的推理方法。
七步成诗法也是最简洁，最明了的，同时也是最人员使用的一种逻辑方法。
第一步：描述问题
1、明确企业需要碰咐解决的基本问题
2、具体的、有内容地描述问题
3、清楚地列出问题涉及的各方面信息
第二步：分析问题
1、对问题进行的原因
1）提出初始假设
2）搜集相关资料
3）证明或推翻假设
4）完成咨询报告
2、问题分解的具体原则
1）保证内容全面、充分、没有遗漏
2）问题分解后的各个要素之间相互独立
3、问题分解的方法
1）寻宝游戏
2）追根溯源
3）使用图形分解描述问题
4、对产生问题的各种因素进行取舍分析的方法
1）使用二八法则，发现关键驱动因素
2）使用头脑风暴法，进行验证
第三步：去掉非关键问题
关键步骤：
1、描述问题
2、假设问题
3、分析问题
4、分析问题所需要的资料来源
5、对解决问题各部分工作进行分工和计划
6、提交报告
第四步：整理信息
1、编辑、整理、核实资料：检查资料是否完整、核实记录的描述是否清晰
2、把资料进行整理、分类：把资料按照时间、部门、责任、结构和过程、影响因素、进行分类
第五步：分析和论证、深入分析关键因素
1、分析和论证的原则
1）要以假设为前提、以事实为依据、最好采用结构化进行论证
2）分析时要尽量简化
3）要充分利用团队而不是个人的力量
4）对困难要做好一定的心理准备
5）要不害怕创新的理论和方法
2、分析论证的方法
1）因果分析
2）比例分析
3）标杆比较
4）趋势分析
5）模型分析
第六步：提出建议，导出总结性的结论
过前面的5个步骤，我们可对问题提出相应的建议，也就是导出带有总结性的宏蚂结论。具体步骤如下。
1.总结问题，并得出分析的具体结果。
2.根据结果建立相关的论点，但应注意，要按照结构化的方式组织我们的论点。
3.根据前面得出的论点，进一步推出解决方案的建议。最后再针对问题的关键因素，为客户制订一份具体的行动方案。
第七部：表达方案，得到客户的认可
得出结论的时候，需要与客户各个层次的人员进行全方位的沟通，听取一些有意义的反馈意见，及时加以改进，也可以为项目成功打下一个良好的基础。
1、对问题性质与内容进行描述时，可以采用下列图表
1）历史对比图
2）柱状图
3）饼状图
4）散点图
2、对问题进行分解，并描述导致问题发生的各种原因，可以采用下列图标
1）树状图
2）鱼骨图
麦肯锡公司推出的解决问题的“七步成诗法”，不但可以有效解决企业面临的各种问题，而且对日常生活中需要我们深入探讨的很多复杂问题，也都卓有成效，并能进一步得出比较科学的结论，今天分享的这七步成诗法都是干货，最好结合实践来运用效果更好。
❻ 麦肯锡核心方法
《麦卡锡方法》
麦肯锡咨询工作解决问题最核心的三个方法：
一：重视经验+与事实为友：市调已经发生的事实
为什么要这么做：1:市调事实，避免被错误的直觉和经验误导
2：通过数据化表格+图+文+录音+视频增加方案的说服力
二：MECE法则系统分析问题：
1：把问题拆分成分模块相互独立的专题，然后把子问题解决汇总形成总问题的优化解决方案（这个问题的拆分标准是什么，站在什么立场，从什么角度入手，每个角度之间是否相互关联，细化的分解项是否紧扣本质作为出发点，同时围绕着模块主题进行延伸拓展）
2：方法：任何事情的解决方案都可以归纳成一个中心论点，中心论点又由3到7个分论点支持，而每个分论点下面又可能有3到7个分论点，这样层层延伸下去，从而把这个复杂问题拆分成简单的子问题
三：进行初始假设，直奔问题答案
备注：很多解决问题的高手都是先找到一个可能的答案，然后才进行深入研究和分析
；如果按照提出问题-分析问题-解决问题的步骤，从解决实际问题的角度而言，不是很现实。
1：初始假设，直奔问题答案：先给问题找个答案，再去看看这个答案是否正确
2：寻找关键驱动因素，快速找到解决问题的突破口，坚决不往大海里撒盐
3:验证假设，寻找答案
备注：当事实与假设冲突时，要调整假设而不是调整事实
举例：钥匙不见了这是个事实，那么这个事实为什么会发生，怎么样发生的。先进行假设我的钥匙昨晚最后放在了哪里，在昨晚的衣服里（关键因素和突破方向），那就赶紧去找找昨晚的衣服肚兜有没有；昨晚我可能放在抽屉里了（关键因素和突破方向），那么赶紧去验证是否放在抽屉里了。
反思：1:当要做一件事的时候/说一句话/看一本书如何想清楚自己想要获得什么，带着问题，对问题进行拆解，最后进行把分模块的解决问题的方案进行组合强化自己的目标感和行动力。
2：带着分模块的问题进行专题破解，或者看看这个问题别人是怎么理解的，是否可以看看别人是如何处理的，把别人的理解和见解和方法化为己用
3:是否可以把别人的观点进行转述，用别人的话说是否更有代表性，更容易说服人
4：是否可以对同一件事同一个问题，是站在不同立场不同角度还是站在同个立场同个角度看看别人是怎么理解的
5：对待同一问题，之前别人是怎么看待的，现在是怎么看待的，未来会怎么看待呢，同一问题过去现在未来的表现形式会发生什么变化呢
6：如果他们说的不全对，那么我现在可以怎么去设计一个新的观点新的理念新的解决方案呢
7：如何保持欲望和激情去做好拿来主义这件事，对问题对知识的渴求心态，保持每天一个小进步。
心灵毒鸡汤：
反复品读，奥妙无穷。
有得有舍，累到了，没人心疼自己。不如先自己心疼自己。
与其羡慕，不如先来衡量自己几斤几两，先做点功课吧。
借力借势，谁都懂。站不到高位，没有力挽千斤的气魄，就先努力让自己拥有可以互相借力的资本。
自勉。
❼ 麦肯锡思考和解决问题的核心方法
麦肯锡在管理界的名气可谓是如雷贯耳，那麦肯锡的优秀人士在工作中是如何思考问题和解决问题的呢？下面我就以艾森·拉塞尔的《麦肯锡方法》一书带大家学习一下：麦肯锡思考问题的三步法。
定义核心问题是为了更专注的开展下一步工作。那什么是定义问题呢？举个例子，病人去看病，病人只知道自己大概得了什么病，医生不能听病人说是什么病就开什么药，因为病人的认知可能是错的，医生需要通过询问、检查，找出病因。这个确定病人得了什么病的过程就是定义问题。
解决问题之前，先要弄清楚到底什么是真正需要解决的问题？因为有些时候，表面的问题是X，但真正的问题可能是Y。想要精准的定义问题，需要以事实为由，通过大量的事实研究，分析影响该问题的核心要素。假如你作为一个顾问要去面对经验丰富的高层管理者，想要让他第一次见面就相信你比他更懂，最有效的方法就是用数据说话。只有当你说出了别人不了解的东西，别人才愿意相信你比他们更懂行、更专业。就像在谈论美食的时候，你不能只是评价色香味，还得说出食材、产地、饮食文化等知识
拆解问题需要运用一些工具，这样会更有效率，比如MECE法则。它可以让我们更高棚滚世效、更全面地去思考问题，能够帮助我们更快的找到一些解决问题的关键因素。
MECE说的是4个单词（Mutually、Exclusive、Collectively、Exhaustive）的首字母，意思是“相互独立，完全穷尽”。相互独立说的是拆分的子问题要没有交叉，完全穷尽说的是拆分的子问题要尽可能周密和面面俱到。
简单来讲，就是把一个复杂问题分成了若干个分支问题。一般一个复杂问题可以分解为3-5个分支问题（可以根据实际情况一直拆分下去），经过这个过程，我们最后会形成一个树状逻辑图，备袜得到一个具体需要解决的问题清单。
举个例子，假如你是一个装饰品公司的老板，你想要“增加装饰品的销量”，你可以把它拆分成三个小的问题，比如“改变营销零售网点方式、降低单位成本、改进向顾客销售的方式”等等，以此类推，在不断拆分的分支链肢下面，问题会越来越聚焦，从一个大而难的问题变成了容易解决的小问题，最后你会发现增加销量这个问题可能变成你是否要在下一个季度增加促销活动，或者说在零售店是否需要增加销售人员等具体实际的问题上。
补充阅读： 学会运用这4种思考工具，提升工作效率！
小提示：MECE法则也是一个非常重要的逻辑思考工具，我们工作和生活中的很多问题都可以用MECE的方法拆解，经常练习可以培养我们的逻辑能力和发现问题的能力。
建立假设是一种用结果去指引过程的方法（以终为始），通过对“解决问题的假设方案”进行评估和预测，找到问题或不足之处，以便达到预期效果。
建立初始假设的时候，可以根据经验建立假设，也可以以事实作为依据建立假设。
在建立初始假设的时候、以及对假设进行分析的时候，不必针对所有的信息，只要专注那些与“关键驱动因素”相关的信息就可以了。所谓关键驱动因素，用二八法则就很容易理解了，就是在一个问题中有20%的因素会对结果产生80%的影响，这20%的因素就是关键驱动因素。
找到关键驱动因素的目的是把复杂的问题简化，事半功倍的去做事情。通过关键驱动因素建立初始假设之后、以及分析之后，要检查提出的初始假设或分析，是否给出了最好的方案，是不是所有的关键驱动因素都考虑到了等等。
简单小结一下：
麦肯锡思考问题主要有三个步骤：第一是面对问题收集相关的事实，从中定义要解决的问题是什么；第二是利用MECE等法则对复杂的问题进行拆分，逐步将复杂的问题拆分成若干个容易解决的小问题；第三是建立一个个的假设，不断的找事实去验证，修正设想，最终解决问题。
补充阅读： 我读《麦肯锡思维》的6点重要收获！
注：内容梳理自书籍艾森·拉塞尔《麦肯锡方法》。
❽ 麦肯锡问题分析与解决技巧
尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。
解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回
作者认为，问题的本质在于期望与现状之间的落差
恢复原状型”，“防范潜在型”，“追求理想型”。
恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是你期待的情形，因此需要恢复原状
防范潜在型是相对于显在型问题而言的，是指现阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题
追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况。
虽然对问题进行了细分，但并不是说给某一问题定性之后就不会发生改变，问题是可能转换的。
课题一：分析原因
“分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。
事实调查
分析力
课题二：采取应对策略
（一）发现问题，进行分类
（二）分析原因
（三）结果验证
视为原因的因素与结果之间有关联性；
视为原因的因素发生在结果之前；
没有其他干扰因素。
6W：What，Where，Which，When，Who，Why
3H：How，How much，How many
尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。
“解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回。
问题的本质在于期望与现状之间的落差。
根据目的和时间，可将问题分为：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
恢复原状型问题，是我们工作和日常生活中最常见的问题。其基本课题有两个：分析原因和采取应对策略。
分析原因的方法包括“6W3H”和差异分析。
由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。其具体操作步骤如图所示。
由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因
开车最重要的就是安全
诱因分析：下雨天路面油脂浮现；猛踩刹车导致轮胎抱死；猛打方向盘；轮胎过度磨损等。
预防策略：下雨天不开车或者减速行驶；避免猛踩刹车；学会顺畅地打方向盘；驾车前对轮胎进行检查，定期对车和轮胎进行保养。
应对策略：预先进行练习，包括打滑时应该如何使用方向盘、安装安全气囊、购买保险等。
（一）明确理想——进行战略性思考
从价值观出发，定位理想。
另外，理想随价值观、立场、时间点而不同
（二）实现理想——解决规划性课题
设定实现理想的期限。
列出必要条件
学习技术和知识
制订实施计划。
（一）发现问题
必须对事物的变化保持高度的敏感。
积极主动地发现问题
要以开阔的、大格局的视角来掌握事情的全貌，但是最好专注于自己的权责范围，以当事者的身份解决问题
所谓SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
（二）确定本质课题
“课题的设定，决定了解答的范围。”
（一）评价替代方案
最好的做法是尽可能多地列出“各种替代方案”（Alternative Solution），一种能够有效且全面网罗替代方案的方法是脑力激荡法（Brainstorming）
（二）制订并执行行动计划
由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因。
理想随价值观、立场、时间点而不同。
实现理想的行动计划必须包含以下项目：设定实现理想的期限；列出必要条件；学习技术和知识；制订实施计划。
SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
课题的设定，决定了解答的范围。具体课题设定的好坏，将直接影响到问题解决质量的优劣。
一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险
列出各种风险因素之后，我们还需要绘制“风险矩阵
绘制完成之后，需要思考各因素之间的关系，缩小范围
一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险。
情境分析认为不可能完美地预测未来，只能以概率表示未来发展的方向。所以过度依赖或者花费过多时间在预测上都非明智之举。
在制作环境脚本时，步骤为：掌握环境因素的结构、掌握各类风险的重要度、制作环境脚本。
制作脚本并非最终目的，而是为了提升解决问题的质量。因此，我们还需要将替代方案套用在环境脚本中，对替代方案做出评价。具体操作是以纵轴为环境脚本、横轴为替代方案，绘制脚本/行动矩阵。
在选择方案时，要遵循以下步骤：剔除超出容许范围的解决策略；思考环境脚本各状况的发生概率；考虑风险和报酬，选择行动。
分析力的基础就在于逻辑思考能力
（一）主张之后，提出论述
逻辑性的基本要求就是主张之后，提出论述
（二）检视自己的逻辑
（三）锲而不舍，反复检验假设
最能够表现分析本质的思想方法是MECE，即相互排他性（Mutually Exclusive）与集合网罗性（Collectively Exhaustive），指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。
一是，帮助理解对象结构的框架
二是，分析流程、帮助理解分析过程的框架。
三是，通过MECE分类后选取两个独立变量作为主轴，构建矩阵来整理事务。
在危机面前保持平常心与我们事先如何看待危机有较大的关系。
一是否定状况。
二是在错误的时机追究责任
三是对状况产生非现实性的评价
肯定相对性愿望的价值
否定绝不退让的价值
承认愿望未达成的可能性
评价愿望未达成的现实面
逻辑性的基本要求就是主张之后，提出论述。
在分析的过程中，我们需要在主张之后，提出论述；检视自己的逻辑；锲而不舍，反复检验假设。
追求逻辑性是永无止境的过程。好的问题解决者需要在有限的时间内找出最佳方案，并且精益求精。
最能够表现分析本质的思想方法是MECE，意味相互排他性与集合网罗性，指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。
失去平常心时，我们容易犯以下错误：否定状况；在错误的时机追究责任；对状况产生非现实性的评价。
良好的思考方式必须建构在以下几个层面上：肯定相对性愿望的价值；否定绝不退让的价值；承认愿望未达成的可能性；评价愿望未达成的现实面。
适用于业务分析的五力
目前的产业竞争
潜在竞争者进入的能力
替代品的替代能力
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
思考组织战略的7S
经营策略（Strategy
组织结构（Structure
运营系统（System）
经营风格（Style）
职员（Staff）
组织技能（Skill）
共享价值观（Shared value
（四）拟定营销策略的4P
4P包括：产品（Proct）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）
相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。
相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。
相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。
№33 构建矩阵的架构（一）
（一）分析事业组合的PPM矩阵
PPM矩阵版本是由波士顿顾问集团开发出来的，是企业用来检讨是否培育、维持、验收或者撤退某项事业的分析工具，也可用于找出最佳事业组合。
该矩阵的横轴为自家公司相对于大竞争对手的市场占有率，纵轴为该项事业中长期的市场成长率的预测值。以“高”“低”两个相对的状态评价脚本驱动程序，可得出四种状态：
相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。
相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。
相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。
PPM矩阵
在矩阵中绘制出各个事业，就可以根据它所属的位置来确定决策方向。最佳的事业组合应是从摇钱树开始，积攒资金；将资金分配给明日之星和问题儿童，将其培育成摇钱树，同时撤销败犬。
（二）用“产品—市场矩阵”思考成长策略
该矩阵以市场为纵轴，以产品为横轴，以“既有”“新制”区分市场和产品这两个独立变量，得出以下状况：
以既有产品进攻既有市场的市场渗透策略。这是企业成长的根本和第一步，渗透过程中，不可避免会出现效用递减，即付出同样的努力得到的回报减少。
以既有产品进攻新市场的市场开发策略。代表性的做法是扩大产品的销售地域。
以新产品进攻既有市场的产品开发策略。可以通过为顾客提供更加丰富多元的产品，留住顾客。如网上的电子商城，往往不局限于一条产品线。市场开发策略和产品开发策略是企业成长的第二步。
以新产品进攻新市场的多元化战略。如出版集团涉足房地产即为多元化，此时风险相对较大，因为这是全新的领域。挑战与机遇并存，这是企业成长的最后一步。
思考事业战略的3C包括：自家公司分析，竞争对手分析，顾客和市场分析。
五力包括：目前的产业竞争，潜在竞争者进入的能力，替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力。
7S包括：经营策略，组织结构，运营系统，经营风格，职员，组织技能，共享价值观。
4P营销策略组合理论包括：产品、价格、促销、渠道。
AIDMA模型显示了顾客从知道产品到进行消费的整个流程：引起注意，引起兴趣，唤起欲望，留下记忆，购买行动。
道歉启事架构的具体流程如下：道歉，说明现状，分析原因，说明应对策略，提出防止复发策略，表明责任。