技术矛盾可以用哪种方法解决

‘壹’ 管理创新的方法有哪些

导语：对管理创新的理解应回到商业的本质层面,考虑对“价值”的追求。企业管理创新的整个过程就是价值创造的过程：一是增加新的产品和服务的价值,通过客户的效用来实现;二是通过改变价值链各个环节的内部机制,实现价值量的增加。

管理创新的方法有哪些1

1、战略定位方法

战略定位方法分为公司创新战略定位、产品线战略规划和产品战略定位三个层面的战略分析和决策方法。公司战略定位主要决定公司应该做什么、不应该做什么，是“有所为有所不为”的战略决策。产品线战略规划需要明确产品线的战略目标、产品平台战略、各细分市场的产品系列规划、主要新产品的开发计划。产品战略定位是对新产品进行战略定位决策，主要内容包括目标顾客定位、顾客价值定位和商业模式定位等三个方面的分析和决策。战略定位是企业进行新产品开发的前提和基础，所谓“纲举目张”。很多企业由于没有进行有效的战略定位决策而输在产品创新的起跑线上。

2、创意产生方法

创意产生是企业产品创新的起点，只有具有足够多的高质量新产品创意，企业新产品开发的成功率才会大幅提高。创意产生方法包括创意的来源、创意激发的具体方法比如CID方法、创意的收集和管理、创意的筛选和评价等内容。在创新的初期，数量是成功的朋友。企业应与顾客紧密合作，将顾客作为创新之母。

3、概念开发方法

概念开发方法主要是对筛选出的新产品创意进行进一步的完善，以便让有前景的创意获得进入立项分析阶段的机会。概念开发方法主要内容包括概念的优势开发、概念的不足开发、概念的特色开发、概念的不足改进和概念的更新等5个部分。概念开发可以一个人单独进行，也可以邀请同事或潜在客户多人一起进行。概念开发过程本身就是一个创造性思考的过程，能有效地对创意进行丰富和完善。

4、市场研究方法

市场研究为产品定义以及项目可行性分析提供输入。市场研究需要对组成市场的各个利益相关者进行研究，主要包括行业研究、竞争研究以及顾客需求研究等三个方面。行业研究主要研究该行业价值链上的各个利益相关者，包括供应商、渠道商、互补者、合作者等，为公司新产品的设计开发以及上市运营策略制定提供决策依据。竞争研究主要研究与企业直接或间接竞争的各类竞争对手，了解各个主要竞争对手的优势、不足以及推出的新产品的情况，为公司差异化的产品定义提供决策基础。顾客需求研究主要是深入研究顾客对此类产品的价值需要和对同类产品的看法，为产品定义提供输入。顾客需求研究的质量直接决定了开发出的新产品是否能满足客户需要，直接决定了新产品的市场表现。顾客需求研究方法主要包括现场观察、深度访谈以及焦点小组方法等。企业可在新产品开发的不同阶段选择和应用不同的市场研究方法获得所需要的各种市场信息。

5、产品定义方法

产品定义是将顾客的语言转化为产品的语言，即将顾客需求转化为产品的功能定义，为新产品的设计和开发提供输入。产品定义主要采用QFD方法进行。该方法不但能将顾客的需求转化为产品的功能定义，而且是市场人员和研发人员进行有效交流和沟通的一种工具。QFD方法不但能在顾客需求与产品功能之间建立起对应关系，而且可以通过与主要竞争对手的同类产品进行比较，找出企业需要强调的差异化需求，从而实现新产品的差异化的价值定位。QFD方法也是发现产品功能间冲突、减少冗余功能、降低产品成本的一种有效方法。有效的产品定义能大幅减少设计开发过程中的需求变更和返工，加快开发进度，抢占上市先机。

6、项目可行性分析方法

从企业经营的角度看，新产品开发是一种投资活动。投资成功的关键就是要尽可能降低风险、减少损失，获得尽可能高的投资回报率。项目可行性分析是公司进行投资决策的基础，缺乏完整、可信的项目可行性分析的投资决策是“拍脑袋”决策，投资回报主要取决于“运气”。项目可行性分析主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析等三个方面。市场可行性分析主要是分析开发出的新产品有没有人要、有多少人要，主要包括行业分析、竞争分析、顾客需求分析和上市分析等。技术可行性分析主要是分析定义的新产品能否开发出来、能否生产出来、能否进行有效服务，主要包括开发技术可行性分析、测试可行性分析、可制造性分析和可服务性分析等。财务可行性分析主要是分析开发和上市该新产品公司能否赚到钱，主要包括开发进度计划、资源需求计划、投资回报分析以及风险管理等。项目可行性分析需要在整个新产品开发和测试过程动态进行，在开发评审、样机评审及上市评审等三个关键评审点基于更新的信息对项目可行性进行多次评审，及时中止不再具有投资吸引力的项目，以控制投资风险，争取公司整体的投资收益最大化。

7、项目决策评审方法

项目决策评审是控制项目风险，保证公司投资回报最大化的有效方法。很多企业的很多项目投入了很多资金，经历了很长的设计和开发周期，直到上市之后才发现该项目不具有投资价值。这样，公司不但付出了沉重的投资代价，而且付出了很高的机会成本。如果能够及时中止这类项目，公司可以将非常稀缺的开发团队资源用于更有投资价值的项目。造成这种情况的主要原因就是企业未能及时对新产品项目进行科学、有效的决策评审。决策评审的准则主要包括必须满足的准则和应该满足的准则两部分。必须满足的准则如果有一项不符合，该项目就应该中止。应该满足的准则主要用于对项目的吸引力进行综合评分，如果项目的吸引力低于60分，即使该项目符合全部必须满足的准则，对于是否应该进入新产品开发流程的下一阶段也应该谨慎决策。

8、项目组合管理方法

项目组合管理方法主要是帮助企业在战略和战术两个层面对公司的创新资源投入进行平衡，以期取得公司整体投资回报的最大化。创新资源投入主要是指资金和开发团队，对任何公司而言这两方面的资源都是稀缺的。企业总是有太多的项目想做，但资源总是有限的。项目组合管理要帮助公司实现战略一致性、长短期平衡以及投资回报最大化等三个关键目标。战略层面的项目组合管理是将新产品开发项目按项目类型分类，根据公司的战略定位决策在不同类别项目之间进行公司整体资源的分配。战略性的项目分类可分为平台项目、新产品项目和改进产品项目等三大类。战术层面的项目组合管理是在同类项目中进行多个项目的开发优先顺序排列，以将公司有限的资源优先分配到最有吸引力的项目中去，以实现公司该类项目的投资回报最大化。

9、开发项目管理方法

项目的概念可大可小，一个新产品开发的整个过程我们可以看作一个项目，一个新产品开发过程中的每个阶段、每个阶段的每个步骤、每个步骤中的每项任务以及每项任务中的每个活动，我们都可以看作一个项目。凡是参与的人比较多、经历的周期比较长、要完成的工作比较复杂、对整体目标的实现比较重要的事项我们都应该采取项目管理的方法进行管理。项目管理方法应用的成熟度直接决定了某项工作任务完成的质量、进度和成本目标的实现是否符合预期。适用于新产品开发的项目管理方法主要包括目标定义、项目计划、团队领导、进度监控和结果交付等五大步骤。

10、技术矛盾解决方法

新产品设计、开发、测试和矫正过程实际上主要就是一个不断分析技术问题、解决技术矛盾的过程。很多企业的新产品开发由于技术问题难以解决，导致开发进度一再延期，甚至导致开发项目中途夭折。TRIZ方法几乎穷举了各种技术矛盾的主要解决方法，开发团队学**和掌握了该方法能解决实际工作中遇到的绝大多数技术问题。TRIZ方法的应用主要包括矛盾定义、解决方法查阅、矛盾分析和解决等三大步骤。

管理创新的方法有哪些2

1、设计创造价值

设计要有管理，管理模式要有设计。通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值。设计要与生产、营销、消费相协调，设计包含社会化和集团化的特征，必须要有相应的设计管理，它会使设计的系统性、综合性的效应得到最大的发挥;设计管理的建立和完善，保持设计管理的有效性和先进性，会促进设计创新，创造社会财富。

2、外包获利

业务外包是一种有效竞争手段。把专业的事交给擅长的人去处理，让公司集中精力做自己的核心业务，提高竞争力，降低风险的同时，提高效率。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。

要了解企业究竟能从外包中获得多大的合理收益，CEO需要根据企业的经济状况、需求对情况进行分析。尤其要对成本，特别是那些隐性成本进行仔细分析，如外包过渡、管理、终止的成本。事实上，一笔外包交易的认知价值和它的真实价值之间可能相去甚远。CEO要对整个外包体系有规划，要认识到并非所有的业务都适合外包。

3、供应链整合

供应链整合是建立在供应链信息共享的基础之上的，供应链中独立的企业正是通过信息共享而集成为一个整体。通常情况下，供应链整合大体存在三种模式：第一种模式是利用第三方进行整合，第二种模式是企业之间的无须第三方的直接整合，第三种模式是基于信息中心的企业协同整合。这三种整合模式彼此独立，各个企业可以根据自身的实际情况，选择适合本企业的供应链整合模式。

4、扁平化管理

扁平化管理是针对传统组织结构金字塔式管理而言的。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的，在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化相共存。

实行扁平化管理，是通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向扁平化。

5、强强并购

强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。

强强并购最大的问题，还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接管，企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以，如果在企业文化上，并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，抵制的力量将会越大。

6、标杆管理

由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广阔的操作空间。国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己的标杆;中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。

在标杆管理中，有几点应该引起中国企业的重视：

第一，比较目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规模不一定同自己的企业相似，但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。

第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费者需求的目的。

7、移动商务

移动电子商务与传统的电子商务相比，可以不受时间、地点的限制而获得信息和服务。

移动商务要得到普及，最重要的是解决人们最担心的安全性问题。还有一个问题是，只有通过多方合作才能使移动商务服务的内容更充实与多样化，那么，在迎合消费者需求的前提下，如何平衡运营商、商家、SP及银行等相互之间的利益，最终达到双赢或多赢局面呢?这对诸多企业来讲，恐怕还是个挑战。

8、品牌再造

品牌定位要随着市场竞争形势而变。品牌再造，解决的正是品牌年轻化的问题——只有不断设计出符合时代需求的品牌，重新擦亮品牌，企业才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。

品牌再造是复杂而具有科学性的过程。从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同时又具备推动消费者购买行为的能量;从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧及资金的支持。另外，企业平时就应该具备忧患意识，不能非得等到品牌光环褪去，才开始思考如何再造品牌。

9、雇主品牌

雇主品牌是指企业在人力资源市场上的定位，它包括公司人力资源的外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是企业人力资源在潜在雇员中形成的品牌;内部品牌则是企业人力资源在现有雇员中形成的品牌。

部分企业对人才紧缺状况的第一反应就是投钱，提供远高于市场价位的工资。然而，一旦竞争对手效仿，此招立即失灵，人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅攀升。其实，雇主品牌与产品品牌、服务品牌一样，是企业品牌建设工作的重要因素，“以人为本”是其核心。雇主品牌建设，也是每个具有全球视角、长远发展战略的中国企业必做的功课。

10、微信营销

作为一种新兴营销方式，微信成为网络营销的延伸与发展。做微信营销前，要先给自己企业定位，策划，当有了方向，策略，才能更好的传播，更好针对性地找到精准客户，世界虽大，并不是每个人都是我们的客户，我们也不要想每个都是我们的客户，只要部分人成为我们客户就可以，聚集、聚集、再聚集，一个企业不要什么都做，这样等于你什么都不是，只有聚集到一个点，做强做大就可以了。永远避免和强大的竞争对手在同一领域做同一样的事，要创造出不同的，不对称的优势。要使微信营销成为一种非常有效的营销方式还有待时日。

企业管理之道在于经营，要实现企业管理创新，必须要有好的策略。管理是一种具有科学原则和运用艺术的方法及工作程序，最终目的是以最高的效率达成目标。创新是现代企业进步的原动力。知识经济时代的管理者，必须把握管理创新的发展趋势和新要求。CEO应认真分析激发组织创新力的影响因素，不断进行创新实践，以增强企业核心竞争能力，使企业获得跨越式发展，实现持续成长。

管理创新的方法有哪些3

新经济时代企业所需人才的类型及素质

(一)创新型人才

创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，不再要求我们有强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识能力，特别是人的创造能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化，要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。据科学家研究，技术对经济增长的贡献率，在20世纪初为5％——20％，70年代至9o年代为70％_80％信息高速公路联网后，将提高到90％。由此可见，科技创新是发展的关键。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。

(二)个性化人才

个性化是创新过程的一种表现形式任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在新经济社会，生产是非标准化，甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么，有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。当然，个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。

(三)复合型人才

所谓复合型，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，也就是对知识面的要求越来越宽。有日本学者曾说“单一能力时代已经结束了只有具备综合能力的人，才能在现代竞争中获胜”。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业需要努力的培养这种资源。

(四)合作型人才

在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就是一个合作的组织，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网点协作，因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能取得事业的成功。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。

新经济时代企业人力资源管理的创新

新经济时代的'到来对人才的需求发生了重大改变，同时也对人力资源的管理提出了新的挑战，针对人才具有的创新型、个性化、复合型和合作的特点，企业在人力资源创新管理上应该做以下尝试：

(一)营造创新文化

在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的精英，企业管理必须建立创新文化。首先，企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望，提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才；其次，设立共同的远景目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标，包括短期目标和长期目标等，在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。

(二)实行柔性管理

在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以被驾驭，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使他们的潜能和天赋得到最大程度的发挥，从而为企业创造更多的效益。

(三)企业与人才共成长

新经济时代改变了企业经营的外部环境，变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性，因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯，因此，企业要转变传统的人力资源管理的思路，将员工的发展与企业的发展紧密地结合起来，让员工与企业共同承担风险的同时，也让人才能够分享企业的成果，让人才能够实现个人价值，具体强化的因素包括一下几个方面:

个体成长—员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求，存在使个人能够认识到自己潜能的机会。

工作自主—建立一种工作环境，员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务。

业务成就—完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。

金钱财富—获得一份与自己贡献相称的报酬，并使员工能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制成既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。

(四)以人为本

以人为本就是在管理过程中，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。在新经济时代，人才是企业的最重要的资源，是主宰企业命运的主人，企业应该将员工作为企业最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达成一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓，更是企业人力资源管理的核心理念。

“以人为本”的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理的思想基础，企业要努力培育共同的企业文化意意识，共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成统一;共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造共同的企业文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。

‘贰’ 在triz理论中,专利技术解决办法分为五个创新

在triz理论中,专利技术解决办法分为五个创新如下：

第1：多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。

第2：通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。

第3：对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛歼答盾。

发明是应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。产品之所以被发明出来是为了满足人们日常生活的需要，发明可分为有用发明和无用发明。

发明的成果或是提供前所未有的人工自然物模型，或是提供加工制作的新工艺、新方法。机器设备、仪表装备和或猜各种消费用品以及有关制造工艺、生产流程和检测控制方法的创新和改造，均属于发明。

‘叁’ 利用矛盾矩阵解决技术矛盾的基本方法中

利用矛盾矩阵解决技术矛盾的基本方法中，从矛盾矩阵表上选择创新局孝原理最为重要。

矩阵，数学术语。在数学中，矩阵（Matrix）是一个按照长方阵列排列的复数或实数集合 ，最早来自于方程组的系数及常数所构成的方阵。这一概念由19世纪英国数学家凯利首先提出。

将矩阵分解为简单矩阵的组合可以在理论和实际应用上简化矩阵的运算。对一些应用广泛而形式特殊的矩阵，例如稀疏矩阵和准对角矩阵，有特定的快速运算算法。

关于矩阵相关理论的发展和应用，请参考《矩阵理论》。在天体物理、量子力学等领域，也会出现无穷维的矩阵，是矩阵的一种推广。

数值分析的主要分支致力于开发矩阵计算的有效算法，这是一个已持续几个世纪以来的课题，是一个不断扩大的研究领域。 矩阵分解方法简化了理论和实际的计算。

针对特定矩阵结构（如稀疏矩阵和近角矩阵）定制的算法在有限元方法和其他计算中加快了计算。 无限矩阵发生在行星理论和原子理论中。 无悉腊枝限矩阵的一个简单例子是代表一个函数的泰勒级数的导数算子的矩阵

‘肆’ 在TRIZ理论中解决技术矛盾的工具是什么

1、技术矛盾就是一个参数的改善会引起另一个参数的恶化，如汽车的速度与安全性。物理矛盾就是同一个参数即需要高有需要低，如温度。

举个生动的例子：
婆媳矛盾属于技术矛盾，如果儿子对母虚睁亲好，媳妇不高兴了，对媳妇好妈妈又不高兴了。
男人对老婆的要求是物理矛盾，即要求漂亮（哪个悔誉稿男人碧孝不爱美女啊，呵呵），有要求不漂亮（担心给自己戴绿帽子，唉！）
这个例子来自江苏省生产力促进中西TRIZ讲师田介花老师，讲课很生动的，呵呵。

2、解决技术矛盾的工具是矛盾矩阵。
3、根据上面的内容自己寻找吧。

‘伍’ 关于TRIZ理论的：什么是技术矛盾呢

技术亏裤矛盾就是一个参数的改善会引起另一个参数的恶化,如汽车的速度与安全性。

不同的发明创造往往遵循共同的规律。TRIZ理论将这些共同的规律归纳成40个创新原理，针对具体的技术矛盾，可以基于这些创新原理、结合工程实际寻求具体的解决方案。

前苏联的研究机构、大学、企业组成了TRIZ的研究团体，分析了世界近250万份高水平的发明专利，总结出各种技术发展进化遵循的规律模式，以及解决各种技术矛盾和物理矛盾的创新原理和法则，建立一个由解决技术，实现创新开发的各种方法、算法组成的综合理论体系，并综合多学科领域的原理和法则，建立起TRIZ理论体系。

(5)技术矛盾可以用哪种方法解决扩展阅读

现代TRIZ理论体系主要包括以下几个内容：

1.、创新思维方法与问题分析方法

TRIZ理论中提供了如何系统分析扒空氏问题的科学方法，如多屏幕法等；而对于复杂问题的分析，则包含了科学的问题分析建模方法——物-场分析法，它可以帮助快速确认核心问题，发现根本矛盾所在。

2.、技术系统进化法则

针对技术系统进化演变规律，在大量专利分析的基础上TRIZ理论总结提炼出八个基本进化法则。利用这些进化法则，可以分析确认当前产品的技术状态，并预测未来发展趋势，开发富有春散竞争力的新产品。

‘陆’ 什么是TRIZ解决发明技术问题的方法呢

TRIZ解决发明技术问题的方法：
1、创新原理和技术矛盾
在TRIZ理论中技术矛盾是技术系统的某个参数或特性得到改善的同时，导致另一个参数或特性发生恶化而产生的矛盾。TRIZ理论将导致技术矛盾的因素总结为39个通用工程参数，建立了矛盾矩阵表，提供了40个解决技术矛盾的创新原理。

2、物理矛盾和分离原理
物理矛盾是指对技术系统的同一个参数有相互排斥的、甚至截然相反的需求、解决物理矛盾的核心是实现矛盾双方的分离。40个创新原理中的分离原理可以用来解决物理矛盾。分离原理的主要内容是将矛盾双方分离，并将其分别构成不同的技术系统，以系统与系统之间的联系代替内部联系，从而将内部矛盾外部转化。

3、标准解与物-场模型
TRIZ理论中拥有最小机能、可控技术系统的图形表现就被称为物质-场模型。物质-场分析可以将许多非常复杂的问题构建成和已有的技术系统相关的物质-场模型，并从76个标准解中找到最为接近的解决方案，简单有序的获得最终理想解。

4、HOW TO模型与知识库和效应库
HOW TO模型指通过构建系统的抽象功能模型，明确系统所处的生命周期阶段、组成部分及相互作用，用功能模型全面的描述和理解系统。HOW TO模型的解法是查询知识库与科学原理效应库。效应是各领域的定律，它涵盖了多学科领域的原理。TRIZ通过对专利技术的研究分析，按照从技术到实现的原则，收集了1400多种效应。

5、ARIZ发明问题解决算法
ARIZ(Algorithm for Inventive Problem Solving)被称为发明问题解决算法，它是解决发明问题的完整算法。在解决一些复杂问题时，由于不能分析出明显的矛盾，无法直接依靠矛盾矩阵和物质-场分析解决。ARIZ提供了独特的算法步骤，将复杂、模糊不清的问题情境转化为明确的发明问题。运用ARIZ提供的步骤流程，初始问题最根本的冲突被清楚地显示出来，是否能够求解非常清晰。

‘柒’ 利用矛盾矩阵解决技术矛盾的基本方法中

利用矛盾矩阵解决技术矛盾的基本方法中，最为重要的环节是(A)。

A.确定丛和技术参数

B.矩阵模型

C.矩阵的构成要素

D.矩阵的形状

什么是矛盾矩阵

‘捌’ triz解决技术矛盾的步骤

TRIZ培训解决问题的基本步骤如下：

确认哪些使系统不能处于理想化的元件是使创新成功的关键。设计过程中从一起点向理想解过渡的过程称为理想化过程。可用资源分析是早雹指要确定可用物品、能源、信息、功能等。这些可用资陆配源与系统中的某些元件组合将改善系统的性能。冲突区域的确定是要理解出现冲突的原因。区域既可指时间，又可指空间。

假如在分析阶段问题的解已经找到，可以移到实现阶段。肆伍假如问题的解还没有找到，而该问题的解需要最大限度的创新，则基于知识的三种工具：原理、预测、效应等都可采用。

‘玖’ 技术矛盾的例子和解决方案有哪些

技术矛盾的解题过程是：先将一个用通俗语言描述的待解决缺瞎的具体问题，转化为利用39个通用参数（TRIZ术语）描述的技术矛盾——所谓标准的“问题模型”。

然后，针对这种类型的问题模型，进一步利用解题工具——矛盾矩阵，找到针对物体的创新原理。依据这些创新原理，人们受到启发，经过演绎与具体化，最终找到解决具体的实际问题的一些可行方案。解决技术矛盾的一般解题模式如图所示。

这里，用一个例子消哪来说明矛盾矩阵的应用方法。例如，将卫星送入太空时希望卫星的重量越轻越好，因为这将更加容易运载，同时成本也会降低。

但若要减小重量，势必要缩小尺寸，卫星的性能就会受到影响。这样在使卫星更易于拿扮码运载时，卫星的重量和尺寸之间就产生了矛盾。由于这一矛盾产生在卫星运动时，卫星的重量和尺寸分别对应矛盾矩阵中“运动物体的重量”（要改善的）和“运动物体的尺寸”（恶化的）两个技术特性。

‘拾’ TRIZ方法体系解决问题有哪些流程

TRIZ解决问题的模式是将初始问题转化为标准问题模型，通过对标准问题运用TRIZ工具，得到解决方案模型，然后转化为工程方案。
TRIZ提供了四种问题模型以及相应工具和方案模型：
①技术矛盾， 将待解决的具体问题转化为用39个通用工程参数描述的技术矛盾，通过查找矛盾矩阵，找到针对问题的创新原理，即解决方案模型；
②物理矛盾， 将待解决的问题准确描逗余述和定义为物理矛盾，解决物理矛盾的核心思想是实现矛盾双方的分离，运用分离原理作为工具来解决物山尺滚理矛盾，得到解决方案模型；
③功能模型， 通过分析待解决问题系统中组件及组件间的相互作用关系，建立功能模型，运用知识效应库，产生解决方案模型；
④物场模型， 将待解决的具体问题转化为利用困改物质和场来描述的标准物场模型，分析物场模型中不足、过度、有害的作用，查找对应的76种标准解法，得到解决方案模型。