㈠ 解决危机公关的方法和步骤
在当今的大数据流量时代，24小时全天候不间断的新闻周期，新闻媒体、自媒体作者和网红KOL们都在寻找下一个具有传播价值的热点故事和线索，而每年315前后，更是企业面临大量涉及企业侵权负面内容的高发期。对于每个企业而言，公关危机的风险都是同样存在的，如何采取有效的危机公关处置是非常重要的。如果突然某一天，您或您的企业/组织机构某些负面内容成为媒体关注的焦点，您知道该怎么办吗？
我们近期合作过一家食品公司，在3月份这家企业因为广告宣传问题遭到了超过20家主流媒体的报道，负面消息铺天盖地，出现严重的公关危机，最初在没有合作之前，这个客户已经通过自己公司的文案写了一篇致歉信发布在在微博进行解释，显然，这件粗放的危机公关处置策略并不非常恰当，不仅是因为公告的反馈时间比较迟缓，而且公告的内容并没有经过专业的编辑和优化，对事实的描述存在一定缺陷，缺乏诚恳的态度。因此，这样错误的危机公关处置手段很显然还引发了大量自媒体的关注和网友的评论，公司遭遇到了非常严重的负面宣传，引发大小媒体的报道和转发非常多，这样不利的公关危机处理手段，严重影响了本次危机的处理，而且对企业的损害也已经造成。最终企业通过采购唐界传媒的年度危机公关解决方案，在短时间之内，媒体报道热度下降至历史低值，品牌形象获得有效的修复。
实际上，公共关系问题在大型和中小型的企业当中都随时可能发生。当企业一旦遇到公关危机，如何进行有效的危机公关处置才是至关重要的。因此，当我们的企业出现了严重的公关危机，如何有效进行处置，这篇文章我将会和大家分享《全球智库SRCNN危机公关处理手册》的5个提示来帮助您提前做好准备。
1. 制定与媒体打交道的计划。
您的第一个决定是是否同意接受有关该故事的采访。如果您选择不接受媒体的采访或发表评论，那么无论如何，这都不会阻止媒体的主动报道。对于媒体记者发表的观点和文章中，极有可能会阐述为您的企业拒绝接受采访和评论。但是，如果您的企业有良好的公关资源，或者长期通过唐界传媒这样的国际公关服务商来维护媒体关系，作为第一个危机公关处置提示，我建议您一定要勇敢的面对并和媒体保持良好的沟通，而不是一味地逃避。
如果您选择接受媒体采访发表评论，一定要了解，您的所有观点未必会全部完整刊登于媒体的文章中，因此，除了选择专业的国际公关服务商来保持良好的媒体关系之外，如果您确定要接受媒体的采访，一定要提前确定并传达一个非常简单的信息，并一直保持重点，千万不要在没有做好准备的时候接受采访。
2. 制定公司媒体发言人制度
无论您是否打算与媒体进行交流和对话，您绝不希望让一个可能不了解整个公关危机来龙去脉的随机职员参加媒体采访。因此，根据唐界传媒《全球智库SRCNN企业媒体公关发言人制度手册》的建议，企业要制定和完善媒体公关发言人制度，向您的职员传达他们应将所有媒体采访或声明的邀约转交给公司指定媒体发言人的信息。
如果您的企业需要与媒体进行直接交流或接受采访，请一定要指定特定的人作为媒体公关发言人。在中小型企业中，这个发言人极有可能是公司的所有者、股东或高级经理。在上市公司或世界500强这样的大型企业中，可以由诸如人力资源总监之类的职员来代表企业发言，直接与媒体保持沟通。当然，无论谁是指定的媒体公关发言人，都要确保该发言人有一个简洁明确且严谨的观点并时刻保持重点。
3. 聘用国际公关服务商获得危机公关帮助
根据公关危机的影响力和严重性，我建议通过聘请唐界传媒这样的国际公关服务商获得危机公关解决方案，由具有丰富危机公关管理和处置经验的专业机构提供危机公关分析、策略和实施处置。这些专业的公关顾问可以为企业提供非常有价值的危机公关处置策略和建议，通过良好的媒体关系修复公关危机所造成的影响，降低企业因为错误的危机公关处置而导致的严重影响。
4. 不要擅自采取会使情况恶化的任何行动
如果您面临工厂的工作条件和设备环境等安全隐患，那么现在绝对不是给分管技术的副总裁发放高额奖金的时候。这看起来虽然很显而易见，但令人惊讶的是，我们经常会遇到客户的公司在备受媒体关注时犯此类低级的错误。
第四个危机公关处置提示，就是我们建议您的企业在发放奖金、提拔人员或举行公司庆祝活动时要非常小心，千万不要让您的行为看起来像您没有认真对待本次公关危机。
5. 认真弥补自己的缺点
如果您的企业在公关危机中犯了错误，建议您一定要认真弥补您的缺点，纠正它们，并采取正确的做法来改善。如果一味的试图掩盖事实，这往往会使公关危机变得更糟，带来更严重的后果。如果您的企业面临涉及知识产权等方面的法律起诉，建议一定要咨询唐界传媒中国法务部门的工作人员或听从执业律师的建议。
当然，对于有一定规模的企业，我们建议可以通过唐界传媒年度危机公关解决方案中的合规类产品提升企业的专业及合规程度，规范企业对外宣传的文案及所有文档，优化内部职员及供应商管理机制，坚决不要让职员出现非法、不道德或不安全的行为，从而避免此类公关危机情况的发生。因此，在您的公司中创建一种对违法违规行为零容忍的企业文化非常重要。
㈡ 中国媒介存在的问题的解决方案
中国已先后批准组建了数十家传媒集团，这些传媒集团在加强产业功能、提高综合实力、优化资源配置以及扩大经营范围等方面，都做出了许多有益的探索和尝试，提供了许多宝贵的经验。与此同时，在中国国内传媒市场还初步形成了一批相对具有较强经济实力的主流强势媒体。但毋庸讳言，在传媒集团发展过程中也存在一些不能回避的问题，本文将对有关管理方面的问题作简要分析，并对解决问题的办法作一些探讨。
一、管理体制
众所周知，产业发展与产业政策有着很紧密的联系。中国传媒产业化进程的首要限制就来自于体制，体制的局限伴生出传媒经营的其他方面的“先天不足”。
过去中国碧差对新闻传媒使用的是行政管理办法。随着市场经济改革的不断深化，中国新闻传媒逐步由重视宣传轻视经营转变为在保证宣传功能的前提下向开发传媒经济内涵的方向发展。“企业化管理的事业单位”就是现阶段中国传媒所处状态的最好诠释。
但是现在政府对于传媒的“双轨制”（企业化管理的事业单位）形成了两种倾向。一方面，传媒仍属国有，保持着原有的政治属性，依旧承担着传统意义上政府喉舌的角色，传媒肩负其社会效益的职能；另一方面，又把传媒推入市场的海洋，让传媒实现其经济效益的价值。传媒在这种管理体制下，处于一种夹在宏观计划经济和市场经济中的“游离状态”。
传媒集团化经营在经济上意味着传媒资本突破单一的结构框架,向传媒连锁经营和多种传媒联合经营发展，甚至意味着传媒资本向其他行业流动。资本的这种流动,如果没有现代企业制度作为基础,非但资本的扩张性受到制约,而且资本的安全性也会受到威胁。然而,中国现行的产生于改革开放之初的“事业单位,企业化管理”的传媒机构定位,使传媒建立现代企业制度的愿望很难实现。
传媒本质上是信息业,信息产业集约化经营要求对信息产品进行深加工，传媒因此产生了能够比较自由地用不同媒体形式生产和传播信息产品的要求，在经营上，就要求资本在各传媒行业间的自由流动。但是，现在条件还不成熟。
从历史上来看，为了加强媒体的宣传作用，中国普遍采取“四级办报、四级办台”，媒体同时也在一定程度代表各地区的利益。各级行政机关由于利益分配的问题，使得重复管理的现象严重。媒体跨地区经营受到种种限制。
中国媒体资产依旧属于国有资产，总体属于事业单位性质。媒体的企业法人地位无法确立，没有形成明确的利益主体，导致媒体缺乏利益驱动力。
现实条件下的媒体管理是向市场经济转型过程中的“阵痛”。中国对于媒体的管理是与当时社会条件下，考虑媒体的技术支持、政治影响、经济推动而制定的。一旦社会条件发生改变，政府的管理体制必将发生变革。
1.深化体制改革，借鉴国有大中型企业改革的经验，或实施国有资产授权经营，或进行股份制改造，权与利分离、采编与经营分离，给予经营部门独立法人地位，确立其明确的利益主体地位。
2.加强新闻法制化建设，形成具有可操作性的、明确的新闻法规，使政府职能发生相应变化，政府与媒体之间的关系成为法制条件下的监管者与被监管者的关系，弱化行政管理色彩，在给予传媒更宽松的发展环境的同时，防止媒体打“擦边球”。
3.宏观上规范媒体竞争市场，打破现有的媒体跨地区经营的限制，用市场竞争机制取代地区利益，建立媒体市场退出机制，实现优胜劣汰、适者生存。
4.大力推进发达地区媒介集团化进程，建立实力雄厚的大型传媒集团，同时，通过股份制形式，由传媒集团介入不发达地区，加快不发达地区传媒的发展速度。
二、财务管理
近年来，中国传媒集团改革不断深化，资源整合力度不断加强，但相对滞后的财务管理体掘链系带来的问题显得日益突出。主要表现在以下几个方面：
一是缺乏参与企业决策的意识和能力。传媒集团的财务管理大多还是“管家婆”的手段，主要进行事后结算工作。这与传媒现实发展中对于财务管理要协助集团管理层作决策的要求相去甚远。
二是预算制度形同虚设，资金管理有章无序。当前虽然很多传媒集团有预算制度，但是预算没有成为集团组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象时有发生。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象，导致现金流量不平衡，支付能力不足。
三是内部多级法人分散占用资金。这是由于在传媒集团的形成和发展中，集团各部门分离，相对独立，各行其是，集团统一的财务管理机构没有有力地控制二级部门的“小金库”。集团下属二级法人单位多头开户，资金失控。资金使用效率低下悔散皮，效益好的部门总想摆脱集团监管和控制，效益不好的部门又过度依赖集团。
四是监督、控制、考核不力。有的传媒集团对二级部门的投资融资、资金收支、或有负债及利润分配等重大情况没有完全掌握，加之内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场，造成财务监督乏力、滞后，资金跑冒漏滴现象十分严重。
解决以上问题，可以从以下几个方面着手：
1.实行以集权式管理为主、分权式管理为辅的财务管理模式。现在中国的传媒集团虽然具有了某种集团化规模经营的特点，但是总的来说，集团化还处于萌芽阶段，没有建立起真正的母子公司体制，下属二级法人单位对集团母体的依赖性较强。这就要求对资金的管理处于集团总体控制中，减少资金的浪费。要建立集团统一的资金结算中心，禁止二级部门多头开户。资金、投资、物资采购、收益分配及财务人员全部集中管理。可在遵守财务制度的原则下，适度分散费用开支审批权。
2.变“计划财务”为“企业财务”，使财务管理真正参与传媒集团的经营决策。传媒集团对外投资要注重效益性、安全性、整体性和合理性。集团所有投资都必须经过立项、可行性研究、论证、决策过程，在此过程中，财务管理要给集团决策层提供有效的参谋咨询意见。传媒集团财务管理要改变“守门人”的角色，变静态管理为动态管理，变“事后结算”为“事前分析预测”，强调事前的科学分析，预测今后若干年市场变化的趋势和可能发生风险的概率及投资回收期、投资回报率，给决策层提供依据。
3.建立完善的内部监督检查制度。首先要建立健全传媒集团财务管理制度，完善财务管理程序，提高财务管理的透明度；其次，要健全有效的内控组织体系，充分发挥内控机制的整合作用，防范道德风险与财务运营风险；要保证各项财务会计数据的真实性、财务处理的准确性和资金收支的合法性，通过完整的财务监管体系及时发现问题，堵塞漏洞。
三、人力资源管理
传媒的竞争，归根结底是人才的竞争。传媒管理者都清楚人才的重要性，但是如何发现人才，用好人才是一个复杂的问题。原有人事制度的弊端，限制了传媒产业化的发展。
中国传媒传统的人事制度，采用行政机关的管理方法，实行行政级别制，容易造成人浮于事，机构重叠，导致工作效率低下。事业单位的性质使传媒从业人员终身制、铁饭碗、大锅饭，员工的积极性很难调动起来。
随着市场经济改革的深化，传媒用人机制也随之发生变化。有的媒体建立起以全员聘用合同制为基础的人事管理机制，除了总编辑外，其他员工全部竞争上岗，优胜劣汰。这有利于迅速组建队伍，促进竞争和事业发展。但是这种机制的缺点也是显而易见的。
首先，这种制度还是属于试验阶段，它是更加带有一种类似于军事化管理的特点。由于主要高层还是来源于行政任命，这样的聘用制存在权力过于集中化的矛盾中，长期采用容易形成新型的官僚主义倾向。
其次，这种用人机制的变革“重前轻后”，还具有一定的短期效应。现阶段，中国传媒主要是招收大学毕业生和面向社会的公开招聘以及用高薪挖角的方式吸引人才。人才进入媒体后，缺乏有效的后续人才管理手段，基层人员流动性较大，真正有实力的中坚人才流失严重。
在管理的过程中，还沿袭着一种“文人办报”的观念，人才结构不合理。采编人员多，懂经营、懂技术、会管理的复合型人才少；通用性采编人员过多，专业记者少；过于注重工作经验，忽视“高、中、低”人员搭配。
在管理的过程中，过于强调竞争，忽视员工的工资、福利、职称、养老等方面问题，不利于拥有一支稳定的团队。
要解决以上问题，必须引用先进的人才管理办法——人力资源开发管理。
1.建立完整的人才管理体系。传媒新聘用的人才都是“新人”，他们面对的是一个新的工作环境，与之合作的是新的同事，相互的了解是更好发展媒体的第一步，建立员工手册是让新员工了解新的工作环境的最有效的方法，让所有员工熟悉职责和报酬，减少误解。
2.加强人力资源开发。对于人才首先要做到心中有数，把个人的优势充分发挥出来，擅长什么就做什么，科学地使用人才，避免人才浪费；同时，加强员工的技能培训，培养有技能的骨干力量，以现有的人员填补人才的空缺；制造公平的发展机会，打破大锅饭，消灭论资排辈的现象，大力提拔有能力的员工。
3.按需招聘，完善结构。招人的时候注意自身的需要，特别是注意完善人才结构。缺少技术人才就引进技术人才，缺少管理人才就引进管理人才。在人才储备上，切不可“一只脚长、一只脚短”。
4.明确规章制度。建立明确的竞争机制、激励机制和约束机制，使制度“透明化”，建立程序化工作环境，各司其职，避免整个传媒运作中的衔接中断。
5.完善“保健因素”的管理。如政策、工资、福利、安全保障、人际关系等等。它们作为激励员工的辅助手段，能够促使员工安心工作，维护整个传媒人员的稳定性。