鉴别核心员工的方法

‘壹’ 核心人才的界定方法有哪些

绩效考核中经常出现ABCD,有人说A类的都是人才，BC的都是普通员工，D类的都是应该淘扒备汰的。之前中埋苹果创始人乔布斯大叔，曾谈论过这么一个观点：一个A类人才相当于二十个平庸的员工。

我之前看了知乎上一篇文章：“员工”还是“人才”？ | | 具体网址是这个https://zhuanlan.hu.com/p/132475035，它提到过：

从“员工”到“人才”也有一些理论科学的脉络，问题源于：“你认为成年人的认知能力是否可以持续提升？”

历史上最早研究人类认知科学的是瑞士人让·皮亚杰（Jean Piaget），他的理论几乎奠定了现代认知科学的基础，他就主张，人类发展到一定年龄之后，认知能力将固化，无法得到提升，所以能力开发的重心应该放在儿童及青少年阶段。从这个视角看，就业者是员工。

然而，他的学生认知心理学家霍思坦教授 (Prof. Reuven Feuerstein)则指出人类卖此蚂的能力──不论年龄、背景和智商，都有无限的可塑性。当然，随着脑神经科学的精进，科学家们论证了霍思坦教授的观点，人类的大脑神经元有无限可塑性，这意味着即使是成人，认知能力也可以持续提升。从这个观点看，这些拥有无限潜能的个体统统变成了人才。

从人力部的实际管理操作来看，统称为人才使人力部在兼顾企业文化建设的时候，能够得到更好的协同向心力，所有我们服务过的500强企业，无论国企还是外企，如果提出一个概念，比如核心人才，都会反问一个问题，那些知道自己不是核心人才的员工会怎么想？会不会整体上激励了一部分人，打击了另一部分人？..........其他观点就不列举了，大家感兴趣自己去看看吧

‘贰’ 什么是企业或单位鉴别人才的科学依据

一、 通过企业战略识别

企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。

企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤：

1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略。

2. 明确让企业战略落地的核心能力。

3. 识别出拥有这些核心能力的人。

通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。

二、 依据管理层级、职位层级识别

位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能芦衡是企业的核心人才。但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。

三、 依据业绩来识别

能力突出、职责重要、业绩优秀、对企业作出高贡献的员工应当被企业关注，甚至被认为是核心人才。能力突出是承担高价值岗位、保持良好业绩的基础，是员工做好工作的必要因素，因此能力突出的员工最可能具有巨大潜力，未来橡档可能成为最核心的人才。专业化分工导致岗位的职责各有不同，其重要程度和价值大小都存在差异，通过岗位价值评估，能够胜任职责重要、价值大的岗位的员工具有更强的能力，对企业发展更为重要，可被认为是核心人才。依据“二八定律”，80%的绩效是由20%的员工创造的，企业应该对这20%的员工给予关注，并进一步从中发现核心人才。

四、 通过人才稀缺性和人才价值矩阵法识别

这种矩阵从人才稀缺性和人才价值两个维度来度量员工的能力，人才稀缺性是指对手很少拥有或者很难培养的人才，人才价值是指成本收益比很高的人才。

根据这两个维度，企业可以把员工分为四类：一是价值很低也不稀缺的员工，这种员工处于最基本最简单的岗位；二是价值很高但不稀缺的员工，这种员工往往担任较重要的职位，同时竞争性很强；三是价值很低但比较稀缺的员工，这种员工可能担任一些比较特殊的职位；四是价值很高也很稀缺的员工，这种员工受到企业重视，被认为是核心人才。

通过以上四种方式，基本能够识别企业中的核心人才，但是梁哗乱核心人才并不是永远不变的，不同的企业、不同的成长阶段，企业需要的核心人才都是不同的。与此相适应，企业的核心人才是动态变化的，不仅要识别核心人才，还需要培养核心人才，并通过配套的薪酬体制、培训体制、晋升体制留住核心人才，让各种人才都能发挥最大的效用，提高企业的总体绩效，促进企业战略的实施和最终目标的实现。

‘叁’ 什么样的人是核心员工

“核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的老总和HR总监都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工，每个人的理解不同。有的认为：他们公司的高层和技术专才是核心员工。但不知为何，重视这些员工，管理上仍然有不少问题。还有些观点认为，只有创造价值的人才是核心员工，但在不同的时间，很难衡量价值。如技术人员开发出来的产品，在未产生效益时，你很难比重视销售精英一样去奖励他。结果大家都觉得不公平。 核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个物扰层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可代替性。 某一角色是别人不能代替的或短期难以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但一旦他（她）缺位，就可能带来连锁的、甚至是重大的损失（显性的和隐性的，直接的或间接的），这种员工就是不可代替的员工。西方《人力资源会计》中，也有学者从“价值会计”的模式提出“稀缺人力资源价值”的概念。如：赫奇曼和琼斯的“内部竞价模式”提出，他们认为只有稀缺的人力资源才有价值。 “稀缺人力资源价值”与职位的高低没有必然的关系，因此，不罩衫旦能认为只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心员工。例如，假设打字员A，随时有很多人能代替她，那么，A就不是核心员工。但是如果A在所负责的工作领域中做得十分出色，不可代替，就是核心员工。初看上去，似乎上面的观点难以令人信服，怎么打字员会是核心员工呢？但事实上，太多的公司发生过这样的情况：突然之间出现了很多小问题，而这些小问题很快令公司各个环节产生管理混乱，结果导致不小的损失。究其原因，是一个“不起眼”的小职员离开而引起的。这种例子就在笔者一个朋友的单位发生。该员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责质检工作，平时其他打字员的一些错误都是她检查出来的。由于该企业是个小国企，没有很好关注这样的员工，结果，她走后，单位不得不找两个人来代替原先塌毕她一人的工作，而人多了工作就不好协调，引起一定的混乱，新来的员工又经常打错字，结果有一次竟然把合同打错，给公司导致了较大损失。 可见，相对于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”。

‘肆’ 人力弹性理论的核心员工的界定

核心员工是企业利润的主要创造者磨氏伏，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源，也是企业管理重心所在。不同的企业对核心员工和外围员工的划分是不同的，例如美国USP联合包裹运送服务公司认为核心员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢纽。UPS认为司机具有在速递业务中所需要的重要技能，他们了解路线的特征，主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为了减轻司机的负担，核旁将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。
国内对“核心员工”的讨论已经有很多，但多局限于科技企业的知识性员工，人们往往形成一种错觉，只有CEO、CFO、CIO以及高科技人才才是企业的核心员工。Peter认为，核心员工应该包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。但从广义上说企业的每一位员工都为企业创造了价值。根据资源基础理论的观点，一种拥有持续竞争优势的资源必须符合以下条件：它必须能为企业创造价值，不可替代，不能被模仿，并具有稀缺性。人力是企业拥有的最重要的经济资源，所以本文采用的是王雪华基于核心员工应具有的特征作出的核心员工定义：核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位需要相适应的较高能力、具有较高人力资源稀缺性且对企业文化有较高认同度的员工。
企业对核心员工与非核心员工的划分必须建立在长期的战略性人力资源规划的基础上。首先，企业必须明确自己的核心竞争力，并以此为基础，对企业现有人力资源进行整体性评估，明确其质与量。这要求企业全方位考虑企业管理层对经营环境现状的把握、对未来环境变化的应变方案、各个层面人力资源比例瞎携的现状和理想的人力资源比例以及现有人力资源知识能力构成情况。其次，以核心业务的价值性与独特性确定核心员工、辅助员工、暂时员工与合作员工，并针对不同层面的员工制定不同的培训、发展与激励计划，从而形成一个富有弹性的人力资源组合，使企业得以在保证核心竞争优势的条件下，积极响应外部环境的变化。

‘伍’ 核心人才的核心人才的界定方法

(1)人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性；二是笑姿人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人。从这个角度看，一个博士可能不一定是核心人才，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合：碰橘绝一种是价值很低也不稀缺的人力资源；第二种是价值很高但不稀缺的人力资源；第三种是价值很低但很稀缺的人力资源；最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。
(2)核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。核心能力是一个专门的概念，指的是伍罩能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。
(3)按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。
(4)按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。
(5)按企业战略周期来划分。这种方法是依据企业不同战略周期，所需要的核心竞争力的类别和强度不同，对所需的核心人才队伍的种类、结构和数量会有差异化要求。根据这种方法，可以明确划分出不同时期所需的核心人才。

‘陆’ 拥有这3个条件才是公司的“核心员工”，你符合几个

在一家企业中，总会有那么几个人，他们有的掌握着公司最核心的技术，有的掌握着核心客户的资料。他们一般很少请假，任劳任怨，也不会轻易提出要离职。他们一旦有了想离开的心思，公司就会开始给他们做各种思想工作，或者找各种尺手裂理由让他们留下来，不会轻轻放他们走。具备这些特点的人，通常就是公司最核心的员工了。那么在职场中如何判断自己是不是真正核心的员工呢?从以下几个方面可以来判断：

1、 如果员工掌握着公司的核心价值，那么一旦离开就会对公司造成致命打击。 让公司的许多业务很长一段时间内无法再正常开展工作。那么这个人就是公司真正的“核心、关键”员工。如果员工对公司的影响可有可无，那么就算他要离开，岗位的关键信息还被留存在公司中，那么他就不是一位真核员工了。

2、 如果一位员工要离职了，公司想培养一名同薯则样水平的人员，需要付出非常高的成本，而且从外面直接招聘的难度又非常大时 ，这就说明这个岗位的人才很重要，如果员工要离职，公司就会很重视，要么会启用提前准备陵闭好的后备人选，要么就会为员工提高福利待遇，以挽留现有的人才。

3、 如果员工对公司产品质量、客户、业务和战略发展方向等有重大影响，就说明他是一位非常重要而且核心的员工。 夸张点说就是公司离开了这个人，那么整个部门或公司就很难运作下去，而且难以找到相应的人才来替代他发挥作用。

如果你符合了上诉三个条件，那么就说明你已经是公司的一位核心员工，你的存在对公司来说影响很大，所以公司往往都会很注重你的想法。大家觉得作为一名核心员工，还要符合哪些条件呢?欢迎在评论区分享讨论!

‘柒’ 核心员工的特点

“核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创坦悔造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。
第一，核心员工常见的三大来源。
一类是与企业老总一起打江山的并掌握了一一定的经营或技术机密的建厂元老；一类是随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工；一类是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织链信搏结构和工作环境。
第二，追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。
第三，核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。他棚祥们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。
第四，核心员工的流动率较高。随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。

‘捌’ 核心员工与普通员工有哪些差异

1、薪酬差异：说白了同岗还不同酬呢，这个你肯定明白的。
2、晋升差异：晋升的平台和岗位肯定是不一样的，核心员工更容易进入公司核心部门或管理层。
3、福利待遇差异：医疗啊，额外补充保险啊。汽油补贴啊，敏让餐补啊，旅游经费补贴啊。
4、在职技能培训的差异：核心员工会更容易获得，有更多的旦拿掘技能培训以及公司培养计划。
5、参与公司高层或者管理层或者技术层面的战略目标事宜，核心员工比普通员工更容易获得参与的机会和参与率。
6、每个企业的核心员工都是企业的关键性人才，这样的企业关键知识和技能的拥有者，是企业在竞争激烈模核的市场中致胜的杀手锏，但是一线员工，普通员工也是产品的制造者，也是不可或缺的，可以正确处理和看待这2者的相辅相成的关系。
希望如此详细的回答可以帮助到你。

‘玖’ 如何区分哪些员工是公司的核心员工、骨干员工

核心尘野员工与骨干员工，通俗一点说派首喊就是公司的中坚力量！
很简单，统计下，其请假的时候，芹雀他接公司电话的次数，
接得越多，越重要！

‘拾’ 急!!!知识型员工和核心员工的定义及区别,谢谢

“知识型人才”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体--知识型人才来实现。知识型人才的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

核心员工的界定

企业管理者首先要有个明确的概念：员工可以分为几类，不同类别的员工投入的精力和财力应是不同的。按照价值和替代性可以将企业员工分为四类，按照包含关系表示如下：

员工中剔出冗余人员，甚至具有负价值，对企业管理和发展造成不良影响的人员后就是一般员工；一般员工中排除那些低价值、替代性较强的员工剩下的就是高价值员工。

慎春所谓核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群体，他们是“关键岗位”上的“关键人”。企业核缓孝启心员工一般具有以下四个基本特征：

拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能。所谓关键技能是指企业员工所拥有的对企业产品的效率、质量和特色具有决定性意义，能够创造很高的商业价值的某些特殊技能。核心员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性和不可替代性。

在重要岗位上担任职务。如研发科技人员掌握了企业的机密科技资源，营销经理掌握了企业机密商业信息资源和大量客户关系资源，高层管理者掌握了配置企业资源的资源——企业经营权，这些资源是由重要岗位赋予他们的，但又必须与他们的人力资本（即他们的关键技能）相结合才能得以充分运用，才能使企业组织具备良好的运营功能。同时，核心员工的工作岗位通常还处在企业业务流程的重要环节上，他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运行，而他们的离去则可以造成业务流程的中断。例如，建筑公司如果没有优秀的预算师和工程师，就难以在工程招标中中标，也无法高质量、低成本、高速度地完成工程施工任务。

为企业做出了突出贡献。由于核心员工掌握了关键技能、担任要职并且难以替代，使得他们成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。对一个企业而言，核心员工只占到企业总人数的20%左右，却创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工建立和推动企业的技术和管理升级，帮助企业形成核心竞争力。

可替代性差。一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。

在一定时间和岗位上具有不可替代扰如性，这是甄别“核心员工”的关键，因为从广义的角度上讲，对企业发展“最有价值”会因判断标准和时间的不同而不同，而一个企业内的成员对绩效都是有贡献的，那么，是否具有不可替代性就成了一个至关重要的标准。

前两个特征是核心特征，后两条是辅助特征。即具备拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，这样的员工一般具有替代性差的特点，同时为企业做出了突出贡献，这样的员工才是核心员工；同理，在重要岗位上担任职务，掌握关键资源，同时为企业做出了突出贡献或可替代性差的员工也是核心员工。按照这四个特征可以建立企业员工分类的详细表格。