企业边界问题的解决方法

‘壹’ 企业的边界

“Today is only one day in all the days that will ever be. But what will happen in all the other days that ever come can depend on what you do today”—Hemingway

随着移动互联网成为了日常生活的一个部分，经常会看到出没在身边的一些手机抓狂症者，几分钟不看浑身不自在，半小时没电就会紧张的满世界找电源，要是出门忘带了一会儿手机更是心慌意乱。而对整个社会而言，正如凯文·凯利在《技术元素》中曾经提到的移动互联网技术无疑是我们所处年代最伟大的一次社会化协作和知识的全球化分享的改造。它正在颠覆我们以往所有的协作方式和认知方式”。 对企业而言，协作体系在无限放大，连接无处不在，企业的边界也变得前所未有的模糊和不确定。包含了企业和员工，企业和社会，企业和市场，企业和企业等等，这些边界到底应该有什么样的边界， 在这样的边界上，我们应该如何去应对?

“蓝灯KoNa就是在这样的一个前提下，作为企业的边界应用来设定和提出的的，微应用将会用来处理在企业边界层面的各种业务问题。处理的核心目标就是是解决两个问题，如何保护企业的边界和如何扩张企业的边界。

除了技术方案的思考，同时也引春逗敬发了我对“企业边界”这个话题的好奇，就随手查了一下资料，出乎意料的发现“企业边界”竟然是一个无比宏大的一个经济学和管理学话题。不仅涉及到企业的边界问题，更涉及到企业的本质问题，，已经有很多学者穷经皓首致力于这些课题的研究，试图发掘此中的奥秘。虽然自己过去也算是在企业的江湖里摸爬滚打很多年，看了这些资料的才发现自己对企业的认识还是如此的浅薄，让我对这个话题愈发的欲罢不能。

对于企业而言，撇开其他暂先不论，企业的经济学问题一直是这两个，你的东西能否比别人更便宜？ 你的东西能否比别人更好？

你能否比别人更便宜？这是企业同质性存在下的生存竞争力，决定了企业的基本生存能力。企业是价格机制的替代物，是一种替代市场进行资源配指蠢置的组织。关于这个问题，1991的诺贝尔经济学奖科斯教授，在1937年他27岁发表的论文《企业的性质》做了深入的阐述，即交易成本论。当企业内部组织完成的一笔额外交易成本等于该笔交易在公开市场可以获得的交易成本时候，这样的企业就扒慎扩张到了边界。也就是说企业使用生产要素的价值达到了最大值.

你能否比别人更好？你能否提供别人无法提供的？这句话的深层表达，你敢不敢比别人更贵？这是企业异质性存在下的发展竞争力，决定企业的超额收益能力。 关于这个问题，有一套完整的企业能力理论, 企业的生产可能性边界不仅取决于组织成员个体所拥有的知识和能力,而且取决于企业作为一个整体所拥有的知识和能力, 即企业核心知识和能力。企业的核心知识和能力是企业超额收益和长期竞争优势的根源。企业的整体知识和能力不是N个个体知识的简单叠加，而应该是难以模仿的而且知识的转移是低效率的 (高成本 ), 这是因为知识的创造具有专业性、知识的积累具有长期性、知识的表达具有隐含性、知识的分布具有分散性、知识的运用具有整体性。

为了知识有效的转移和有效的叠加就会要求某一种机制能起到协调个人知识的功能。然而, 市场并不能简单承担这种协调功能。因为市场在协调过程中会因知识的隐含性和不可分割性等原因而失效。在这种情况下, 企业作为一个组织就出现了，它创造了能使得多个个人集中使用各自拥有专业知识的环境和条件。

在传统意义上企业靠严格的边界制胜，但现实的边界经过作坊式、工业式、现代管理式、互联网式等协作关系的发展变化，边界正在跨越员工，跨越部门，跨越企业，跨越行业，跨越疆域，跨越形式，将各种形式之间的边界关系弱化，最终达到人与人、企业与企业，人与物之间协作，而真正优秀的企业将跨越边界在在这些自由个体和自由团队之间继续按照经济学的两个基本共识前提下不断形成。 而未来，像蓝灯这样想要追求卓越的知识型企业的大概率的发展走向有两个趋势：

1. 企业是N个能力体在同一个协作平台基于同一目标价值成长的组织。

2、企业从对N个能力体的边界管理型组织向模糊边界下的命运共同体组织转化，进而达到无边界管理的最高境界。

今天仅仅是你全部生命中的一天而已，但是未来要发生的将会取决于今天你的行动。

‘贰’ 依照国际法，边界争端应通过什么方式解决

依照国际法，边界争端应通过谈判 、国际仲裁 、国际司法程序的方式解决。
边界争端是指相邻国家在边界（含水域边界）划分、边界位置、走向的主张不同而引起的争议或发生的事件。属于国际争端范畴。由领土归属、边界走向等涉及国家领土主权完整及重大利益的问题引起。严重的边界争端往往是引起武装冲突甚至战争的直接原因。
中国解决边界争端的目标：
1、维护主权和领土完整。无论边界争端因何而起，中国首先考虑的目标是维护国家主权和领土完整，这是事关国家利益和民族情感的最重大事件，也是处理纷争化解矛盾的最基本底线；
2、睦邻友好和互利共赢。针对原因复杂、处理棘手而一时难以化解的边界争端，睦邻友好和互利共赢是第二位目标，因为争取良好的周边环境和友好的国际关系更有利于双方的和平与发展，从而使得问题的解决更有时空上的缓冲余地。
《中华人民共和国陆地国界法》第七条 在中央军事委员会领导下，有关军事机关组织、指导、协调陆地国界及边境的防卫管控、维护社会稳定、处置突发事件、边防合作及相关工作。
中国人民解放军、中国人民武装警察部队按照各自任务分工，警戒守卫陆地国界，抵御武装侵略，处置陆地国界及边境重大突发事件和恐怖活动，会同或者协助地方有关部门防范、制止和打击非法越界，保卫陆地国界及边境的安全稳定。第三条 陆地国界是指划分中华人民共和国与陆地邻国接壤的领陆和内水的界限。陆地国界垂直划分中华人民共和国与陆地邻国的领空和底土。中华人民共和国陆地国界内侧一定范围内的区域为边境。

‘叁’ 简答题：界定企业边界的方法 从企业边界理论上来说，貌似涉及到科斯，威廉姆森的企业边界理论

海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的。 1999年海尔开始实施并逐步完善以市场链为纽带的业务流程再造模式，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新，其实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新。海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新，它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。 2 海尔创新的管理环境 1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新，1999年3月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界五百强。面对如此宏伟的目标，海尔无论在人员素质、创新能力、核心竞争力还是在经营规模、全球化程度、品牌价值等方面均有待于很大程度上的提升和强化，特别是海尔在其经营国际化过程中面临着不可避免而又必须解决的两大难题。第一个问题就是如何规避“大企业病”的发生和提高流程效率。随着企业经营规模的多元化扩张，许多大企业不同程度的患上了“大企业病”。在我国所谓的“200亿现象”就是用来比喻许多大企业发展到一定规模，就停滞不前或走向衰退。“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工而造成的分工之间的边际协调成本所替代。1998年海尔的销售收入为168亿元，按照过去的发展速度，很快接近200亿，为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过不断的创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。第二个问题是海尔员工的整体素质问题。员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。海尔经营御兆的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。这就需要建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集出企业的整体活力，“市场链”正是这样并喊一种创新机制，其核心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。 3 海尔市场链与业务流程再造机理分析 3．1 以“市场链”为纽带的业务流程再造模式的理论依据 海尔的“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。在市场链的基础上，如何进一步提升员工的自我创新整体能力，把对员工的导向作用和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“顾客”的个性化需求来提高企业竞争力和市场美誉度，海尔提出了负债经营的观念，就是将企业以前无偿给员工使用的资源(如设备、工具、材料等)转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的索酬；否则，就等于浪费了企业的资源，就应当自己掏钱索赔。负债经营思想的实施首先要量化负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平以及本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标形式确定经营自我的创新主体，由创新主体利用创新的工作方式去经绝拆野营负债资源，达到资源增值的目的。当然，市场链和负债经营理念的实施是建立在扎实有效的企业管理基础工作之上，这个基础的核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。 公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程观念的确立提供了指导思想。传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有哪一个人有资格对整个工作流程负责，结果使流程缺少整体的管理和控制，并导致企业协调运作成本的大量增加，降低了企业的应变能力，难以适应新经济环境下企业可持续发展的要求。而流程型结构则强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”(内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务。基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。 3．2 以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客(市场)。服务的有效，按合同可以索酬；服务的效果不好，对方可以索赔。例如海尔的设备管理，由整合后的技术装备本部根据用户——产品事业部的要求，将集团全部设备管理整合起来，实行综合服务，收费标准则经过技术装备本部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。这样，技术装备本部是产品事业部的服务提供者，产品事业部是设备的使用者，也就是技术装备本部的市场。技术装备本部在签订了服务合同后，改变了原来的设备管理方式及观念，将产品事业部的要求——即市场的要求目标，层层分解到每个员工，员工从所负责区域的服务中获取报酬。不仅如此，如果技术装备本部的服务做得不好，事业部索赔的同时，其可使用社会上的设备管理服务，这样技术装备本部必须提供优质的服务才有市场。因此，海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相联系的大市场链。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。 以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付的管理运营模式。主要特征体现在： (1)以SST为手段。所谓的SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个汉语拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。所谓利益相关的第三方是指海尔集团法律中心成立的内部仲裁庭，它负责市场链运作过程中上下流程、上下工序的责任界定和契约纠纷，为市场链把脉问诊，确保流程高效运作。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程内的上道工序与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。 (2)以“订单”为凭据。商流本部从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”的履行达成完成终端客户的订单目标，流程之间以“订单”为依据形成市场契约关系。 (3)以企业文化和OEC管理为平台，价值分配市场化。OEC管理贯穿于企业整个内部市场链，流程之间的内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完成订单的各项内容，再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是“大锅饭”，而是全部由自己服务的“顾客”来支付，这是价值分配与激励机制领域的一次深刻革命。 4 海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新 随着知识经济和经济全球化浪潮的到来，人们的需求日益表现出个性化、多样化特征，市场竞争日趋激烈，面对复杂多变的外部环境，海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式为企业界实施管理创新、积极应对市场挑战、促进企业可持续发展提供了一种崭新的观察视角和可供借鉴的思路。海尔在经营规模相对比较大的情况下仍能保持快速的发展，关键在于海尔形成了适应自身发展的、全新的创新系统，海尔把它总结为：观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，组织创新是保障，市场创新是目的。海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新具体体现在以下几个方面。 4．1 观念创新 海尔的管理创新首先来源于观念的创新，其观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。在海尔的市场链模式下，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还要被用户索赔，也就是说以市场和顾客作为价值评价和分配的标准。通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实到每一个岗位和流程，如果哪一个岗位和流程既没有获得索酬，又没有被索赔，这就“闸”出了问题，并由利益相关的第三方(独立于当事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题，这就是跳闸。即形成这样一种观念，每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。通过市场链机制激发了员工的创造性和责任心。 4．2 组织结构创新 在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务流程再造”的必然结果。真正面向顾客的流程型网络结构带来了企业整个系统功能的创新。海尔的实践证明，流程再造后的企业实现了三种效果，即与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营管理水平进入了更高的层次。 4．3 管理集成创新 海尔的市场链集成模式，在横向层次上把企业内部业务流程价值链活动通过SST机制整合起来；在纵向层次上，优化整合了分供方价值链、买方价值链、渠道价值链，形成了一个基于市场化关系的、纵横交错的网络结构，获得了价值链集成效益。从管理体系上看，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。 4．4 价值分配方式创新 海尔的价值分配机制是以用户满意为标准的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按结果分配，这种结果就是市场认可和用户满意。也就是在以市场交易为基础规则的平台上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获得最终市场评价结果为获得报酬的标准。海尔提出并实施的全员市场工资分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特别是OEC管理平台、海尔文化平台、基于市场链的业务流程再造平台。在海尔，无论是直接面对外部市场的核心流程，还是面向内部用户的支持流程，都建立起了一整套互相衔接的、互相咬和的、可操作的工资分配体系。海尔的这种价值分配机制是激励机制领域内的一次深刻的革命，是观念创新机制、价值创造机制、价值评价机制有效运作的根本保证。 5 对海尔业务流程再造模式的经济学分析 罗纳德·科斯在《企业的性质》和《交易成本问题》两篇文章中指出，交换经济条件下企业之所以产生是为了节约交易费用，企业与市场是替代性制度安排。企业边界决定于企业和市场的均衡，即企业内的边际组织费用与市场边际交易费用相等之处。企业最显着的特点是价格的替代物，这样就有两种制度来协调和配置资源：在企业外部，价格运动指挥生产，它通过一系列市场交易来协调；在企业内部，市场交易被取消，市场交易的复杂结构由厂商内部的协调来代替，由它来指挥生产。随着企业规模的持续扩大，交易费用逐步提高，效益增长缓慢，企业发展停滞不前，“大企业病”便显现出来。 威廉姆森教授对等级结构组织缺陷的研究告诉我们：不同性质的组织原谅失误的程度是不同的——家庭组织具有很强的、原谅失误的倾向，而市场体制则是“铁面无情”的，它从不“宽容”失误，一旦失误必然遭受惩罚(即付出代价)。但在一体化大企业中(不妨设B兼并了S，B和S均为独立的企业)，许多失误在很大程度上可以通过解释得到谅解，例如S的成本上升，它可以找出很多原因来“讨个说法”，如果这些理由有说服力，其行为很容易被默许，成本上升的现实也就不会改变。而市场体制是不会听从任何解释的，成本上升就意味着利润减少，未被兼并的S只能通过超常的努力改善现状。 借助阿尔文·古尔德纳的“互惠规范”不难发现，与独立企业之间的关系相比，大企业内部的各部门之间相互包庇和相互维护的倾向更为严重。在某些情况下，企业中现有的部门领导都不愿取消本部门而导致本身领导权的丧失，便生长一种相互包庇、相互助长的倾向，使企业中本来已经没有存在意义的部门得以保留；另一种更为严重的情况是，相互维护而形成的“企业关系网”有可能会使决策者信息不充分或被错误的信息“蒙蔽”而“因人设事”，从而导致投资膨胀或企业不合理扩张，企业的费用或损失由此而生。 海尔实施的以“市场链”为纽带的业务流程再造管理创新模式与上述经济学家的思想不谋而合，其根本的目的旨在彻底解决“大企业病”问题，促进企业的可持续发展。“市场链”是在集团宏观调控下，把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部，即市场机制的企业内部化，它打破了市场的屏蔽效应，使每一位管理者和员工都感受到了市场竞争的压力和“铁面无情”，认识到“报酬来源于市场”，只有得到“顾客”(内部顾客和外部顾客)的认可和接受，才能获得报酬，市场是不会“宽容”失误和过错的；同时使每一位员工成为独立经营的主体，极大限度地激发了广大员工创造力的发挥，使之由被动执行任务的工作责任心转变为主动创造 型责任心。基于以市场链为纽带的业务流程再造模式所确立的新流程观念(即直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程)大大降低了企业内部的交易费用，提高了经营效率和响应市场的速度。建立在新流程观念基础上的流程网络型组织结构优化整合了企业内部的管理资源和市场资源，彻底取消了一些可有可无、职能重叠的管理机构，减少了管理层次，并在很大程度上解决了“小集团利益”和部门之间的相互包庇与维护的倾向。在OEC管理平台上，通过SST手段，核心流程(产品本部和推进本部)和支持流程(职能中心)之间职责明确，运转协调，信息沟通渠道畅通，信息反馈和决策速度大大提高，有效地解决了决策者信息不充分或被信息“蒙蔽”的问题，提高了企业的管理效率和响应市场的速度。 总之，海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和经营观念，也为企业界深人探讨研究这一课题、树立价值创造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。 很不错哦，你可以试下
mgeinkhjmg2012-1-2 17:14:23

‘肆’ 企业边界的企业边界的管理

很多人都会认为企业可以依照自己的资源和发展路径来决定企业自身的成长空间，但是事实是，如果人们需要有效的得到企业发展的空间，确保在成长过程中所做的选择是有效的，那么就需要知道如何进行企业边界管理。人从外行到专家要经过五个渐进的阶段：业余人员、学徒、熟练工、能手、出类拔萃者。类似地，企业对企业边界的管理能力也是由五个阶段组成的，如下表所示。企业边界管理模型旨在帮助企业判断自己所处的位置，并说明企业改进的方向。
尝试阶段的特征是缺少任何关于边界管理的知识，采用典型的试错法来实施管理。企业衫皮多方合作完成的时间和成本都无法预测。在这一阶段，合作过程带有极大的尝试性，因此，这一阶段企业主要关心的是合作是否能够可行。
重复阶段的特征是基于以往积累的管理经验来实施新的管理。为了抓住市场机会，时间是首先要考虑的十分重要的因素。该阶段中，由于合作在可行性上已经有了一定程度的保证，成员企业关注的焦点从而转移到时间这一关系到市场机会能否捕捉到的关键因素上。定义阶段的特征是开始用文件的手段来认识正式的边界管理过程。
当文件建立以后，潜在的成功的合作伙伴的范围就大大拓宽了，即成员企业获得合作成功的可能性增加了。该阶段的管理方法是明确的，是经过实际经验和严格分析的。一旦合作的时间能够满足实现市场机会的需要，企业就开始把关注的焦点转移到如何降低成本、获取收益，以便合作后实现的合或肆差作效益更大。
管理阶段的特征是按界定的责任管理，管理建立在不断变化的知识的基础工。企业不断地了解和参与其他公司的边界管理过程，不再有严格的边界管理流程，边界管理的结果具有可预测性。当合作时间和成本都可以接受之后，成员企业的边界管理重点就转向合作的可预测性和一致性上了，即合作过程的质量。成熟阶段的特征是成员企业对适应性有了更深入的理解。如果以上因素都良好的话，即企业的边界管理能力良好，这表明企业的企业边界雹芹管理能力已经十分成熟了。这一阶段应重视应用范围的拓展，只有这样才能够获得更大的竞争优势。所以，在成熟阶段，其主要指标是自适应范围。

‘伍’ 企业边界有哪些急等。。。

我认为主要有三方面1、法定的边界 有些东西你可以做 有些你不可以做 国家规定的
2、成功的边界 海尔那套拼命压榨员工的办法 在美国就不好使
3、理念的边界 例如 我们做最好的汽车 那么就不不大可能会去做和汽车无关的

企业边界即Enterprise boundary。明确的企业边界是企业组织结构的基本特征之一，是一个非常重要的管理概念。企业边界是指企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。企业的经营范围，即企业的纵向边界，确定了企业和市场的界限，决定了哪些经营活动由企业自身来完成，哪些经营活动应该通过市场手段来完成；经营规模是指在经营范围确定的条件下，企业能以多大的规模进行生运手产经营，等同于企业的横向边界。
钱德勒的观点编辑
钱德勒虽然没有明确提出企业边界的概念，但是他从大量实证材料的研究中发现最终决定企业规模的是效率。当企业规模边界的扩张不能产生效率时，企业应停止扩张活动！
新古典经济理论的观点
马歇尔以来的新古典经济理论将企业构造成一个技术上的生产函数，认为企业是为外部进行生产（包括服务）的专业化生产单位，故也被称为专业化理论。专业化理论立足于企业的生产功能，侧重强调企业生产效率的提高，其基本思路是：企业之所以存在是因为与自给自足相比，为他人生产是有效率的，这种效率来自于企业在规模经济、专业化活动等方面具有的优势。
交易成本经济学的观点
科斯在解释企业存在问题时使用了交易费用的概念,他认为如果通过市场安排协调资源的费用(即交易费用)超过了企业内部管理资源的费用,企业内部管理的资源配置就是十分必要的和合理的。可以通过管理协调来减少市场协调成本就是科斯对企业存在的理论解释。对于“企业组织的边界”问题,科斯认为,企业扩张会带携颤来自身的组织成本,这主要是因为对企业家的管理才能(新古典经济学中的生产要素之一) 来说,收益可能是递减的,或者说“企业家也许不能成功地将生产要素用到它们价格最大的地方,即不能导致生产要素的最佳使用。”因此,由于市场交易成本和企业组织成本的双重作用, 企业将倾向于扩张到在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本为止。
科斯对市场和企业两种制度安排做了互替性的比较,并得出结论:企业组织的边界决定于市场交易成本和企业内部组织协调成本的比较当中。但是科斯的理论存在很大的缺陷,即事实上企业的生产功能是市场无法取代的。企业最重要的特性在于是一种生产销售物品的管理过程,而市场本身并不能生产任何物品,它只提供生产单位和消费单位之间联系的纽带。科斯把企业作为市场价格机制的替代物实际上是假定了市场可以先于企业而存在,或者说没有企业时就已经存在市场。而没有企业存在意味着没有任何产品生产出来,因而意味着市场不能执行任何配置功能,即市场根本也不应存在。科斯的解释从而陷入了难以统一的矛盾当中。而这与科斯完全背离古典经济学关于企业的定义而将企业存在的本质说成仅仅是为了交换而不是为了生产是一致的。
科斯的交易成本理论对后来的学者产生了很大影响，阿尔钦和德姆塞茨的“队”生产理论、威廉姆斯的资产专用性理论、张五常的要素市场替代产品市场理论等都是对该理论的补充和改进。这里要特别强调的是迪屈奇的贡献，他认为企业边界由企业和市场的管理效益与管理成本对比来确定，其分析框架将交易成本分析纳入长期竞争动态的框架内，并吸纳波特价值链与知识经济理论，这是对交易成本经济学仅仅从成本角度出发静态地分析企业边界问题的一种改良。因而对半结合这一复杂经济现象具有较强解释力，该理论认为当企业的交易成本大于管理成本、交易效益大于旁隐嫌管理效益时，半结合行为发生。
契斯的企业能力理论
美国经济学家契斯认为应该采用一种整体的视角，涵盖与企业能力建立相关的整个过程、整个企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程。他将企业动态能力定义为“企业整合、塑造和重组内部和外部竞争力以应对不断变化环境的整体能力。”，并以企业动态能力为切入点对企业边界进行研究，认为“企业的边界在于能力的适用边界”。
以上理论揭示了企业边界的影响因素是多元的，决定企业边界变化的最终力量是效率，而且在分析企业边界时，交易成本经济学和新古典经济理论以及企业能力理论是可以相互补充、相互促进的。交易成本学派的静态比较方法，通过对不同时期的市场结构和企业组织形态相比较，可以确定企业纵向边界变动的方向。但交易成本并不是决定企业边界的唯一因素，因为企业边界差异的决定因素还应包括企业专业化水平。新古典理论从生产角度考察企业边界，侧重于动态、系统分析，适用于与专业化分工的产生和发展密切相关的企业边界问题的分析，包括生产技术的演进对企业组织的发展的巨大影响，这弥补了交易成本理论忽视企业生产职能的缺陷。企业能力理论以整合企业内、外部能力为核心，强调在进行企业边界分析时必须按照企业本身的要求和市场经济的内在要求，统一企业的生产功能和交易功能，保证企业在市场中的健康发展

‘陆’ 企业边界如何确定

转载以下资料，供您参考：

企业边界即Enterprise boundary。明确的企业边界是企业组织结构的基本特征之一，是一个非常重要的管理概念。企业边界是指企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。企业的经营范围，即企业的纵向边界，确定了企业和市场的界限，决定了哪些经营活动由企业自身来完成，哪些经营活动应该通过市场手段来完成；经营规模是指在经营范围确定的条件下，企业能以多大的规模进行生产经营，等同于企业的横向边界。

对于企业边界的确定，相信是很多人都会面临的问题。做强做大，是企业家的永远追求的目标，所以，追求企业扩张，企业进行多元化发展、不断延伸产业链，是企业家始终要面对的问题。
企业经济学为我们提供了一个思维工具，那就是通过交易成本来判定。
按照企业经济学的观点，企业的本质是一个合约，目的是为了降低交易成本。
企业在市场交易中在发生一定成本，这主要是，第一，发现市场价格的成本。无论是采办还是出售，市场价格是需要发现的，要通过多次交易、通过招标、比选等方式才能发现合理的价格。第二，谈判成本和达成契约的成本。一笔交易，需要谈判，然后达成契约，这个过程，派山要发生交易成本，既包括时间形态的，也包括资金形态的成本。第三，交易过程的不确定性的风险成本。
另外，专用性资产是企业不能回避的问题，即，这些资产是专为一家企业提供的，在市场上没有其他提供者。这些资产包括物质形态的，也包括人力资源。企业经常会被专用性资产敲诈，价格很难通过市场交易来发现。因此，专业性强的资产经常被纳入到企业内部来，这样就降低了交易成本。
一个企业向上游并购资源供应商，向下游延伸产业链，重要原因就是避免被专用性资产敲诈，降低交易成本的风险。现在电力企业开始进入炼矿，过去的原油生产企业发展炼化产业，都是这个原因。
但是，企业的纵向多元化发展，也是会产生成本的，这也包括机会成本，如果，你在市场内部发展下游产业，管理成本、生产成本都要高于市场平均成本，那么，这样的纵向发展，显然是失败的，需要调整。
因为，市场竞争可以达到规模经济、可以实现专业化发展，而只供内部需要的生产无法实现。市场厂商必瞎蔽须是有效率和有创新的，才可以生存。
专业性特别强的资产或企业，应该纳入到企业内部来。
在企业并购过程中，谁拥有专业性资产，谁就应该占主导地位。
那么，企业的边界到底在哪里？无论是横向相关多元化，还是纵向多元化，交易成本是主要的衡量指标，资产专用性是重要考虑因素。
过去计划经济时代，中国企业都是多元化发展，是大而全、小而全。从多元化走向专业化，剥离非主业资产成为改革的重要选择。但是，在改革过程中，并不能一刀切，必须按主市场规律办事。比如，陈某某主政中石化系统时，把中石化炼厂和油田在厂区所办的宾馆、招待所，都剥离出去，低价卖给专业性的酒店集团。这项改革并不顺利，且不说，资产与人员的剥离带来的麻烦，就是剥离之后，企业自身并没有放下包袱。因为这些招待所、宾馆主要为油田和炼厂服务，社会上没有同类的提供者。剥离后，招待所和宾馆可以通过提高价格获取利润，如果没有利润，这些服务就会自行退出市场，最后，油田和炼厂还必须要投资重新建设。
纵向多元化、横向相关多元化，可以通过资产专用性这个指
一个企业必须有发展的主导逻辑，因为企业的发展过程，会积极很多经验尘神中和专用性资源，如果，企业发展新业务，能够给企业提供关键性资源，为新业务提供成本优势，新业务就具备成功的前提。
衡量一个集团公司的边界，也可以通过另外一个角度来确定，一个多元化的集团公司，应该具备融资功能、人才招聘功能、市场品牌营销功能、研发功能，通过这四个功能，为集团公司的下属企业提供支持。