团队动荡期的解决方法

❶ 团队动荡期阶段的工作重点是什么

团队领导以身作则，鼓励成员参与决策，安抚人心。

对于团队管理者，需要把控全局，认识并处理冲突，化解权威与权力，不容以权压人，准备建立工作规范（以身作则），确立与维护规则，调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。

同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法，让大家懂得“游戏规则”，对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的现象应及时给予纠正。使团队建立起良好的文化氛围，和团队成员一起建立共同的目标。引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地培养团队各种角色，以尽快提高团队成员的工作能力。

❷ 团队动荡需要做哪些

团队动荡四招应对

记者张凯

对于刚刚处于创业期的小微企业来讲，拥有一个稳定的创业团队至关重要。如果团队人才流动性过大，不仅会造成团队动荡、人心不安，也不利于企业的长期发展。因此，作为老板，必须要学会“驭人术”。那么，动荡团队如何管理呢？

最近，渝中区一家外贸公司的老板罗铭在忙着招聘，刚开年，他的公司就流失了3名员工。罗铭告诉商报记者，2年前，他创办了这家外贸公司，主要从事低碳环保商品的销售，经过2年的发展，公司目前已有15名员工。今年上班第一天，他就收到一名中干和2名员工的辞职信。“我们销售行业的特点就是人才流动性大，目前也没有什么好的办法。”罗铭表示，几乎每年他的员工都要走掉几个，团队的流动性很大。

“团队动荡，很大一部分原因是公司的管理机制出现问题，作为老板一定要加以重视，否则不仅浪费人才培养成本，还会使企业没有文化，人心惶惶，不利于业务的总体开展。”对此，中国人民大学MBA讲师石立平表示。

“管理动荡团队，首先要留住核心人员。”石立平表示，那些掌握着技术、渠道等核心资源的员工，给予他们一定的权力与薪资，让他们参与企业管理，并通过股权激励等手段使他们紧紧团结在老板周围。

第二，要明确用人标准，将底层员工角色标准化。石立平表示，在基层员工方面，企业需要定岗定责，并通过日志工作法等使员工的每天工作可追溯，以便新人接替能够迅速上手工作。在招人时要明确岗位责任，避免员工流失。

第三，要形成员工激励机制。他表示，员工离开很大一部分原因是发展空间和薪资不够，对此企业要重视员工培训机制的建立，为每个员工设立职业生涯规划，能者上庸者下，并通过工龄工资等方式增加员工忠诚度。

最后，要建立预警防火墙。对于核心员工一定要签订《商业秘密协议》，避免员工流失造成企业核心机密外泄。

❸ 团队磨合期该怎么办

团队的形成和发展以组织目标为参照可以分为四个阶段：创建期、磨合期、凝聚期、整合期。

一、创建期

团队成立初期，都会有雄心勃勃的发展目标和发展计划，但随着人员的逐渐丰满，目标和计划不可避免地要有相应的微调。这一方面是团队组织者的经验与实际运行的差异，另一方面，外部因素的变化也使得团队不得不努力适应这种变化的节奏。

团队创建期的具体表现：

1、新的合作，新的团队，每位成员对生活的价值都有了全新的理解，对新的工作也充满激情。

2、由于互相之间了解的不足，成员之间更容易高估其他人的能力，大家可能对新生的团队寄予了太高的希望。

3、每一个成员都在小心的试探其他人的一些相关行业情况，为自己在团队内的重新定位寻求支点。

创建期的团队，经常会表现很高的士气。但这一时期，新生的团队生产力处于较低水平，队员之间在工作上短期内无法达到配合默契的状态，需要团队成员尽快的适应新的环境。创建期重要的是明确团队的目标和愿景，这对增强团队凝聚力以及形成团队的集体荣誉感至关重要。

二、磨合期

磨合时期的动荡是每一个团队都要经历的特殊时期。能否进行有效的磨合，并顺利的渡过这段时期，对团队管理者的综合能力是一个坚决的考验。这一时期，人际关系也变得紧张起来，个别人试图挑战管理者的威信，强大的工作压力使人焦虑不安，严重的时候甚至引发内部冲突。

在这种情况下，团队前景更显扑朔迷离，士气陷入低潮，积极的队员都在适应和摸索解决问题的方法。但团队整体的生产力水平却在稳步提高。连续的培训以及对工作的理解，使团队成员在实战中慢慢形成个人的风格。

团队管理者在这个时期，要注意以下几点：

1、密切注意团队进步情况，每天利用一切机会与每一个队员充分沟通实际工作中遇到的具体问题，帮助大家分析问题并提供解决方案。

2、建立标准的工作规范，并身体力行。这是统筹团队各项工作的关键。

3、积极寻求解决问题，抓住一切利好的机会鼓舞团队士气，争取以自己在工作上的突破为团队树立榜样。

4、善于树立典型，对于取得突出成绩的队员要尽可能的为其争取荣誉，号召大家向其学习。

三、凝聚期

这个时期会逐渐形成独有的团队特色，成员之间以标准的流程投入工作、分配资源，团队内部无私地分享各种观点和各类信息，团队荣誉感很强。在凝聚期团队的士气高涨，即使面对极富挑战性的工作，也会表现出很强的自信心，如果个人不足以独立完成工作，会自然的寻求合适的团队成员配合，甚至在特殊的情况下自我激发潜能，超水平发挥，取得意想不到的成果。在凝聚期每一个队员都会表现出很强的主观能动性。

这样的状态使生产力水平也进入巅峰时期，大家对于工作中取得的突破已没有了当初的激动，每个人都能以平和的心态面对成败。在紧张有序的工作环境中，处处都表现出一个高绩效团队的成熟魅力。一个具有强烈凝聚力的团队，也必然会表现强烈的排他性，团队交流很容易限于一个私密的空间。这个特点也决定了团队规模不宜过大，否则会因为队员之间的隔膜而损害团队的整体战斗力。在一个规模合适的团队里，大家相互了解、彼此信任，如果需要，每一个队员都会全力捍卫团队荣誉。

四、整合期

团队实现了自己的阶段性目标之后，必然要进行组织整合。整合过程其实就是组织调配力量，为下一个目标进行筹备的前奏。这个时期一般也没有太大的工作压力，团队士气相对平稳。特别要说的是，生产力水平还是一样会高位运行，团队成员继承了前一时期的工作作风，对日常工作显得游刃有余。

❹ 班级要怎么样度过一个动荡时期

班级死气沉沉原因是多方面的，这时候担任这个班的所有任课教师就应该坐下来仔细分析原因了。班主任要主动谈谈个人的看法及以前的管理措施，任课教师听后要一一给出班主任的作法是不是合适做出评价，这样一来，共同担责，相信这种不堪入目的现象会降温的。【分析自我】

我谈谈个人的不成熟的看法

所有任课教师要提前备好课，背本节课一定要预测出哪些学生会上课精力不集中，就是所谓的背学生。这一步很关键!下一步就是上课怎样上的问题了，本人观点是老师要努力做好导演，让学生当好演员，并不时地评出一级演员，二级演员并同时要让掌声响起来!另外这里面可以设置一些较容易的题目让成绩不好的学生回答，这样一来，学生实现了由不想听到想要听的飞跃!比如，让学生到前面演板，尽量叫差生上去，然后让差生去改评，这样，长此以往，这些学生由不愿演板变成积极演板，自然上课注意力不集中，开小差的毛病就减少了，这样一来，课堂气氛还能再说死气沉沉吗？想做一个好导演是真难!选好演员是关键，这就对老师们提出更高的要求，细想是否真的给学生拿出爱心，要特别注意细节决定成败。这里提出一个方案，根据学生的年龄特征，适时发现学生身上的闪光点，不要总是挑毛病。这里面有个重要的问题，就是留守儿童问题，各科老师都要做好这项工作，让这些孩子在学校有在家的感觉。

怎样扭转班级这种局面?这个工作，作为班主任及任课老师要做好以下具体工作：

1.积极开展一些动手动脑活动。

譬如，智力游戏，剪纸术，打乒乓球，篮球等等，充分让每个学生都积极参与，做这一步关键就是让每个人融入集体中去，让他或她真正从内心深处意识到我是班集体中的一员，这样集体荣誉感自然而然就潜滋暗长了。

2.教师要权力下放

这一步就是要求学生学会自我约束，学会自己管理自己，让他们意识到哪些是自己要做的，哪些是不应该做的，哪些是坚决不能做的 。这里面班主任要每天观察学生的动向，并及时地给予鼓励与批评。另外要做好家校互动工作，如果观察个别学生出现不应有的事时，要及时与其家长取得联系，查找原因并妥善处理。

3.最后说明的一点就是：如何沟通问题

沟通，就是心灵鸡汤

怎样完成这一步，个人看法就是放低教师身份，和学生们站在一个水平线上，这样一来我们才能够真真达到沟通的目的，如是反而其道，后果则是我们不愿看到的，现在的新型师生关系本来就是，相互学习，相互促进，共同成长。因为学习是终身的事情!这里面任课老师们要学会沟通的艺术性。

好了，到此为止，死气沉沉的课堂怎样变的活跃起来相信大家应该有了一个粗略的认识，找出病因，对症下药，讲究艺术，锤炼自身，死气沉沉的课堂不久就会被幽默风趣，谈笑风生所取代，我们静心等待佳音!

❺ 一个团队处于初级阶段的磨合期时，如何快速使执行力与管理思维达到统一

一个团队处于初级阶段的磨合期时，如何快速使执行力与管理思维达到统一？

3.建立员工认可的企业文化。执行力的关键在于通过企业文化塑造和影响全体员工的行为，进而提高企业的执行效率。企业文化要为不同的需求提供不同的条件，为他们提供施展才华的平台。只有满足企业中不同层次员工的需求，企业文化才会得到员工的认可，逐渐影响员工，进而提高员工的执行力。所以，企业领导者最大的任务之一就是营造企业执行力文化。良好的激励约束机制可以有效提高企业的执行效率。一个激励措施可能会导致员工的各种行为，但有些行为并不是企业想要的。

❻ 职场动荡期，如何化解职场人的焦虑

您好，在职场动荡期，首先要提醒自己“紧张”只会让自己焦虑难消，而做事情时要把握一个正确的心理状态，才是最重要的。以下是几种方法可以帮助职场人化解职场焦虑：

一、 关注自我感受

要学会观察自己的情绪变化，当出现焦虑时，就需要情绪调节，发挥心理调适能力，以便在处理职场负面情绪时不失去判断力，也不会影响到自己的职业发展。

二、 合理安排工作和生活

属于自己的一天里，要合理安排时间，保证足够的休息和放松，避免过度劳累，让自己有足够的体力和精力去应付工作，以免因倦怠而劳神费力，有任务就尽量把它完成，不要把所有任务放在后面。

三、 做一些兴趣爱好

保持职场上的竞争力，也需要有兴趣爱好的均衡发展；所以，做一些兴趣爱好，可以让自己在职场中找到最大的乐趣，也可以让自己放松身心，平衡自己的情绪，更好的应对职场环境。

四、 与朋友分享

内心的情绪有时候需要发泄出来，找一个可以信任的朋友可以让自己释放压力，倾诉苦楚，谈出心声，以达到应对焦虑症状的最佳效果。

总之，在职场中，要学会以正确的心态去看待困难，要掌握调节自己身心情绪的方法；同时，努力保持生活和工作的平衡，让自己坚持，就会更好地看待职场中的焦虑，找自己的立足之地。

❼ 怎样有效管理动荡团队

铁打的营盘，流水的兵……

对于一个团队领导人来说，项目团队成员流动率过高，成员来来去去，可说是一个令人头痛的问题，不但无法培养默契、形成团队凝聚力，还会不断流失累积的技能与经验。

然而，流动却已经变成了商业世界的常态。因为团队工作到了不同阶段，需要不同人才，例如，一开始需要大方向的蓝图设计者，之后需要开始打造样本的实际执行者。此外，公司不可避免地会有人离职、有人没有时间继续参与，成员流动的情况在所难免。

有些时候，成员流动反而是小组负责人故意安排的，例如，团队成员合作太久，主管从外面带进新成员，以刺激小组出现新想法。

无论成员来来去去属于何种情况，领导者如何在团队不稳定的状况下，获得最大的工作成效?

加拿大西蒙菲大学比迪商学院领导力及组织行为学教授杰维斯·布什(Gervase Bushe)认为，成员流动最常造成的问题是团队知识的流失。每次有成员离开，关于小组如何进行工作的知识就流失了一点。

布什建议，针对这个问题，最好的解决方法是，尽可能将小组成员的角色标准化，降低新成员需要的摸索时间。想想看医疗小组工作的情况，因为各科医生与护士的.角色定位清楚，学校已经有标准化的训练，即使刚走进急诊室的一名医生，也不需要学习许多新规则，就能跟其他医护人员合作治疗病人。

当然，不是所有职务都能做到那样高度的标准化，但是团队领导人可以考虑设定程序与规则，让新加入的成员可以按照规定执行。领导者也可以设定一个知识管理系统，留住相关的信息。例如，团队拥有专属博客，里面记录着与客户互动的情况、标准作业流程步骤等，新成员加入时，就可以从浏览小组博客开始进入工作状况。

布什提出的另一个解决方法是，虽然成员来来去去，但是小组一定要留住核心成员。几名“元老”知道小组所有事情的来龙去脉，出现新成员时，才能指导他们。

❽ 初创/动荡期团队项目管理杂谈

大家都知道，团队的发展分为五个阶段，即成立期、动荡期、稳定期、高产期以及调整期，在这里我主要分享的是动荡期的项目管理经验。

首先，我们来回顾下概念上动荡期的特征：矛盾、迷惑、士气低落。具体表现为期望与现实脱节，对于依赖职权心生不满，有挫折感，自觉无法胜任又不知何去何从，气氛紧张，甚至争权夺利。

实际中，我们的团队也的确出现了上面大部分的问题，究其原因，有以下几个方面：

1、沟通效率低，外向的人主导方向，团队其他成员会表达见解，但是会容易在权责范围和沟通技巧问题上纠结；

2、目标、权责和规则不清晰，较容易出现因风格不同而导致的分歧；

3、每个人的关系都相对独立，缺乏信任感。

针对这些问题，我们迫切需要去做的事情为：

1、了解每个人的性格特点，根据大家的特点建立良好的沟通渠道，发展大家都相对认同的工作方法；

2、为团队成员设定清晰的目标，关注正确的工作方式，在“战斗”中培养团队之间的默契；

3、先自己主动帮助团队成员克服困难，之后逐渐过渡到让大家相互帮助相互依赖，形成对团队的归属感。

具体拆接下来的可量化措施如下：

1、做好自我心理建设，拒绝玻璃心

在团队的动荡期，首先冲击到的可能就是项目经理，大家在面临各种各样的问题得不到有效解决的时候，面对团队的教练——PM，大家可能会质疑的你的能力和决策，这个时候，我们自己首先要做好心理建设，坚信一切都会好起来，眼前的混乱只是是团队成熟之路的必经阶段，并理性的思考，为此定制优化改进目标，明晰有序的执行改善计划。关于如何消除玻璃心，后续会专题出个文 。

2、破冰团建，团队氛围的培养

破冰是个老掉牙的方法，但是之所以一直存在，是有道理的。破冰团建的方法千千万，自己去问问度娘，开展一波，你会发现，姜还是老的辣，你没有更好的办法之前，至少破冰是一个简单易用的策略，而且网上攻略经验贴很多，不太容易出错。例如找一个和平时工作环境不同的地方，大家一起聊聊天，做做游戏，甚至化身“污妖王”带领大家走几波“深层次”的真心话大冒险，都是可行的。在这样的活动中，除了拉近彼此的距离之外，也是我们难得可以了解到团队成员的性格特点，以及感受他们平时不愿意表露的情绪的机会。当然，只了解还不够，此后，需要进一步去培养团队的良好氛围建设与管理，培养团队精神。不知道怎么做的话，至少多组织几顿火锅吧！

3、组织业务培训

这一点，在重业务的团队，尤为适用。众所周知，动荡期团队有个很共性的特征是人员波动，有旧人离开，也有新人进来，这个时候，新成员的业务根底一定要奠定好，否则再好的技术在一个重业务的团队也是吃不开的，而且会容易让原本优秀的新成员产生挫败感。我们可以尝试和产品经理沟通下，为大家争取一些业务培训，如果产品经理刚好出差不在，或者近期业务压力较大实在没有时间配合，可以退而求其次，让原本熟悉的其他团队成员补位开展一下系统操作流的业务培训，也是OK的。

4、排座位的学问

集中办公是王道，相对沟通较多或者容易产生分歧的角色可以排在一起，可以降低沟通过程中的成本，提高沟通效率；

性格特征比较鲜明的成员可以和情商相对较高或者性格温和的成员排在一起，可以避免一些不必要的烽火，让团队氛围相对融洽；

产品经理要和研发团队在一起，紧密合作，互相体恤，增加共情；

同一角色的成员可以尽量排在一起，方便交流经验。

5、大群小群司其职

千万不要指望一个项目组大群就可以解决一切问题，可以尝试如下方法：

核心成员可以拉个群组，讨论一些决策方向上、需要进一步讨论再宣贯给全员的事宜。此处不是为了不公正公开，而是没必要没有落地的想法带给本就动荡的团队更多的干扰；

每个业务小分队可以分别拉群，耦合度不那么高的问题在小群沟通，因为里面都是协作较多的同伴，更容易建立良好的沟通氛围；

需要外部协作的时候，可以只拉干系人，每次合作后进行清理，可以提高沟通效率；

没有领导的群可以有一个，没事扯扯皮也是增进感情改善氛围的渠道。

6、流程和规则的制定

大家都说，我们现在是敏捷了，个体和互动高于流程和工具。没错，但是敏捷的价值观，只是说左侧更重要，并没有否定右侧的价值。尤其是一个混乱动荡期的团队，协作顺畅有序是非常重要的。正是因为矛盾冲突多，就更需要约定好彼此之间的职责和边界，否则无序混乱甚至火药味十足的个体和互动只会是更高的内部消耗。但这只是过渡期的特别手段，随着团队成熟度的提高，可以逐渐化被动为主动，把流程的强制性逐渐转化，用主人翁意识和成员默契来约束行为。在这里，我简单罗列了一些需要秩序化的内容：

进度相对要强管控，提测关键时间节点要把控好 。任务的认领和估算可以相对民主，但是重要时间的卡点务必要让每个角色达成共识，因为混乱期团队往往伴随着高压或者并不清晰的业务目标，这个时候，如果连交付红线都搞不清楚，很容易让大家进一步陷入迷茫和混乱，在没有能力整理清楚自己的更高层次的目标的时候，把眼前的任务梳理清楚，是我们可以相对容易做到的第一步，套路有很多，我这里就不累述了。

重要过程资产文档化 。每个项目组都该有自己的文档管理位置，复杂功能模块的设计，对外接口文档，FQA等等，有些我们需要落地文档的地方，还是不要省的好，尤其是初创期/混乱期，你会发现有字有据的沟通，反而比自以为节省了很多文档书写时间结果把时间浪费在来回口头的扯皮上更高效，还是这句话，特殊时期，特殊策略，不要一条路走到黑。敏捷是我们的策略，其最终的目的是找到一个实现资本价值、协作规则以及人文关怀的平衡点，而不是为了敏捷而敏捷。

线上问题受理流程规则化 。一个成熟的团队，因为大家相对高的主人翁意识，以及已成套路的排查手段，可能会让大家忽视线上问题的响应问题，但是在初创期/混乱期的团队，线上问题就仿佛一条又一条的导火索，它们一次又一次提醒着我们，我们的质量上存在的缺憾，协作上的存在的漏洞。这个时候，大家往往又都纠结在相对混乱的琐事处理中，如果不明确制定线上受理流程，明确受理值班人员和职责，可能就会是个恶性循环。我们相信人性本善，但我们也该理解，是人就会犯错。

7、巧用回顾会

《敏捷宣言》的十二大原则之一是：团队要定期反省如何能够做到更加有效，并相应地调整团队的行为。动荡期团队同样适用，并且越是动荡期的团队，越不适合氛围太过凝重的回顾会。越是问题良多，越要花心思营造相对轻松的氛围，只有大家愿意把问题摆到台面上来讨论，我们的回顾才有价值。重点千万不要放在批评和指责上，我们要把回顾会看做一个优化改善的契机，把关注点放在如何让团队更好的协作上，你甚至可以提前找好托，把一些急迫需要改善的问题提出来，让大家头脑风暴解决方案，直到达成共识。让团队不断学习，不断改进，不断磨合调整到一个合适的状态，结合着成熟度模型，有计划的进行团队成熟度提升。

最后，事成于和睦，力生于团结，愿大家的动荡期的团队可以经过这些努力，逐渐走上正轨，进入稳定期，甚至直接突破到高产期。 这个时候你会发现团队成员会更聚焦于团队成就，而非局限于自己的成就，开始可以公开的讨论，主动自己解决分歧，团队成员之间开始相互依赖并且主动关注和争取团队的利益。愿天下没有难带的项目，加油！