⑴ 移动营业厅销售主要工作、遇到的问题及如何解决
移动营业厅销售的主要工作就是将你的产品推广出去，遇见问题请教你的上司就行了
销售是一个汉语词语，拼音是xiāo shòu，是指以出售、租赁或其他任何方式向第三方提供产品的行为，包括为促进该行为进行的有关辅助活动，例如广告、促销、展览、服务等活动。或者说：销售是指实现企业生产成果的活动，是服务于客户的一场活动。作为一门学科，营销学开始于20世纪上半叶，那时主要是与分销（尤其是批发和零售）相关的课程中。但是当时经济学正陷于追求纯理论的学术冲动之中，人们忽略了这门和经济正常运行关系密切的新兴学科。供求曲线只是表明了均衡时的价格水平，却没能解释从生产商通过批发商一直到零售商的价格链。因此早期的市场营销学者填补了经济学家研究的空白。
⑵ 联通营业厅问题
您好，具体情况，因每个地方的政策不同，如您对营业厅办理的方式有疑问，也咨询过当地10010客服没有此要求，建议您有任何问题可以通过10010人工客服反馈哦，提供相关办理信息，请您放心，问题一定会得到解决的哦，感谢您对中国联通的支持！
⑶ 营业厅服务整改报告
1、硬件方面：营业厅门、玻璃和墙面上的污点没及时清理，厅内各功能区域无标识牌，没有设置老弱孕残优先服务台席或标识，未配备周边营业厅地理分布图，未配备公用饮水装置、饮水杯以及客户意见簿，营业厅未设置1米黄线或隔离带、未设置业务办理高峰期温馨提示，营业厅人员服装未统一并且没有佩戴工号牌及营业员星级工号牌。 2、软件方面：营业员普遍素质低，加之流动平凡，造成以下几方面的服务短板，即流动服务人员未进行引导，营业员业务知识掌握不熟练，未对客户进行主动问候，未和客户进行业务办理确立，未向客户主动推荐业务，未进行唱收唱付，给客户单手递接发票和入网资料的事经常发生，办理完业务未进行主动道别。 综上所述服务短板，严重影响了公司的企业形象，造成客户对公司服务不满，严重影响了公司的经营发展，造成以上短板的重要原因是对营业厅的管理与维系力度不够，对营业员的业务、服务方面的培训力度不够，对营业员的激励机制不健全，征对以上短板，结合实际 情况，制定提升办法，及时有效的提升服务质量。 一是成立营业厅服务质量提升小组，由公司经理直接担任组长，由副经理、服务主管，营业中心经理任副组长，全体营业人员、手机销售员及保安为组员，其中组长做好督察督办工作，根据暗访结果，不放过任何一项的检查，发现问题、解决问题。由公司内训师和营业厅店长担任培训工作。不定期组织营业员业务技能和服务礼仪的学习，定期进行对营业员做业务和服务方面的培训和测试，做到每日一晨会、每周一例会，寻找工作中存在的不足和缺点，及时改进，组织营业员相互沟通、交流，发扬好的一面，杜绝恶习、陋习，从中专变营业员的服务和营销理念，把我们的队伍建设成为一支服务到位、能够主动推介业务的强有力的队伍；同时，要建立员工激励机制，具体方法：一是小龟赛跑评选活动，活动规则为：实行小龟轮流制，在每月5号进行评选上月最差营业员一名，让其接受小龟，次月5号交出，将小龟交给次月最差营业员，以此类推，如果连续三个月被评为最差员工，公司将给予辞退；二是每月评选出一名服务明星，让其担任服务内训师，并适当的给予物质上的奖励，形成鲜明对比，激发营业员工作的积极性，从中提升营业厅的服务质量。 二是由综合部牵头，组织相关人员进行对营业厅门头、玻璃和墙面上的污点及时清理，在厅内张贴各功能区域标示牌，设置老弱孕残优先服务专用台席，绘制了县城中所有营业厅和指定专营店的位置分布图，配备了公用饮水机和纸杯，设立客户休息区，在营业台席前设立了一米黄线，同时摆放了业务办理高峰期温馨提示牌，严格要求营 业员在上班期间穿标志服，并佩戴工号牌和星级工号牌，同时以上设备每周一由综合部全面检查，如有损坏和不到位的及时处理。 三是设立服务主管，主管由 担任，主要负责加强对营业厅服务、营销、环境，安全等诸多方面的管理，随时抽查营业员的服务技能和业务水平，检查营业厅内外的环境卫生，做好巡检记录和营业人员的激励评选活动，及时纠正错误，根治营业人员在服务和营销中的短板，让我们的服务向规范化走近
⑷ 营业厅客户感知层面存在的问题
客户感知，即：客户服务接触(service encounter)，是客户用来进行产品体验、比较等多种感性认知的综合。
客户感知包括目标产品和相关服务的品牌形象（产品和营销）、功能效用、质量保证、使用价值、售后保障、消费成本（直接成本和间接成本）等。服务（产品和营销）质量很大程度上取决于客户感知
，客户感知又以服务接触能力为基础。
简言之，客户感知就是客户从关注产品、使用产品、接受产品售后服务等全过程中的心理感受。
二、影响客户感知的主要因素
（一）网络质量的稳定性。为改善移动信号的覆盖质量增加了大量的基站，但运营商的网络优化赶不上城市建设环境的变化。野外基站设备被盗、损坏现象严重，造成基站退服的现象不断发生。通话中断、声音时好时坏、无法接通的情况时有发生。通话质量的稳定性影响客户的感知。
（二）广告宣传的真实性。真实的广告宣传对树立公司形象、拓展产品市场、促进业务发展等方面确能起到积极作用，言过其实的报道会造成客户高期望换来高失望，只能是欺骗客户感情，损害公司形象，最终受害的还是公司自身的利益。期望与失望影响客户感知。
（三）营销服务的认同性。目前，各通信运营商逐步建立了以自有营业厅为主，社会代理厅、网上营业厅、掌上营业厅和电话营业厅为补充，724小时客服热线服务支撑的营销服务网络。各运营商还成立了集团客户服务机构，为行业客户、重要客户提供专门的上门服务，这些都极大的方便了广大客户。中国联通率先推出的低柜台服务，中国移动提出的“沟通从心开始”，拉近了运营商与客户之间的距离。但营业人员的态度、业务受理效率、投诉处理满意度等影响客户感知。
（四）服务流程的通畅性。互联网的发展带动了家庭宽带的发展，潜在市场很大，运营商为抢得一席之地投入大量的人力物力，但在客户申办业务时却存在这样的现象，前台受理完成后却得不到及时开通，甚至工作人员会直接告诉客户没有线路资源，需要等待，但往往找个关系很快就开通了；固话障碍受理不能在承诺的时限内完成的情况也时有发生；客户投诉处理过程中的职责不清，投诉问题长时间得不到答复或解决的情况也屡见不鲜等。服务流程不畅影响客户感知。
三、如何提升客户感知？
（一）改善通信网络质量是提升客户感知的基础。提升网络运行质量的稳定性，一是要坚决地克服重建设轻维护的思想，充分认识维护创造效益的经营理念。二是加强网络优化队伍建设，合理配备网优人员使之与网络规模相匹配。三是加大网优人员的培训力度，使其技术能力能够适应网络优化的要求。四是把网络测试指标与客户感知结合起来，把网络测试数据与客户投诉统计数据对比分析，从中找出网络质量影响客户感知的因素加以改善。
（二）改进服务质量评价体系，解决好客户投诉的热点、难点问题是提升客户感知的关键点。客户感知是一个非常复杂的问题，大致可以分为两个层面，物质的和精神的，而且受情绪的影响比较大。要想了解客户对服务质量的感知，最好能让客户说出真心话，一是建立一个开放的、透明的服务质量监督平台，让客户能够便捷地参与对运营商的服务质量监督评价，采用设立物质的和精神的奖励，聘请特邀服务质量监督员等方式，让更多的客户参与服务质量监督评价。二是采用先进的技术手段建立客户服务质量分析系统，重视数据的采集、分析和应用，逐步建立分析应用模型，减少人为因素的影响。三是及时解决客户投诉的热点难点问题。
（三）创新服务方式是提升客户感知的重要手段。为适应激烈的市场竞争，面对客户的新需求，各运营商也在不断地探求和推出新的服务方式。
一是采用新技术搭建新平台，这无疑是创新服务方式的有效途径。，中国联通推出一卡充业务，持有中国联通充值卡的客户可以在国内的任何地方，使用手机、固定电话、互联网终端为中国联通的移动电话客户、固话客户、与固话捆绑的小灵通及宽带客户充值，一卡在手、全国通用的特点极大地方便了客户的交费需求。利用互联网平台也是各运营商角逐的阵地，网上营业厅的功能不断完善，业务受理的范围不断拓宽，强大的互联网平台为运营商创新服务方式提供了无限的发展空间。
二是正确理解和实施差异化的服务。差异化不是一味的追求标新立异，差异化更多的是客户的比较、认同。同样的产品宣传的更透明一点，同样的业务受理流程更通顺一点，同样的接待客户微笑更多一点，同样的接受批评态度更诚恳一点，同样的受理投诉响应更快一点，同样的服务做得更精细一点，等等，将差异化落实、体现在每一个服务细节中。
三是不断拓展服务内涵，持续提升服务质量。随着国家数字化战略的实施，各行业信息化建设速度的加快，在信息网络、办公自动化网络和公共信息服务网络建设中提出越来越多的实时性要求，通信运营商应充分利用强大优质的网络平台，充分发挥手机终端这一便捷通道的作用，结合各行业自身的业务需求，有效的和it系统结合，为行业的信息化服务提供支撑服务。
结束语，客户感知是客户与服务系统之间互动过程中的“真实瞬间”，成功的客户感知可以让客户、潜在客户通过感知作出对相关产品认同、青睐和乐意使用、进而重复乃至长期消费的决策，因此，重视提升客户感知，倾力打造客户服务竞争优势是通信运营商赢得客户青睐、赢得未来市场的必然选择。
⑸ 营业厅的运营管理存在哪些问题
营业网点作为银行最基本的经营单元，对业务发展起着最基础、最重要的作用，是同业竞争能力的直接体现。随着社会的进步，经济的发展，客户对金融服务的要求越来越高，如何提高网点自身的服务品质、在竞争激烈的金融市场中脱颖而出，是各级银行管理人员不断探索的问题。
网点运营存在以下问题:
1．员工角色转换难
网点运营的标准化管理是岗位整合、资源优化和流程重组的综合性改革，势必要将网点的一部分人转化为营销人员或是将每个员工的工作时间划分出一部分或是大部分用来营销，这种转变对员工的要求由原先服务型网点模式的“只要满足每一项业务有人会处理，能处理”提高到“每一项业务每人都会处理，快速处理”。为了一定程度上照顾年龄偏大员工，大部分行处以往在人员结构紧缺、老龄化的现状下，尽可能将年长员工安置在不需要处理现金业务的低柜区域，而高低柜分离改革后却需要低柜区配置素质更高的柜员去处理复杂业务，凸显阵地营销优势，而短时间内年龄偏大员工无法快速适应这种考验和磨炼，角色转换不到位将导致改革成效难以在阵地营销能力和网点功能转型上得以充分体现。
2．功能分区布局优化难题
现有营业网点内部运营区域物理布局上的共同特点是：面向客户最直接的中心区域往往是高柜服务区且柜口数量众多，低柜往往处在角落；而且考虑到网点业务发展，原始装修时往往设计柜口较多，导致网点实际开柜数小于物理环境柜口数的情况基本已是常态。考虑到网点全面改造的投入费用较大，试点过程中大部分网点只能在原网点功能布局的基础上，采取将低柜分离出来的权宜之计，从而造成部分对外营业高柜柜口空置，无论是内部布局、品牌形象、客户体验还是营业分区的有效利用上，都难以达到标准统一、管理规范的效果。
3．网点阵地营销资源配置难题
目前，高低柜业务分离网点真正配置了客户经理并在现场办公或参与阵地营销的并不多，其他未实施高低柜分离的中小型理财网点，配备现场客户经理的则更少。从全行个人客户经理的分布来看，集中在一级支行的客户经理队伍庞大，阵地营销人员配备不足，结构不合理，特别是柜面对优质、潜力客户进行识别后，由于缺乏跟进营销、重点维护的相关人员，造成部分优质客户资源的流失。
4．归口管理职责规范难题
高低柜业务分离后，网点业务集成度、综合化程度在提升，但归口管理仍待及时跟进，各相关业务部门缺乏有效的沟通协调机制，导致对网点的管理存在既重叠又缺失的不合理现象，制约了整体服务水平和市场竞争力的提升。目前，低柜区需授权审批的业务多，在兼顾高低柜的监管中可能存在顾此失彼、管理不到位的情况。