解决对策及管理方法

A. 有效生产与管理的对策措施有什么

(1)Engineering--工程技术运用工程技术手段消除不安全因素，实现生产工艺、机械设备等生产条件的安全;(2)Ecation--教育利用各种形式的教育和训练，使职工树立“安全第一，，的思想，掌握安全生产所必须的知识和技能;(3)Enforcement--强制借助于规章制度、法规等必要的行政、乃至法律的手段约束人们的行为。

B. 谁知道企业员工管理存在的问题以及解决的对策是怎么样的

企业推行内部控制管理方法是企业本身发展趋势的客观性要求，也是企业走向市场市场竞争的关键确保。推行内部控制能够对企业的管理能力、工作中品质、生产制造阶段等开展全方位的提升，进而提高企业的总体水平水准，这都是确保企业存活发展趋势的客观性规定。可是，当今，中国企业在推行内部控制管理方法全过程中，还存有着内部控制观念不够、内部控制工作人员能力水准达不上规定、内部控制方式 单一等难题，比较严重的牵制了企业内部控制工作中的进一步发展趋势。
一、讨论内部控制对企业发展趋势的关键使用价值
（一）内部控制有益于企业吸引住项目投资
企业基本建设全过程中，不可或缺资产的合理适用与确保。随之市场需求的持续加重，许多企业在发展趋势全过程中，都是碰到资金短缺的状况，一旦出现资金短缺，就将会危害到企业项目投资、生产制造、管理方法等各项任务阶段，进而不利企业的经营发展趋势。许多企业也尝试根据吸引住项目投资的方法来处理企业资产难题，可是因为本身抗风险性能力差，没办法吸引住到项目投资。而企业根据内部控制能够合理的提升企业内部管理能力，提升企业内部发展趋势，进而提高企业的抗风险性能力。为何一些大企业从不会为担忧企业的招商引资难题，就是说由于本身管理方法健全，投资人对其信赖，反倒在A股市场中占有着一定的主导性。因而，企业根据健全的内部控制，会慢慢的提高投资人对企业的自信心，勇于将资金分配到企业中来，保持互利共赢的局势。
（二）内部控制有益于提高企业的抗风险性能力
随之当今世界经济总体发展趋势低迷，及其世界各国市场需求工作压力的持续扩大，企业的财务风险还要比以往大许多。因而，愈来愈多的企业在运营全过程中，慢慢创建起危机意识，导入风险管控。企业推行内部控制能够对企业运营全过程中存有的潜在性风险性，和即将来临的风险性，开展预计、剖析、评定等，进而能够让企业有目的性的制订出风险防控防范措施，有益于企业防范风险和减少风险性伤害。这就好像癌证一样，假如能及时处理，就能够根据相对的方式、技术性等，进行操纵，进而减少或是彻底消除癌证对人的伤害。企业推行内部控制风险评价都是这般，其能够提高企业的抗风险性能力，让企业发展趋势的更稳定。
（三）内部控制有益于提高企业竞争优势
企业竞争优势就是企业运营中的整体实力，因而，提高企业的竞争优势，是当代企业运营成功秘诀。当今，中国企业存有竞争优势不够的难题，企业在运营全过程中，没有保证综合性发展趋势，通常将大量的活力放到企业生产制造、市场销售等阶段，而忽视对企业管理方法、操纵等阶段的基本建设，导致企业的发展趋势以及不均衡，企业在市场需求全过程中，非常容易出现因本身竞争优势缺少，造成市场需求中的不成功。而企业根据内部控制管理方法，能够合理的提升企业的管理能力、技术实力、企业文化艺术等，进而合理的提升企业的整体实力，将以往企业运营中劣势阶段也开展合理的基本建设，使企业的发展趋势凝固成一股能量，让企业的运营更为科学研究、标准，使企业的发展趋势路面走的更为稳进。
二、讨论企业内部控制存有的常态化难题
（一）当今企业在开展内部控制全过程中缺乏恰当的了解及高度重视
企业在内部控制全过程中慢慢普遍存在的员工管理方法难题、技术性落后难题等。这种都由于企业对内部控制缺乏合理的了解和高度重视造成的。因为一部分领导干部对内部控制缺乏恰当的了解就会造成在具体的工作上对内部控制的高度重视水平不足，进而也不容易把此项工作中放在心里，造成内部控制在具体的操作流程中缺乏合理的适用，没有合理的适用就会促使内部控制中一些工作方面的必须没法合理的贯彻落实起来，导致内部控制没法合理贯彻落实和提升。
（二）当今诸多企业没有创建起完善的内部监督制度
企业只能做好企业的内部控制才可以从内部健全企业的管理方法和发展趋势，才可以将各项任务充分发挥出更大动能，合理的内部控制不可或缺合理的监管，不然内部控制工作中将会会形式化化，可是，现阶段在中国大部分企业之中在每个内部工作中阶段上全是缺乏合理监管的，不论是产成品生产制造经营中，还是在风险管控等层面也没有立即的贯彻落实监管，导致企业在内部各项任务发展趋势中没法合理的贯彻落实和执行操纵管理方法，导致内部控制管理方法不科学、不立即、不统一等。
（三）当今企业内部控制缺乏团队执行力
中国企业在内部控制主题活动中制订了一定的管理制度，可是在具体工作上，却没有合理的贯彻落实操纵主题活动的管理制度，没有依照管理制度来开展内部控制主题活动，造成企业内部控制缺乏严格执行的团队执行力，没有团队执行力，内部控制也就没法合理的贯彻落实在具体工作中之中，这就非常容易滋长许多腐败问题或是多元化投资等状况出现，进而危害到企业的基本建设发展趋势。因而，务必要合理贯彻落实中国企业的内部控制主题活动管理制度。
三、讨论企业内部控制的发展方向
（一）提升企业的信息内容和沟通交流实际效果，提升内部控制团队执行力
中国企业要慢慢健全企业内部各单位、各职位中间的组织架构，提升各单位、各职位中间的沟通交流和联络，确保各单位中间能够通畅交流信息，那样会更为有益于中国企业内部各项任务的进行，共享发展。也有益于提升企业内部控制工作中进行的团队执行力，让内部控制合理的贯彻落实到现场，进而充分发挥出最好是的工作中实际效果。次之，要想合理确保中国企业内部的信息内容顺畅，一定要提升企业的信息管理系统基本建设，逐步完善起完善的内控管理系统软件，然后做好内部控制信息管理系统的安全性维护保养。也要进一步强化内部控制工作人员的信息化管理水准基本建设，提升对企业信息化管理有关基础设施建设的基本建设，进而确保信息化管理的企业内部控制能够合理进行起来。
（二）不断完善企业内部控制监督制度
中国企业要逐步完善内部控制监督制度，做好内部监督工作中，更改过去由财务部中调人到财务审计单位参加工作中的状况产生，要聘请技术专业的财务审计优秀人才来开展审计工作，只能那样才可以做好中国企业的内部控制审计监管工作中，在企业中逐渐建立内部控制审计监管工作中的影响力，防止领导干部干涉审计监督，确保审计监督的自觉性，保证由专业人来做专业的事、岗位职责明晰。企业领导干部不可以过多干涉审计监督工作中，只能那样才可以较大程度的确保审计监督的自觉性及合理性。
（三）进一步提高企业内部控制员工素质能力，打造出一流内部控制团队
当今，我国大部分企业内部控制技术人员的素养能力良莠不齐，造成企业内部控制没法科学研究高效率的运行起来，因而，务必要合理贯彻落实内部控制技术人员工作中能力难题，这就规定企业要大力加强对内控管理工作人员的职业道德规范基本建设，保证内控管理工作人员的社会道德不出现山体滑坡。企业要常常或是按时的机构内部控制技术人员开展职业道德规范学习培训，并有目的性的进行一定的考评，确保企业内部控制工作人员能够具有较高的职业道德规范素质。次之要大力加强对内部控制技术人员在工作中能力上的学习培训，企业能够按时的机构内部控制技术人员出来攻读和学习培训，学习培训当今更为优秀科学研究的企业内控管理专业知识，做好对内控管理工作人员的业务培训，包含内部控制工作人员的信息化管理能力学习培训、内控管理能力学习培训等，进而全方位的提升内部控制工作人员的工作中能力。进而打造出一支具备较高职业道德规范和技术专业水准的内部控制营销团队，进而发辉出其需有的能力和使用价值，为企业的内部控制提升驱动力。
（四）提升对内部控制的了解及高度重视
企业要将内部控制工作中慢慢放进企业发展趋势的关键部位上，慢慢创建起对内部控制管理方法的正确对待，进一步强化企业全体人员的内部控制观念，企业领导干部要充分发挥领头人的功效，严于律己，从领导干部先学起，随后再到企业职工，在企业内部产生自企业股东会到企业职工的企业全方位内控管理观念，进而为企业进行内部控制奠定牢靠的基本。可以在企业绩效考评中，慢慢将内部控制有关内容，纳入到考评之中，不断提升企业的内部控制观念及内部工作中的进行实际效果。所有企业员工管理存在的问题以及解决的对策都在陈列共和的管理看课程里。
四、结束语
对企业内部控制有关内容的讨论，能够为中国企业进行内部控制出示一定的参照。

C. 薪酬管理存在的问题及解决对策

薪酬管理中存在的问题

1）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

很多企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

2）薪酬制度不完善

首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。

其次考核过程和机构也没有做到透明化，从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务。

3）薪酬体系不健全

现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散。

4）薪酬的激励作用难以发挥

现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。

5）薪酬设计缺乏战略思考

薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

6）绩效评估方面的问题

首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。其次，绩效评估方式陈旧、单一。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。最后，绩效管理功能严重缺失。

薪酬管理问题的对策

1）建立合理的薪酬管理制度

建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循。奖惩分明，制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理。

2）增加薪酬的透明度

公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。

3）充分重视薪酬激励的重要作用

应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系，使其逐步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。

4）导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

5）建立“以人为本”薪酬体系

领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。

6）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性所以要建立公开民主的多重评估体制。

D. 现代企业管理存在的问题与解决对策的研究

《现代企业成本管理存在的问题及应对策略》 [摘要] 本文从分析我国长期以来形成的成本管理模式的弊端及成因入手，系统地分析了目前我国企业成本管理存在的诸多问题，并就如何提高我国企业成本管理水平提出了应对策略。 [关键词] 成本管理策略手段 众所周知，现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。本文从分析我国长期以来形成的成本管理模式的弊端及成因入手，系统地分析了目前我国企业成本管理存在的诸多问题，并就如何提高我国企业成本管理水平提出了改进措施。 一、现代企业成本管理存在的问题 1.不能与变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前,对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革;二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。目前,随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。 2.利益驱动导致成本信息失真。在市场经济条件下，企业是以市场为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，使成本管理不能起到应有的作用，甚至有的企业领导以权谋私、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。加之国有企业管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。 3.成本管理观念落后。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。 4.不能满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。 5.成本管理方法陈旧。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品，这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。 6.分工过细，人力资源浪费严重。企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，否则将导致企业的管理成本过高。另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。 二、加强成本管理的应对策略 1.调整成本战略，适应外界经济环境。随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。然而，对于处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响。所以应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本管理不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。 2.强化成本管理基础工作。要实行全面、科学的成本管理，必须保证有真实的、及时的、完整的成本信息。所以，原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须准确、及时、完整地反映企业生产经营活动的全过程和各环节的基本情况。而且，要制定完善的成本核算方法。成本核算既是对信息反馈的过程，对企业成本计划的实施进行检查和控制的过程。成本核算正确与否，直接影响企业的损益，对企业经营决策有着重大的影响。 3.实现现代化的成本管理手段。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。 4 引入先进的成本管理方法和手段。在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代技术的制造环境和灵活多灵的顾客化生产的需要而形成和发展起来，它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。 5增强成本观念，实行全员成本管理，建立有效的激励与约束机制。由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观因此，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高相关的专业知识。 综上所述，深化成本管理改革一直是一个突出而又迫切的问题，市场经济一方面为企的发展提供了广阔天地，另一方面使企业面临着激烈的市场竞争。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，又取决于成本信息的反馈水平。因此，只有不断提高信息管理水平，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，适时提高成本管理水平，才能使企业真正成为市场竟争中的强者。

E. 企业绩效管理常见问题与解决对策有哪些

企业管理的本质，是优化产生结果的过程，提升结果的质量，随着各企业人力资源管理体系的不断改革，建立完善的绩效管理体系并得到有效实施开始变得尤为重要。

问题1：企业绩效管理为考核而考核，沦为形式主义

解决对策：用绩效文化培育统一思想与理念。加强学习，全员参与，营造良好绩效管理文化氛围，宣传绩效管理意义、目标及方法，以及推行过程中可能存在的问题及注意事项等，明确绩效管理的战略价值。

问题2：认为绩效管理就是人力资源管理部门的事，与其他部门无关

解决对策：在启动实施绩效管理时，全员参加，阐释清楚企业老总、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人等绩效管理各主体的权责关系。

问题3：绩效管理没有形成闭环，忽视绩效辅导沟通和绩效反馈

解决对策：管理者与员工保持良好的沟通，是企业人力资源管理的核心，可通过建立绩效沟通和绩效反馈机制及时了解员工的想法和需求，对企业管理发展的意见和建议，如：会议形式、书面报告形式、正式会谈形式、非正式沟通等，为员工提供相应的资源，对工作进行回顾和改善。

问题4：盲目跟风效仿成功企业的绩效管理模式，忽视企业自身特性与适配性

解决对策：管控模式决定了绩效管理的度的问题；组织文化氛围决定了绩效管理的落地方式。

F. 生产成本管理中存在的问题及对策有哪些内容方法

生产成本管理中存在的问题及对策：
1、观念上，重视产量生产，忽视建立车间成本责任控制制度。
一些生产企业的管理者认为，只有增加产品数量，企业才有增加财富的基本条件。而且，在市场销路畅通、产品供应求时，这种观念更为强烈。在车间成本管理上，车间没有明确的成本责任控制制度。有的企业仅执行一级核算，车间未建立成本责任中心，未制定与成本相关的考核指标，缺乏自下而上的日常成本控制手段，这为成本管理工作埋下了隐患。在实际生产中，企业也往往为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，使得领料审核不严、备件更换频繁、材料物资消耗增加，冈此出现产量增加、成本也升高的情况。一旦市场形势发生变化，则会形成生产越多亏损越多的严重后果。
2、方法上，缺乏科学管理，不能起到有效控制作用。
现代成本会计的7个职能，也即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，它们之间环环相扣，缺一可。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。但在实际操作中，往往仅编制计划控制，缺乏对生产成本的事中控制和事后考核。即使事后反映，却没有相应的措施对出现的问题及时加以调节和控制，因此目前的成本管理要求仍然无法得到满足。
3、人员组成上，缺乏专业的成本管理队伍。
长期以来，有些企业一直认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与其他部门及其他人员没有关系，其实这是一种片面认识。因为企业领导虽然在成本管理中处于主导地位，但其并不是直接操作者，不可能事必躬亲。而且，财务部门虽然在成本管理中的作用不可忽视，但其职责主要是结合企业实际，熟悉生产工艺，健全企业内部会计控制，选择适合本企业的生产成本核算方法等，从而有专业局限性。因此，要从根本上降低成本以及在生产工艺的改良、替代品的选择、生产组织的合理安排、设备更新等方面有所进步，必须有专业人员参与抉择，这样才能选择出高产、优质、低消耗的方案。从财务部门成本核算角度讲，无论是选择定额法、标准成本法或是其他方法，都需要生产人员根据生产消耗及工艺情况确定出定额消耗量，以及根据既定价格制定出定额成本。所以，如果没有一支专业的成本管理队伍以及生产人员的积极参与，降低成本只是一句空话。
4、手段上，成本核算方法落后，不能满足现代化形势发展要求
首先，成本会计核算不能适应现代企业发展的要求。会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立参与成本管理的思想。一些企业闭关自守，不学习先进的成本核算方法，不与同行业进行交流，成本核算方法落后，信息严重滞后，根本达不到防患于未然的要求，从而无法满足现代化企业管理的需要，这对成本管理很不利。
其次，IT业的发展，为企业生产成本管理提供了更好的平台，也为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本提供了条件，但是在大部分企业中并没有充分利用它发挥作用。例如，已配备硬件设施的企业，尚未作全盘考虑，而是各部门各自为政，仅购买满足本部门工作需要的软件这样做的后果是：一是形成资源浪费：二是系统之间相互分割，不利于形成有机联系的企业整体管理信息系统；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新。
对成本管理存在问题的建议
1、树立全员成本管理意识，推行成本责任制度。
首先，企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时，必须树立全员成本管理意识，使所有部门、车间重视生产成本，并充分发挥每个职工的主观能动性。同时，企业应将成本控制意识作为企、文化的一部分，深入到每个职工思想深处，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，从而以尽可能少的投入创造尽可能多的价值。
其次，在生产车间推行成本责任制度。在现代企业管理中，靠理想和信念维系企业的体制已经明显不适应当今企业发展的要求。在市场经济大环境中，应建立有效的企业内部协调与控制机制，使责、权、利相结合，并充分调动各级管理部门的积极性，使其自觉为实现企业整体目标努力。责任会计完全适宜各个企业，完全满足成本管理需要，其基本工作内容包括设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价，其基本类型包括成本中心、利润中心和投资中心，其主要特点是分权管理、逐级授权、层层负责。责任会计强调激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间实施责任会计，推行责任成本制度，是实施成本管理行之有效的手段。
2、按照成奉管理的职能，建立成本管理体系。
按照现代成本会计的7个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
①成本预测。
成本预测是根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。
②成本计划。
成本计划用来反映计划期内的生产耗费情况，它分为可比产品成本计划、不可比产品成本计划、车间成本计划等。
③成本决策。
成本决策是根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案，并使目标成本最优化的过程。例如，合理进行生产的成本决策、费用节约决策等。
④成本预算。
成本预算是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行的途径和方法，其预算内容分为直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等。同时，成本预算必须同责任成本结合起来，将成本预算指标层层分解，各负其责。
⑤成本控制。
成本控制是为实现企业经营目标而对企业生产活动的控制，也即对企业生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。成本控制按控制时期的不同分为事前控制、日常控制等。
⑥成本分析。
成本分析是指通过对实际成本与标准成本之间差异的性质、产生原因以及所造成的影响进行分析，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应措施，及时纠正偏差。
⑦成本考核。成本考核旨在明确责任，以确保成本计划顺利完成。可根据各车间、各部门制定不同的考核指标，并按期进行考核评比。
3、改革用人机制，建立一支专业的成本管理队伍。
要从根本上降低成本，必须建立一支专业的成本管理队伍，并且各生产车间应配备成本工程师。成本工程师可以从精通生产工艺、掌握生产特点、了解设备性能的生产技术人员中选择，或者在生产车间的关键岗位或控制点选择。同时，让成本工程师参与企业成本管理，发挥其在降低生产消耗、挖掘企业潜力上的关键作用，保证成本信息真实、及时、完整，达到真正降低成本耗费的目的。
4、提高成本会计水平，加快网络建设。
为了适应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，成本会计人员必须学习国内外一切先进的成本管理经验，按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的原则，结合企业实际情况认真进行研究。我国企业在长期的实践中积累了许多行之有效的成本会计经验，如成本指标的归口分级管理，包括班组在内的厂内经济责任制，以及如今邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验与宝钢的标准成本管理，都是值得学习和借鉴的。选择适合企业的核算方法，逐步从核算型向管理型转变，提供满足成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同时，还要加快企业的网络化建设。必须将企业的各个子系统融入企业整体管理信息系统中，形成企业内部局域网。通过信息共享掌握生产运行状况，实现成本实时跟踪和控制，及时发现成本管理问题并予以解决。推动会计电算化发展，推行计算机实时监控系统，从而为成本管理提供可靠的技术支持。

G. 管理风险分析及对策是什么

1、缺乏全生命周期风险控制的概念，基础信息缺失造成过程安全管理推进难度大。

对全生命周期不了解的企业，往往没有过程安全管理的概念，尤其是建厂较早的企业。其根本原因在于，他们错过了过程安全管理中技术性最强、最能有效控制风险的阶段——可研和设计阶段。

2、识别不出重大风险，风险没有分级管理。

企业管理上做得再精细，硬件上存在重大的薄弱环节，出事故是早晚的事。因此，当务之急是先把最薄弱的环节找出来。

企业相对了解较多的是装置HAZOP分析和安全仪表系统的SIL评估，这是发现装置本质安全漏洞的有效手段。但一些企业的HAZOP分析报告存在较多问题，基本识别不出装置存在的重大风险。

而对于重大风险的判定也未经过认真分析。如有的企业简单地认为重大危险源就是重大风险、危险工艺就是重大风险。这样的分级没有任何作用，企业不再使用风险辨识工具辨识风险，企业负责人要管控工厂里所有的风险，这就等于没有开展风险分级管控。

3、企业在设计阶段的工艺危害分析参与度不足。

可研、设计阶段是工艺危害分析的关键阶段，这个阶段要输出大量的文件资料，这些文件资料是支撑企业全生命周期风险管理的基础。

很多企业的技术人员在设计阶段很少参与，设计扔给设计院，评价扔给评价公司，甚至有的企业安全管理人员是看不懂PID图，一切以完成工作、通过审查为目的。这种情况下，大量的风险被隐藏在设计文件里，实施在装置建设期，到了运行阶段，处理成本几何级别上升，只能搁置一旁。

5、运行阶段工艺危害分析流程存在漏洞。

在运行阶段，工艺危害分析最常规的是用于辨识设备设施的SCL检查表，以及用于分析作业过程风险的JHA/JSA分析表。很多企业的流程是负责人派任务给部门、部门派给车间、车间派给班组、班长扔给操作工，然后一级级收集汇总。整个过程缺少统一的辨识分析方法，缺少风险基准。

操作人员的现场操作经验丰富，但对于标准的掌握与理解能力较差。在此情况下，企业工艺危害分析过程中辨识的全面性、风险的概率、可能造成后果的严重程度均不会准确。风险管理要全员参与。在流程设置上，要规定好决策层干什么，技术层执行层干什么，操作层干什么。

6、风险管理中安全管理部门职责错位，专业部门不知道该干什么。

在整个工艺信息管理、工艺危害分析过程中，企业给专业部门赋予了什么样的职责，决定着过程安全管理在企业推行的效果。前面讲到，在运行阶段，一些企业工艺危害分析的流程是负责人-安全部门-车间-班组，是没有专业部门的。

很多中小企业专业部门的设置是为了随时解决生产中存在的问题，哪里坏了修哪里。另外，很多企业的专业部门不了解安全的基础理论，不掌握失效概率、后果模拟等风险辨识的基础方法。

工艺安全信息、工艺危害分析贯穿于企业全生命周期的管理中。在加强过程安全管理的工作中，企业应该先做到以下几点：

1、工艺安全信息管理上尽快“还账”。

安全上欠的账迟早要还，不存在死账、坏账。反应风险评估、HAZOP分析要重新审视，有问题的要重新做，措施要落实，人员要培训，缺的资料想办法补，设计资料丢失的找设计院重新出。同时，建立工艺信息管理的相关流程，资料保存齐全完整、企业人员会学会用，尤其是不能再丢了。

2、对重大风险抓紧“布控”。

帮助企业负责人树立重大风险的意识。针对重大风险，按工程、技术、个体防护、保护层等要求制定各类控制措施。

最关键的一步，将最大的风险分给一把手去落实管控措施，第二大的分给二把手，以此类推。并且明确这些责任人按照什么频次进行排查，模拟管控措施失效造成的事故演练多长时间进行一次，排查不到的承担什么责任，发生失效的承担什么责任。这些要求企业必须写进制度里，在安委会或职工大会上通过。

3、尽快梳理风险辨识的流程，人员抓紧“补课”

抽调人员成立风险辨识小组，主要负责人牵头。成立小组的目的是统一企业风险可接受基准、风险辨识分析工具选用、风险分析输出内容、员工需要掌握的标准。要对辨识内容、辨识方法、辨识基准进行集中培训，对基层车间上报的辨识结果进行集中审核、审批，对完成工作情况进行考核。

将风险辨识还给专业部门。专业部门要牵头识别专业部门的风险，要排查治理专业部门的隐患，对专业风险管理承担责任。常规做法是安全部门培训辨识方法，专业部门组织属地单位开展风险辨识，安全部门汇总、分析，找出规律，检视措施，为决策层提出建议。这项工作需要企业在风险管理中明确地分配职责。

培养企业自身的技术力量

有的风险辨识企业很难具备能力，如SIL评估、HAZOP分析。但企业至少要能看懂报告，能参与报告的编制，能给中介的报告提出建议、挑出毛病。毕竟对企业最了解的还是企业自身的技术力量，不要把自身的安全完全交到别人手中。

学会看评价报告，安全预评价、现状评价、验收评价、安全设施设计专篇等报告有着相对严格的编制程序，里面涉及到很多企业存在的或可能存在的风险辨识结果和方法，是比较适合用于普及的。

H. 以瑞吉酒店人力资源管理现状、存在的问题及解决对策

摘要 一）酒店人力资源管理缺乏稳定性，员工流失率高 长期以来，酒店行业的人员流动性一直都比较高，原因是多方面的。第一，薪酬结构不合理。在酒店行业当中普遍存在薪酬平均主义严重的问题，很多工作能力强，服务水平高的员工得不到重视，也不能拿到应得的较高的报酬，因而容易造成优秀员工的流失。第二，酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，缺乏必要的人力资源培训机制，人力资源开发的手段方法落后，不能根据酒店及员工自身的发展需要帮助员工制定科学的职业生涯发展规划，晋升机制不完善，员工在酒店当中工作不能实现个人的发展目标及人生价值，自然也会另谋高就，进而造成酒店整个人力资源工作队伍不稳定，影响着酒店的持续稳定发展。 （二）人力资源结构不合理 酒店是一个综合性和系统性都比较强的服务行业，其内部组织结构复杂，部门和岗位类型也比较多，自然人员结构也就相对复杂。目前酒店人力资源管理在这方面面临的一个问题就是人员结构不合理。主要表现在，第一，学历结构分布不均衡。酒店当中大部分人员都是初高中文化水平，大学生进入酒店工作后往往由于薪酬低、发展空间小等因素而离开，导致酒店现有人员综合学历水平偏低，管理层也不例外，不利于酒店的长期发展。第二，专业结构不合理。目前，我国酒店行业当中只有很少的一部分人员是从旅游管理或酒店管理专业毕业的，大部分没有经过专业的培训，不具备酒店管理服务所需的知识和技能，尤其是管理层专业人员的缺乏严重制约了酒店行业的可持续发展。 （三）缺乏有效的激励制度 不可否认的是，酒店市场的竞争取决于人才的竞争。因此，酒店必须想方设法吸引人才、开发人才、留住人才，才能真正实现发展，而激励机制则是实现目标的关键。而目前很多酒店都采用半军事化的人力资源管理方式，没有给员工充足的发展空间，也没有相应的激励措施来调动员工的积极性，员工感受到的只有压力没有动力，对酒店的忠诚度降低，因而造成酒店人才流失严重。 二、加强酒店人力资源管理的对策 （一）制定科学的人力资源管理战略规划 人力资源管理水平高低直接决定着酒店的工作效率及整体服务水平，为了留住人才，切实调动员工工作的积极性，酒店有必要将人力资源管理纳入到酒店整体的战略规划当中，明确人力资源管理目标，以员工的发展为根本出发点，形成一种动态的人力资源管理系统

I. 提高管理能力的措施和方法

一、管理能力的提高，关键在于加强学习。
作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。
二、管理能力的提高，要树立创新观念。
创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。
三、管理能力的提高，要有良好的执行力。
执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。作为管理者落实执行力上，最基本的就是严格执行公司的既定目标与规章制度，按时完成各项工作，认真履行组织赋予的职责。
四、管理能力的提高，要培养勤思考的习惯。
提高思考能力，要善于从全局上观察和处理问题。“不谋万事者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。”这就要求管理者必须以宽广的眼界去思考去观察，从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律，提高看问题的敏锐性，提高协调和处理各种矛盾的能力，真正做到在处理复杂问题时善于把握好“度”。很多管理者在工作中遇到同一样问题时，处理的方法会不一样，有的管理者处理得恰当，而有的管理者处理得草率。那就是在遇到问题时，不要简单地急于处理，要勤于思考，对问题进行分析，把握好“度”，以最佳的方法去进行处理。
五、管理能力的提高，要有良好的协调和沟通能力。
企业内部各部门和基层单位处于相互作用、相互依存状态，这就需要管理者在工作中注意协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的相互作用，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。管理工作的每个步骤，都依赖于组织成员良好的沟通，成员良好沟通，又依赖于领导者的管理能力，因此，良好的沟通成了实现组织行为过程中重要的成功要素。