主观决策方法和技巧

㈠ 当你犹豫不决时，试试这个决策办法

人的一辈子就是一次次选择的过程。这些选择有大有小，但是人生就是被一个个选择积累起来的。

小的选择有明天吃什么，第二个半价的冰淇淋要不要吃，买吧，自己只能吃一个；买两个吧，又不利于减肥。

大的选择有如何选择职业，做专业岗还是管理岗，别人说这个副业挺好的能月入过万，要不要选择呢？报这个班就能月入过万，几千上万眼睛都不眨一下，就买课了。

每天我们都要做无数的决定，这些决定也各种改变你命运。但是很少有人有技巧，有训练地处理这些生命中间最重要的节点。我们也没有受过训练如何处理人生最能“四两拨千斤”的环节——决策。

所以，我们往往在生活中的小选择上比较有主张，比如买个衣服、选个 汽车 ，但是做人生重大选择时，比如选城市、选工作、选结婚对象时，就完全蒙圈，只能随波逐流。

一个好决策不一定会有好结果，因为还有执行、机会的问题。但是一个坏的决策一定不会有好结果。决策是把控人生的最重要节点。

决定，适用于重要事项或重大行动作出安排，是指人针对事情做出一个清晰的主观判断姿态，质量不保证。

决策是“在一定信息和经验基础上，为了实现某一目标，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断优选后，有策略地做决定”。

虽然这么简单的几句话，其实点出来决策和决定的几个要点。

也就是说，在作重大选择时，我们最好不要凭借个人主观判断，因为结果质量不保证；需要运用决策手段，来保证目标的实现。

IBM公司具有一套系统的决策流程，叫做“最佳决策五步骤”。IBM所有的员工都可以根据“五步骤”系统地、循序渐进地制定出一套适合自己的成功策略。

针对个人来说，进行优化改良，更加适合个人做出一个好决策。

第一步：澄清问题

问题是现状和预期结果之间的距离。澄清问题有三个原则：聚焦、标准、范围。

要解决什么问题？这个问题是客观存在的，是在某个特定条件下存在的，是具体的，这是聚焦。

问题解决到什么程度可以接受，这是标准。

问题所涉及的领域是什么？有哪些人可以帮助？前提假设是什么？这是范围。

以及，为什么必须要做这个选择的决定？需求是什么？

第二步：明确目标

人类的观念在不断地更新和进步。每个人都应当努力去想象自己的目标，放飞自己的梦想。虽然人们的某些目标可能永远无法实现，倾尽一生不断攀登也无法达到最终的目标，但大多数的目标经过努力都是可以实现的。

因此，决策本身就像爬楼梯，需要从一个台阶爬到另一个台阶，只有一步一步地、不断地设定和修正目标，才能不断地接近最终目标。

什么是最好的结果，也就是做到什么样的程度后，认为是完成了目标的。

第三步：形成方案

有没有可能的方案？

需要什么执行动作？

做决策是为了解决问题，就得要想到执行这件事儿，自己做的这个决策需要怎么样的行动设计才更加容易执行，并且一直遵循等。

建立起反馈机制，大量接受多方的意见。千万不要复制过去的“成功”决策，天时地利不同，形势已经发生变化决策也是会失效的，决策也是会失效的。

一项决策过程中，如果没有列举一条一条的行动步骤，并确定工作和责任，那便不算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

这些方案各自可能有什么结果？

第四步：收益权衡

很多人在做决策的过程中，往往把注意力关注在其他人是否会接受这个决策、怎样做一个让所有人满意的决策。这无疑是一个很糟糕的态度。决策和用人一样，有所长必有所短，有人支持就有人反对。正确的态度应该是：研究解决的问题的正确决策是什么。

在众多决策方案中，应先考虑哪些是正确的决策，而不是先考虑这样的决策是不是能够被接受和执行。如果是正确的决策，无论接受和执行起来有多大难度，都要坚持下去。

同时考虑机会成本有哪些。做不同的权衡，哪一个选择的收益是最大的。

权衡，做出一个收益最大的决定。

看上去好复杂，我们不妨讲一个故事，帮大家分析下这5个要素。

刘总和朋友在北京开了一间创业公司，现在公司发展稳定，事业蒸蒸日上，员工踏实可靠，创业期紧张和压力都过去了。刘总精力充沛，喜欢挑战和变化，他觉得这样太平稳会丧失锐气，所以想卖掉自己公司的一部分股份，重新做一家公司。

在和他的家人商量时，家里人觉得创业实在太苦了，难道50多岁准备再来一次吗？刘总创业过程中，家人给了他巨大的支持，所以他也开始摇摆起来。他来寻求我们的帮助。

第一步要澄清问题，“是什么要让你买股份？”，是厌倦了，想要挑战？还是想收入更多？

刘总觉得自己不喜欢重复度太高的工作，孩子在海外，妻子想搬到更加舒服的老家，这样对自己的 健康 有帮助，可以更多时间户外活动。

第二步要明确目标，是这些想法背后，各自指向什么目标？排序是什么？

这其实是个反复沟通的过程，仔细思考以后，刘总自己的目标是：转换一种更新鲜的生活方式，但是不想再来一次重头的创业；这个方式最好是对自己 健康 和家庭不冲突的；另外，他重视自己的合伙人关系，可以少拿点钱。

第三步是讨论有哪些可能的方案，是不是可以找第三方进入？是不是可以先付一部分，然后分期付清？或者是不是可以由对方代持部分股份，但是每年依然拿分红？或者有没有考虑直接把公司收购，然后在新的股东下重新管理公司。这些各自都有不同的可能的结果。

大概估计下每个方案的收益和结果。比如说要找人收购，大概需要几年？如果找到第三方介入，大概要多久？有没有考虑到财产所得税？有没有考虑到新的城市是不是适应？创业的难度如何？

第四步是权衡收益。

在充分地对这个问题有了认知以后，经过多次沟通，找到了合适的方案：出售10%的股份，在老家成立一家分公司，继续原来的事业。这样能体验到事业的新感觉，也有很多时间陪伴自己的家人，身体也好了很多。

大部分人的误区就是既没有分辨过自己背后的期待和关系，也会跳过更多方案的思考，更不用说评估每个方案的可能性，所以会有在“好痛苦，要不要去做”下做快速反应的决定。所以，他们总做“艰难的决定”。而做决策的过程问题-目标-方案-权衡，就是一个决策的完整认知过程。

今日精进

对比决策法，目前让你最困扰的需要做决策的问题是什么？

㈡ 在管理实践中常用的不确定型决策方法有

在管理实践中，常用的不确定型决策方法有以下几种。

㈢ 如何利用决策方法解决问题

如何利用决策方法解决问题

如何利用决策方法解决问题，在工作当中或者日常生活当中，大家都扮演了一个决策者的身份，就好比如买东西，大家是决定买什么的那一个人，那如何利用决策方法解决问题，以下是我整理的相关内容。

如何利用决策方法解决问题1

决策理论方法主要有定性决策和定量决策。

定性决策方法主要包括头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法和电子会议法等等，定性决策的运用就不详说了。

定量决策主要有线性规划法、盈亏分析法、表格法和决策书法等等，主要说一下决策树法吧，这个很多都能用得到。

（1）决策树法

风险决策是指在不确定情况下的决策，在工商企业经营中经常需要进行风险决策，决策树法是风险决策中应用最广、效果最显着的方法。

决策树是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达出来。 举例说明：预计今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0.7），但也存在销售量减少的可能（概率0.3）。公司面临几种可能的选择：

第一，扩建厂房更新设备，若以后公司产品的需求量扩大，公司将成为市场领先者，获得很大收益；若需求量减少，公司将亏损。

第二，使用老厂房，更新设备，无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小问题。

第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要问题是两次投资总和大于一次投资。

以上问题是现实问题的极大简化，但可以使我们对决策树有一个基本理解，当然决策树也能用于复杂问题的决策。上述问题的三种可行方案的具体情况见表：

现在看看如何根据这些情况选择最佳方案。根据三种可行方案情况画出决策树：

由决策点引出的若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态的情况和可能的概率。本例有两个决策，决策I是当前扩建厂房更新设备还是仅更新设备；决策II是一年后销路好时是扩建厂房增加设备还是维持原状。各状态结点的期望收益如下：

结点④：100×1.0×4 = 400（万元）

结点③：300×1.0×4－400 = 800（万元）

由于800＞400，所以决策II择扩建厂房增加设备。

结点②：（60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7）－400 = 320（万元）

结点①：[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5] －700 = 275（万元）

决策结果为目前仅更新设备，并不急于扩建厂房，因为状态结点②的预期收益320万元大于状态结点①的预期收益275万元。

如何利用决策方法解决问题2

正确作出决策，高效解决问题的7个方法！

1、直觉。

我们都以为直觉很奇妙，不知道直觉是从哪来的，但是直觉很大程度上来自于“经验”。当经验积累到一定程度，各种情景下的决策类型和行动方案已经存在脑海中，一旦有相似的情景触发，这些经验就自动出现了，只不过决策的过程通常很快，决策者一时也很难描述自己的决策方法，所以就以为是依靠直觉。（所以直觉也是需要靠一点一点的积累的）

直觉能帮助决策者利用经验迅速理清当前状况，找出关键线索，然后和之前的经历进行匹配，找出应对的行动方案。提高直觉能力最有效的办法是：多多参与处理棘手的事件，也可以参加相关的培训。

当然，直接有一定的局限性，利用直接就等于是在套用模板，但模板终究是有限的，因此直觉只适用于比较简单的情境。如果遇到复杂的决策情境，就需要用到下一种力量“心理模拟”。

2、心理模拟。

它在决策中应用得比较广泛，除了可以评价行动方案以外，还可以用于比较复杂的“情境识别”和“生成行动预期（想象事情在过去如何发展，将来又如何变化，会产生什么可能的结果）”等，预见行动方案中的困难，未雨绸缪做好不同情况下的应对准备。

心理模拟是决策专家最常使用的手段之一。决策新手要学习这种方法，就需要在计划实施前多多通过心理模拟进行剖析，尽可能找出行动方案的缺点，因为人们都自己构建的计划总是盲目自信，越是专业知识不足的人越是容易犯错误。

3、杠杆点。

杠杆点就是解决问题的突破口。找到杠杆点，就意味着找到了行动方案的起始点。一个杠杆点，可以得出一个行动方案，只不过是碎片式的。随着杠杆点的增多，问题渐渐明确，这时再把碎片化的行动方案连接在一起，就可以形成完整的行动方案。

寻找杠杆点的方法有两个：①决策者利用自己的经验来识别，经验越丰富就越容易识别出杠杆点；②在问题毫无头绪的情况下，可以重新反思情境，从不同的角度看待和理解问题，借此识别出不同的杠杆点。

那如何从不同的角度看待和理解问题呢？这就需要敏锐的洞察力了。

4、洞察力。

洞察力主要表现在：看到不易察觉的细节差异，更快地识别异常现象；建立全局观，抓住机遇并随机应变等等。

学习专业知识重要的不是知识本身，而是学习如何去感知，拿语言学习来说，有些人比普通人更容易掌握多门外语，是他们的语言天赋更高吗？其实未必。对于大多数人来说，往往是通过单词、语法着手去推测语意。而对于擅长学习语言的'人来说，他们读到一篇文章，会先感知整篇文章的语意，再通过上下文来推测语法结构和单词构成，最后达到认识单词和学习语法的目的，这种整体感知的学习方式能达到事半功倍的效果。再比如学习骑自行车，如果按照骑自行车的标准步骤去学习，往往不能很快掌握骑自行车的要领，而放弃步骤、集中精力去体会蹬着自行车前进时产生的那种整体动力感觉，学习效果反而更好一些。

如果你希望自己获得专家那样的洞察力，学习专业知识本身是一方面，更重要的是学习专家的思考方式，尝试理解他们感知情境的策略。也就是要重点学习专家是如何获得这些专业知识的，哪些知识是可以直接吸收，哪些是需要亲身体验的，同时还要将专家的专业知识转化成适合自己吸收的形式，并发展出新的运用场景。

积累了大量的经验和专业知识后，我们还要学会将它们同实际的情境结合起来，这就要运用到类比了。

5、类比。

类比的作用在于将当前的情境和以前类似的情境做对比，就好像从一个“经验银行”里调取经验资源一样，它能提供一些处理类似事件的模板，帮助我们更快识别出典型情境。

除此之外，类比还有设定预期和提供行动建议的作用。设定预期就是预测在新的情境下会发生什么。这种预测能力我们在生活中也经常用到，比如大风天在外行走，看到街道旁的建筑上挂着广告牌，你会想到在新闻中曾经出现过“在大风天有广告牌被吹落伤到行人的事例”，为了避免遭遇类似的悲剧，你会选择躲开危险物行走，这就是类比的预测作用。提供行动建议很好理解，就像学生在做课后练习时，遇到不会的题目会去翻看笔记，看看老师是不是讲解过类似的题目，然后参照那个模板寻找解答步骤。

需要注意的是：类比的经验与当前的决策情境在重大因素上应该是相似或者一致。新手容易犯的错误就是错误的估计了自己的经验，就相当于用错误的经验来指导行动，就会产生更加错误的后果。

6、讲故事。

讲故事能够帮助我们巩固自身经验，方便在未来再次利用。如果你去问一个决策专家为什么总是能做出正确的决策，他十有八九会泛泛而谈，说出的答案没有什么大的实际建议，但如果你请专家讲一讲它经历过的最难的一次决策，或者是他最满意的一次经历，他一定会滔滔不绝，说出他的故事，甚至连一些细节都会十分清楚。这才是专家关于决策最宝贵的经验，也是我们实际想知道的内容。

讲故事可以用来理解眼前的事件，在讲述故事的过程中，经验就逐渐转变为了专业知识。好故事虽然情节复杂，元素很多，但我们只要对故事的细节稍加分析，就能对故事所处的情境有更直观的理解，有助于将解决方案运用到相似的情境中。

对于决策新手来说，最难的点在于寻找到一个优秀的故事，就是那些包好了大量专业知识、决策技巧和判断线索的故事。一旦碰到有决策专家愿意分享他在处理一些非常规事件时的经验，这就是新手从故事中获取知识的大好机会。在专家分享故事前需要做好相关的准备，比如列出自己想要重点关注的环节，寻找专家讲述内容中与自己想象不一样的地方，尤其要关注专家在关键点的选择，譬如如果没有发现那条关键信息，专家会如何选择呢；如果行动方案受到阻碍又将如何做出改变；如果遇到相似的情境，我会犯下哪些错误呢等等。这些探查式的问题能帮助新手了解自己的薄弱之处，并重新审视那些容易被自己忽略而专家极为重视的东西。

7、读心术。

决策有时候不是一个人的事，特别是对于管理者来说，作出决策只是解决问题的开始，接下来还需要其他人的配合来实施。比如消防指挥员面对的是一群消防指挥员，需要他们的配合，这个时候就需要准确的领会他人的意图，就好像会读心术一样。

所以，团队沟通很重要。加强团队沟通能够让团队成员读懂决策者的想法，使所有团队成员的心理保持一致，增加团队成员的认同感，并且掌握自我控制和调整的办法，以免因为个人的失误造成整个团队决策的失败。第二，任务完成过程中随时可能出现变化，但决策者没有办法向执行者说出所有应该注意的细节，加强团队沟通能够让执行者更好的明白决策者的意图，随机应变的处理问题，减少决策执行的难度。

决策新手在团队中往往只能担任执行者的角色，被动地执行决策者的指令，一旦碰到情境变化，决策者来不及改变行动方案时，决策新手就很容易陷入危险的境地。因此，在行动开始前，决策新手就应该尽力去理解决策者的意图，包括决策的目标、备选的方案等，遇到不懂的决策点应该事先和决策者沟通，有助于了解情境的本质，增加随机应该的能力。