‘壹’ HR怎么追踪工作结果
任你是再在名贵的树种，长“歪”了就不值钱了。HR部门就好比修剪企业花园的小园丁，就算无权无势的职场小白不知道如何把整棵绿植修成球型，但是对于那些已经被修剪成球型的绿植，我们去把嫩枝修一修，让他保持球型还是有操作空间的。慢慢练，熟能生巧。
一、明确责任，从签字开始
以前做总助的时候，总经理告诉告诉我一条，凡是工作对接中，回答模棱两可，又对公司及其重要的回复：形成文字写下来，签字。
中国人口头表达非常具有艺术性。但凡是需要其签字的文件都会认真对待，这一条我屡试不爽，往往口头和电话沟通均无障碍，到了需要签字的关键时刻，对方往往会问一句：只盖章不行吗？一般我都会回复一句：公司规定，没有签字的文件视为没有负责人，一律不允许加盖公章。你以为他们听完就会乖乖签字吗？NO！他们会非常认真的再把文件看一遍，一部分原因可能是当面被我拒绝面子上过不去，最主要的原因是签字后不可反悔，万一出问题，板子就要打到自己身上。
所以，明确任务的第一要务就是：签字。形式，你定，纸质签字最好。
以前我们总说明确任务，最重要的是将任务分解，按照5W1H的办法，明确内容、责任、deadline，啪啦啪啦之类的，做了各种会议记录、备忘录、任务分解表，但是这些都是从我们自身出发的，即我们作为任务的跟踪者，我们做的材料更多是立足自身的监督职责出发。
我也是碰了壁才明白，最重要的不是把任务分的多细，而是要让各个环节的人知道，某块任务是属于某位部门领导的。为啥？你没看到人家签了字啊！以前经常会有部门领导特地跑到我办公室说：那个XXX项目已经做完了啊，下次未完成名单中不要报我了啊！而且，我还观察到很多时候，那些在公司的'元老们其实很明白事情应该如何处理，最起码比我们这些新进来的小白要明白，他们更多是需要我们给他们“授权”，给人家个“名分”。
所以，明确任务就是要明确完成任务的人，签字。
二、任务跟踪，要及时曝光不达标者
理想很丰满，现实很骨感。精美的任务跟踪表并没有给我们带来鲜花和掌声，因为他们可能在表格上只填了两个字：完成。当然也有三个字的时候：执行中。看着这样的反馈表，交到老板面前，就是啪啪打自己的脸。那就不交，你能把这些个部门大佬如何？最后工作执行不力的队伍里面“从此之后多了一个你”。
任务跟踪，就是通过各种手段，增加不达标者的“曝光率”。同一个任务，今天完不成、明天完不成，这周完不成，下周完不成，周围同层次的人估计都要怀疑：“你能力是不是有问题啊？”。中国人，最看重的就是自己的脸面，更或者如果一个部门的工作完不成造成下一个部门的工作受影响，他们之间也会相互监督。
如何才能增加他们的曝光率？方法大家都知道，我罗列如下：
（1）周报、月报、季报，频率大家根据实际情况来确定。下级报上来的资料一定要详实。上级一定要给下级反馈。上级和下级如果觉得交周报就是完作业，写完拉倒，那就危险了。
（2）经营分析会：一个成熟的经营分析会是很考验功力的，所以题中“对业务不熟练”就成了硬伤，我曾经去集团下属的一家比较偏远的分公司做年度的绩效验收，闲聊中该公司总经理表示他们今年任务的完成情况非常好，住宅销售完成了95%以上。后来检查中发现那年因为暴雨出现了多处顶楼漏水的情况，我是怎么发现的？我查了他们那一年的成本情况，发现了一张手写的收据，然后去找出纳聊了会儿天，我没去找财务经理，以我当年的资历搞不定工作二十多年的老会计。积累了数据基础后，可以从中看到各项任务的完成情况和进度，进而编制经营检讨会的一些材料，我需要提醒的是，各项数据和结果的确认要与部门对接好，防止出现会上“反水”的情况，办法还是让他们签字。
（3）看板管理：这里是指真正使用起来的看板，而不是做完就摆在那里“供人观赏”的看板。
（4）抄送：不管是E-MAIL、还是纸质文件，都告知对方这份文件还抄送了他的直接上级。
我们身处低位的时候，往往需要借助他们“相互监督”的力量，这时候不能管，一管就死，甚至所有的矛盾都会引向自己身上。我特别喜欢看豆豆的一本书叫《遥远的救世主》，里面有一段关于农户加工音响的情节，这些农户都是个体，但是公司又不对他们进行管理，那么质量如何把控？里面的解决方案是让他们自己管理自己，上一个环节的半成品出了问题，下一个环节为了自身利益是会拒收的，因为最终公司只跟最后一个环节的用户做交易，如果农户之间出现不合格的残次品，那么损失都是农户承担，公司不能管，一旦公司出面干预，所有的矛盾就会由农户之间转嫁到农户与公司之间。如果把这种管理方法放之于部门管理之间，让他们相互制衡，下一环节的部门可以拒收上一环节不合格的工作成果，当然如果大家觉得情面上过不去，非要接收不合格的工作，那么就要做好承担完不成任务的风险。当然这里面还有一个职责划分的问题需要搞清楚。
以上的内容还是趋于保守的，这还是因为人微言轻，羽翼未丰不得已的选择，如果您现在已经有了“火拼”的资本，您尽管“提着大刀上”，那可能是更广阔的一条路。
三、奖惩政策，抓典型树威信
一个好的制度应该是能够让员工从中发现赚钱机会的。员工看到制度后，明白应该如何做就能获取更多的薪酬，然后公司再效仿商鞅立木建信的方法切实执行几次，向员工传递出去公司依章做事的决心，这事儿基本就成了。
建立负面清单，通过负面清单明确不允许行为，配套惩戒方案。把公司划定的管理红线、未按照时间节点完成老板指令、未按照时间节点完成项目指令和其他公司认为有必要列入负面清单的内容。
一个奖惩方案开始执行的时候，奖励从团队入手，惩戒抓典型事件（个人），可以从很大程度上降低抵触情绪。奖励团队，让大部分的人从制度中获益，从而成为制度的支持者；抓典型“祭天”，违规事件或者未完成事件一定要有理有据，让员工没有“上诉”的可能性。
四、案例复盘
明确任务，划定责任人，用仪式感增强压力感和责任感，增加不合格者的曝光率，让大部分的员工在制度的执行中获益，通过惩戒不合格事件建立员工工作的禁区，从而达到提升员工执行力的目的，进而也就解决了“无权无势”的职场小白如何“修剪”职场大树的目的。
‘贰’ 销售团队的激励方式有哪些
销售是一项非常锻炼人的工作，但同时也是一个大量出老板的工作。因为销售需要克服思想传递和金钱传递的困难。所以销售团队是需要激情的团队，也是需要激励的。
一、目标激励
销售是最以结果为导向的工作清晰的知道目标是什么，目标在哪里非常重要。主要做到这几点：
1、目标统一思想：让大家知道为什么定这样的目标，接受目标并达成统一。
2、目标分解：把大的目标，按单位分解到更小的销售单位直至到个人，每个人都明确自己的目标。
3、按时间分出目标达成的节奏，比如每月分成几个小的时间节点。按节点达成。
4、分析各个小目标达成的路径，需要做的事情。
5、形成每月、每周的会议追踪的习惯，及改善措施。记住一句话：“别人只会做你检查的事，不大会去做你说过的事。”
二、荣誉激励
人是需要有成就感的，需要建立一套荣誉体系去激励：
1、设定几个业绩标准获得不同的荣誉。
2、标准需要有阶段梯级差。
3、设计相应的以荣誉为主的奖励机制。
4、以荣誉的获得为管理的抓手。也可以树立榜样标杆，让其他人相信我也可以。
5、建立营造团队荣誉感。
6、形成团队荣誉文化。
三、“金钱”激励
人需要有成就感，还需要有成就。带销售团队的团队长，不能让团队成员赚到钱的就不是好的团队长。而且销售里面有一句老话：“签单治百病”，只要有收入什么抱怨不好的都会消失。
当然这里说的金钱可以变换一下形式：
1、旅游
2、团建活动
3、分阶梯的现金奖励。
4、达标总体任务的总奖金奖励。
5、其他额外奖励等。
总之，激励制度的建立有四个目标：
1、形成达成结果的团队文化氛围。
2、树立团队榜样标杆。
3、明确付出与收获。
4、根植信心与希望。
当然，激励制度还可以有很多形式，这三板斧只是最基础的形式，作为团队长一定要多动脑筋，从团队成员的个性与共性处着手，把心态和状态放在所有管理的第一位。