车间生产如何降低欠物料方法

A. 工厂内部怎么解决库存积压问题

一． 加强采购人员管理
在企业的组织架构中，采购部门决定了销售情况以及库存情况。库存积压的有部分原因则是企业在采购方面出现了问题，比如说采购数量和方向的影响、库存浪费等，这些都是影响企业库存的重要因素。企业可通过加强采购部门的管理，解决部分库存积压问题，由于库存积压涉及的部门、因素较多，所以仓库管理系统的使用也是有必要的。
二． 提高仓库管理准确性
如果库存在生产采购时，由于数据的错误记录，导致部分库存未能及时处理，这也是库存积压的原因之一。所以解决该问题的首要关键在于仓库数据一定要记录详细准确，并且不要遗失或者错过任意部分的数据，否则部分库存滞留积压，就会给企业带来损失。
三． 合理评估销售预期
一般来说，企业在采购库存商品时，会结合企业的销售情况进行每一笔采购进行评估决策，保证库存商品能够及时有效的销售，为企业创造经济效益，反之决策失误、采购浪费的情况下就会导致商品库存滞留，影响企业的整个一年的发展计划。

B. 降低库存的方法有哪些

在制品库存控制和调度策略：

1、调整输入策略：规定多少产品组成一个批次，在某一时刻开始加工。

2、任务分派策略：确定接下来哪个批次在哪台设备上加工。

3、积压任务外协：当理想输出与实际输出产生差异时，生产系统产生积压任务。此时可采取相应的措施，如增减作业班组、任务外协等，以保持在制品库存稳定。

4、“推动”模式：以工作的制造系统，不管设备是否空闲，都能接收工作指令。不考虑其下游是否会出现问题及其本身是否超载，结果导致部分工段负荷过重，部分工段空闲，从而造成整条生产线工作失衡。

5、“拉动”模式：以“拉动”方式工作的系统限制整条生产线上或两工作段间的在制品库存，避免个别工作段超负荷运行，从而保证整个制造系统的负荷均衡。 降低在制品库存的思路与方法最有效的就是遵循精益生产的“三步曲”：价值流分析；流动生产；看板拉动。 价值流分析的目的是“找出浪费”，流动生产可以“减少浪费”，再通过看板拉动，就将彻底“消除浪费”。其中，流动生产是核心。 1、价值流分析 价值流分析从形式上来看，就是画一张图，算一个指标——画一张价值流程图，算一个增值比。 2、流动生产 流动生产最本质的含义就是小批量生产，尽可能减少转移的批量，让在制品快进快出，快速流动。最终就会减少七大浪费，在制品库存也自然降低了。简而言之，生产的流动性越好，在制品就越少。 3、看板拉动 要彻底消除浪费，减少在制品，就要实现准时化生产。 准时化生产的含义是：在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。简而言之，准时化生产就是：相对于客户的需求，要多少做多少，不多不少刚刚好，不迟也不早。

C. 车间物料如何控制

一、严格物资出库手续，完善发放制度

物料出库、发放是生产车间质量的需要，也是企业控制成本，获得利润的源泉。它的基本要求是：按质按量迅速及时，严格检查领货手续，防止不合理的领用，严格按规章制度办事。物资出库要按物资进库时间的先后，认真执行“先进先出”的原则。发货时坚持“三检查”、“三核对”、“五不发”的原则。

二、加强物料库存控制，了解库存积压情况

定期检查物料库存状况，加强物料进出库管理;随时掌握库存变化情况，发现任何异常(包括呆滞料，库存积压或库存情况，及时向采购通报。

三、对采购物料做出全面的分析，给出合理的采购方案

根据车间生产计划对生产所需要的物料进行准确的分析，并制订完整的采购计划;严格地控制供应商的交货期和交货数量;

四、物料的进出明细做清楚方便查帐

1、车间人员领取物料时必须持车间主管开具的领料单不得私自拿走物料。生产完成后，如有多余的物料及时退回仓库不得遗留在车间工作区域内;

2、生产过程中好坏物料必须分清楚，并要做出明显的标记，不能混料。在生产过程中要注意节约用料，不得随意乱扔物料，工具，移交物料要交际协调好，标示醒目。

五、循环盘点，及时发现差异，防疏堵漏

做好物料盘点要收集仓库物品资料、整理数据，主要包含以下几个方面 (1) 检查物资的帐面数字与实存数是否相符；(2) 检查各种物资有无超储积压、损坏和变质；(3) 检查物资的收发工作有无差错；(4) 检查保管条件是否良好，仓库的各种安全措施和消防设备是否符合安全要求等。从而及时发现差异，防疏堵漏。

D. 如何管控物料

导语：如何管控物料呢?物料管理一直是最根本的工作，也是迄今仍困扰层出的问题所在。物料管理作不好，会使良料变成废料损失;而且备料费时发错料,导致生产不能正常进行。

如何管控物料

物料管理循环

• 计划面

1 、 拟订适切的物料存量计划，尤指存量水准，作为管制基准，使物料既不致积存太多，又可支应生产所需。

2 、进行仓储规划，使料品能各就其位，不致混乱，仓库储位得以充分利用，寻找、搬运不会费时费力。

3 、以生产计划或订单排程为基础，做好用料需求计划，比安全存量管理更进一步，使“无效库存”减少几乎近于零，又能适品、适时、适量供应生产所需，一切购料生产活动得以循依或推动。

4 、依细部进度计划做出“备料计划”，作为备料工作的基准，不致损失现场工作效率。

• 实施面

1 、依存量管理或用料需求计划，进行料品采购，委外加工，开立内部制令等实务工作。包括请购、采购。

2 、进行料品进厂时的点收、验收、退回等工作。

3 、进行料品验收后的入库归位，以及账务与报表编制工作。

4 、进行仓库内整理及盘点。

5 、依生产命令或其他指令，进行备料发料作业。

6 、执行其他入出库作业。

• 查核面

1 、查核低于安全存量之料品，或经 MRP 展开分析确认为不足支应之料品，分析其替代方案，或提示采取行动。

2 、比较近期生产进度之需求，如有缺料的.可能性，应立即提示采取行动。

3 、查核应进料未进料状况，或生产进度变更从而进料期必须修正之料品，提示稽催。

4 、查核料品采购价格、品质、数量短少之差异所在，以利研拟对策。

• 对策行动面

1 、针对确定无法如期进料之料品，分析修正原订进度排程。

2 、针对紧急需求，到供应厂商处执行“现地”催促。

3 、针对进料品质不佳状况，对协作厂商进行辅导。

4 、针对紧急缺料部分，研拟替代料品对策。

如何管控物料

1)物料的计划和控制：即根据项目主合同交货时间表、车间生产计划和项目技术文件等确定物料需求计划，并根据实际情况和项目技术更改通知等文件随时调整物料需求数量，控制项目材料采购进度和采购数量。

2)生产计划：根据项目主合同交货时间表和材料采购进度编制车间生产计划，并根据实际情况和项目计划随时调整，使车间生产计划与项目主合同交货时间表保持一致。

3)采购：根据车间生产计划对生产所需要的物料进行准确的分析，并制订完整的采购计划;严格地控制供应商的交货期和交货数量;

4)物料和采购的研究：收集、分类和分析必要的数据以寻找替代材料;对主要外购材料的价格趋势进行预测;对供应商成本和能力进行分析;开发新的、更为有效的数据处理方法，从而使物料系统更加高效地运转。

5)来料质量控制：即对供应商的交货及时进行来料检查，及时发现来料的质量问题以便于供应商有足够时间处理或补发产品，保证车间及时得到物料供应，保证发送到车间现场的物料全部是合格产品。

6)物料收发：负责物料的实际接收处理、验明、通知质量作来料质量检验，以及将物料向使用地点和仓储地点发送。

7)仓储：对接收入库的物料以正确的方式进行保管、储存，对储存过程中可能变质或腐蚀的物料，应按一定的防腐蚀和变质的方法进行清洗、防护、特殊包装和存放。

8)库存控制：定期检查物料库存状况，加强物料进出库管理;随时掌握库存变化情况，发现任何异常(包括呆滞料，库存积压或0库存)情况，及时向采购通报。

E. 如何控制生产过程中的物料浪费

1、数量定额

物料都是有一定单位的，在单位时间及范围内，对物料用量按以上的基本单位进行的数量限制或用量标准的制定。

要确定合适的定额单位，有些材料是可以用不同单位表示的，比如油漆，可以用重量单位表示，也可以用体积单位表示，要视定额要求而定。当材料规格变化较大，数量定额核算麻烦时，要考虑用其他的定额方式来补充，同时对用量标准进行限定。

2、价值定额

价值定额抛开了物料的具体特点，统一用价值大小来衡量其多少，使不同材料之间有了可比性。价值定额简化了一些复杂材料的计算。价值定额解决了一些无法算清的材料混合使用的难题。适用于单价比较稳定的物料，如果单价的波动较大，则同价值之下的物料数量会出现很大差异，价值定额就失去意义。

3、单项定额

针对某一单项物料所进行的物料定额。比如：单一的包装材料定额、原材料定额等等。单项定额的目的是管理方便，重点明确。

4、综合定额

以材料大类或部门为单位进行的物料定额，它与单项定额恰好相反。综合定额的目的为对于数量大而价值低的物料进行统一管理，或者是在总的目标偏差不大的情况下抛开细节的物料管理。

(5)车间生产如何降低欠物料方法扩展阅读

物料有价值，一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动；而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新竞争（不仅是削价竞争），提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。

这也是增值链（value-added chain）含义之所在。 三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理的特碰埋点。

在市场竞争日益激烈的环境下，产品生命周期越来越短，品种越来橘吵肢越多；客户对交货期的要求越来越短；同时，企业对库存的控制也因为成本的压力而变得越来越严格。怎样才能有效地解决圆世这一矛盾，是摆在企业管理者面前的难题。