㈠ 6种实用的绩效评估方法
<figcaption style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; color: rgb(90, 90, 90); text-align: center; line-height: 1.4;">
员工绩效评估流程对于组织提高员工生产力和改善他们的成果至关重要。绩效评估是一个年度过程，在该过程中，根据一组预先确定的目标评估员工的绩效和生产力。
[绩效管理]非常重要，不仅因为它是员工加薪和晋升的决定性因素，还因为它可以准确评估员工的技能、优势和不足。
然而，由于现有的绩效评估方法未能内化员工的绩效结果，因此绩效评估很少得到很好的利用。为了防止绩效评估成为空洞的流行语，人力资源经理需要改进他们现有的流程，并尝试实施下面列出的六种现代绩效评估方法之一。
通过正确的绩效评估方法，组织可以提高组织内员工的绩效。一个好的员工绩效评估方法可以使整个体验变得有效和有益。
下面详细介绍六种最常用的现代性能方法：
目标管理 (MBO) 是一种评估方法，在此评估方法中，管理者和员工共同确定、计划、组织和沟通在特定评估期间要关注的目标。设定明确的目标后，经理和下属定期讨论控制和讨论实现这些既定目标的可行性的进展。
这种绩效评估方法用于将总体组织目标与员工的目标有效匹配，同时使用 SMART 方法验证目标，以查看设定的目标是否具体、可衡量、可实现、现实和时间敏感。
在审查期（每季度、每半年或每年）结束时，根据他们的结果对员工进行评判。成功的奖励是晋升和加薪，而失败的则是转职或进一步培训。这个过程通常更强调有形的目标，而无形的方面，如人际交往能力、承诺等，往往被忽视。
将 MBO 纳入您的绩效管理流程
为确保成功，MBO 流程需要嵌入到组织范围的目标设定和评估流程中。通过将 MBO 纳入绩效管理流程，企业可以提高员工的敬业度，增加实现目标的机会，并使员工能够进行未来思考。
非常适合：
衡量经理、董事和高管（任何规模的企业）等高级管理人员的定量和定性产出
失败的常见原因：
MBO 计划不完整、公司目标不充分、缺乏高层管理人员参与
实施成功的 MBO 计划的步骤：
你可知道？
零售巨头沃尔玛使用广泛的 MBO 参与式方法来管理其高层、中层和一线经理的绩效。
360 度反馈 是一种多维绩效评估方法，它使用从员工影响圈（即经理、同事、客户和直接下属）收集的反馈来评估员工。这种方法不仅可以消除绩效评估中的偏见，还可以清楚地了解个人的能力。
这种评估方法有五个组成部分，例如：
自我评估让员工有机会回顾自己的表现，了解自己的长处和短处。但是，如果在没有结构化形式或正式程序的情况下进行自我评估，它可能会变得宽容、善变和有偏见。
经理进行的绩效评估是传统和基本评估形式的一部分。这些审查必须包括主管授予的个人员工评级以及高级管理人员对团队或计划的评估。
随着等级制度从组织结构中移出，同事们对员工的表现有了独特的看法，这使他们成为最相关的评估者。这些审查有助于确定员工与团队良好合作、采取主动行动以及成为可靠贡献者的能力。然而，同伴之间的友谊或敌意最终可能会扭曲最终的评估结果。
360 度反馈的这种向上评估组件是一个微妙而重要的步骤。从管理的角度来看，被报告者往往拥有最独特的视角。然而，不情愿或害怕报复会扭曲评估结果。
此阶段的客户组件可以包括内部客户（例如组织内的产品用户）或不属于公司但定期与该特定员工互动的外部客户。
客户评论可以更好地评估员工的产出，但是，这些外部用户通常看不到流程或政策对员工产出的影响。
使用360度反馈的优点：
适用于：
私营部门组织比公共部门组织，因为公共部门组织的同行评审更为宽松。
失败的常见原因：
审查、文化差异、竞争力、无效规划和误导性反馈中的宽大处理
你可知道？
RBS、Sainsbury’s 和 G4S 等顶级私人组织正在使用 360 度、多评估者的绩效反馈来衡量员工绩效。
评估中心的概念早在 1930 年就由德国陆军引入，但经过改进和定制以适应当今的环境。评估中心方法使员工能够清楚地了解其他人如何观察他们及其对他们绩效的影响。这种方法的主要优点是它不仅可以评估个人的现有表现，还可以预测未来的工作表现。
在评估过程中，员工被要求参加社会模拟练习，如篮内练习、非正式讨论、事实调查练习、决策问题、角色扮演以及其他确保成功完成角色的练习。这种方法的主要缺点是它是一个难以管理的时间和成本密集型过程。
评估中心法的优点：
非常适合：
制造组织、服务型公司、教育机构和咨询公司，以确定未来的组织领导者和经理。
实施评估中心实践的指南：
你可知道？
Microsoft、飞利浦和其他几个组织使用评估中心的做法来确定其员工队伍中的未来领导者。
行为锚定评级量表 (BARS) 在绩效评估过程中带来了定性和定量的好处。BARS 将员工绩效与以数字评级为基础的特定行为示例进行比较。
BAR 量表上的每个绩效水平都由多个 BARS 声明锚定，这些声明描述了员工经常表现出的常见行为。这些陈述作为衡量个人绩效的标准，适用于适用于其角色和工作级别的预定标准。
BARS 创建的第一步是生成描述典型工作场所行为的关键事件。下一步是将这些关键事件编辑为通用格式并删除任何冗余。标准化后，关键实例被随机化并评估有效性。剩余的关键事件用于创建 BARS 和评估员工绩效。
使用 BARS 的优点：
非常适合：
各种规模和行业的企业都可以使用 BARS 来评估从入门级代理到 C 级高管的整个员工队伍的绩效
BARS 的常见缺点：
心理评估可以派上用场，以确定员工的隐藏潜力。这种方法侧重于分析员工未来的表现，而不是他们过去的工作。这些评估用于分析员工绩效的七个主要组成部分，例如人际交往能力、认知能力、智力特征、领导能力、个性特征、情商和其他相关技能。
合格的心理学家会进行各种测试（深度访谈、心理测试、讨论等）以有效评估员工。然而，这是一个相当缓慢和复杂的过程，结果的质量在很大程度上取决于管理该程序的心理学家。
在进行心理评估时，会考虑特定的场景。例如，员工与咄咄逼人的客户打交道的方式可用于评估他/她的说服技巧、行为反应、情绪反应等。
心理评估的优点：
非常适合：
大型企业可以出于多种原因使用心理评估，包括领导管道的发展、团队建设、冲突解决等。
失败的常见原因：
缺乏适当的培训、缺乏训练有素的专业人员来管理审查以及候选人的紧张或焦虑可能会影响结果。
你可知道？
福特汽车、埃克森美孚、宝洁使用心理评估来测试员工的个性和表现。
人力资源（成本）会计方法通过员工为公司带来的货币收益来分析员工的绩效。它是通过比较留住员工的成本（公司成本）和组织从该特定员工那里确定的货币收益（贡献）而获得的。
当根据成本会计方法评估员工的绩效时，会考虑单位平均服务价值、质量、管理费用、人际关系等因素。其对成本效益分析的高度依赖和审阅者的记忆力是人力资源会计方法的缺点。
人力成本核算方法的优点：
非常适合：
初创公司和小型企业，其中一名员工的表现可以成就或破坏组织的成功。
人力资源成本核算方法的实施：
选择正确的绩效评估方法比以往任何时候都更加重要，因为它反映了您对员工的看法以及您对员工士气的关心程度。一旦您找到了满足您需求的理想绩效评估方法，下一步就是正确实施它以消除关键绩效差距并解决影响投资回报率的紧迫问题。
㈡ 如何在教学中运用定性评估与定量评估
定性分析
定性分析是用语言描述形式以及哲学思辨、逻辑分析揭示被评价对象特征的信息分析、处理方法。其目的是把握事物质的规定性，形成对被评价对象完整的看法。它是分析和处理教育评价信息最常用的方法之一。
定性分析具有以下五个特点：
1．定性分析的基本过程包含如下五个环节：
第一步，确定定性分析的目标以及分析材料的范围；
第二步，对资料进行初步的检验分析；
第三步，选择恰当的方法和确定分析的纬度；
第四步，对资料进行归类分析；
第五步，对定性分析结果的客观性、效度和信度进行评价。
2．在教育评价中，定性分析比较适用于下列五个情景：
第一，对发展过程的原因探讨；
第二，对被评价对象优缺点的详细描述；
第三，对典型个案的深入研究；
第四，对被评价对象内隐的观念、意识分析；
第五，对文献档案信息的汇总和归纳。
定量分析
定量分析是指用数值形式以及数学、统计方法反映被评价对象特征的信息分析、处理方法。其目的是把握事物量的规定性，客观简洁地揭示被评价对象重要的可测特征。
定量分析的特点有：
1．定量分析的基本步骤包括如下步骤：
第一步，对数据资料进行统计分类，描述数据分布的形态和特征；
第二步，通过统计检验、解释和鉴别评价的结果；
第三步，估计总体参数，从样本推断总体的情况；
第四步，进行相关分析，了解各因素之间的联系；
第五步，进行因素分析和路径分析，揭示本质联系；
第六步，对定量分析客观性、有效性和可靠性进行评价。
2．定量分析的比较适用于下列四个情景：
第一，对群体的状态进行综述；
第二，评比和选拔；
第三，从样本推断总体；
第四，对可测特征精确而客观的描述。
定性分析和定量分析这两种方法各有所长，两者是优势互补的。评价者绝不能根据自己的偏好，盲目地信奉、赞赏某一种方法，而排斥、贬低另一种方法。
在分析评价数据时，评价者应当根据评价信息的特性和其他因素选择最适当的方法。如果评价信息主要用于帮助被评价者改进工作时，定性的分析比定量的分析更有价值；而当评价的主要目的是比较、评比时，定量分析更为适合。因此，评价者应当尽可能地结合使用两种方法，从质和量两个侧面把握被评价者的本质特性，在此基础上做出符合实际的综合判断。
此外，任何事物都是质和量的统一体，在实际运用中，定性和定量方法并不能截然分开。一方面，量的差异在一定程度上反映了质的不同，同时由于量的分析结果比较简洁、抽象，通常还要借助于定性的描述，说明其具体的含义。另一方面，定性分析又是定量分析的基础，因为定量分析的量必须是同质的——在数据分析前先要判断数据的同质性，在需要时，有些定性信息也可进行二次量化，作为定量信息来处理，以提高其精确性。例如，评价者根据需要可以对等级评语“好、较好、一般、较差”等赋值“4、3、2、1”，进行量化处理。
㈢ 如何应用项目投资评价的各种方法
一般分两种情况，一种是上市公司请专业的证券资质的资产评估事务所来做投资项目的分析，根据专业的评估报告的分析与计算，做出对投资项目的判断。这种方式做出的判断有理有据，专业，会有一定的费用。大部分上市公司采用这种方式。
另外一种是上市公司根据自己的投资发展部门做出的投资项目的判断。一般评价方法和标准。根据分析评价指标的类别，投资项目评价分析的方法，可被分为贴现的分析评价方法和非贴现的分析评价方法两种。
（一）贴现的分析评价方法
贴现的分析评价方法，是指考虑货币时间价值的分析评价方法，亦被称为贴现现金流量分析技术。
1、净现值法
这种方法使用净现值作为评价方案优劣的指标。所谓净现值，是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。按照这种方法，所有未来现金流入和流出都要按预定贴现率折算为它们的现值，然后再计算它们的差额。如净现值为正数，即贴现后现金流入大于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率大于预定的贴现率。如净现值为零，即贴现后现金流入等于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率相当于预定的贴现率。如净现值为负数，即贴现后现金流入小于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率小于预定的贴现率。
净现值法是具有广泛的适用性，在理论上也比其他方法更完善。净现值法应用的主要问题是如何确定贴现率，一种办法是根据资金成本来确定，另一种办法是根据企业要求的最低资金利润率来确定。前一种办法，由于计算资金成本比较困难，故限制了其应用范围；后一种办法根据资金的机会成本，即一般情况下可以获得的报酬来确定，比较容易解决，因此通常使用的是后一种方法。
2、内含报酬率法
内含报酬率法是根据方案本身内含报酬率来评价方案优劣的一种方法。所谓内含报酬率，是指能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的贴现率，或者说是使投资方案净现值为零的贴现率。
净现值法和现值指数法虽然考虑了时间价值，可以说明投资方案高于或低于某一特定的投资报酬率，但没有揭示方案本身可以达到的具体的报酬率是多少。内含报酬率是根据方案的现金流量计算的，是方案本身的投资报酬率。
内含报酬率的计算，通常需要“逐步测试法”。首先估计一个贴现率，用它来计算方案的净现值；如果净现值为正数，说明方案本身的报酬率超过估计的贴现率，应提高贴现率后进一步测试；如果净现值为负数，说明方案本身的报酬率低于估计的贴现率，应降低贴现率后进一步测试。经过多次测试，寻找出使净现值接近于零的贴现率，即为方案本身的内含报酬率。
内含报酬率在评价方案时要注意到，比率高的方案绝对数不一定大，反之也一样。这种不同和利润率与利润额不同是类似的。
（二）非贴现的分析评价方法
非贴现的方法不考虑时间价值，把不同时间的货币收支看成是等效的。这些方法在选择方案时起辅助作用。常用的方法为回收期法、会计收益率法等，下面进行举例简述。
1、回收期法
回收期是指投资引起的现金流入累计到与投资额相等所需要的时间。它代表收回投资所需要的年限。回收年限越短，方案越有利。
回收期法通俗易懂，大致反映投资回收速度，而且计算简便，但是这种方法有两个缺陷：第一，它忽略了回收期后的收益，容易造成严重的退缩不前。因为许多对企业的长期生存至关重要的较大型投资项目，并非在开始几年内就能带来收益，实际上，资本投资的全部目的在于创造利润，而不只是为了保本。第二，由于决策者以回收期作参数，往往会导致企业优先考虑急功近利的项目，导致放弃长期成功的方案。特别是对于投入资金大，而且周期长的项目，则不宜唯一使用这一指标。它是过去评价投资方案最常用的方法，目前作为辅助方法使用，主要用来测定方案的流动性而非营利性。
2、会计收益率法
这种方法计算简便，应用范围很广。它在计算时使用会计报表上的数据，以及普通会计的收益和成本观念，以会计收益率法作为评价投资的参数，要求企业事先确定要达到的必要会计收益率。在进行决策时，高于必要会计收益率的方案可以入选，在多个互斥方案中则选用会计收益率最高者。