编制预算的方法和技巧

① 四种方法教你做好财务预算

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容，那么如何做好财务预算呢?下面我教大家四种 方法 做好财务预算的方法。

一、健全和完善企业财务预算管理组织机构

健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的 政策法规 ，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及 企业管理 和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。

二、根据企业发展战略确定企业预算管理目标

以 企业战略 目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列 措施 。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。

三、正确运用财务预算编制程序和方法

企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总编制企业财务总预算，经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位，这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后，应该结合企业的实际情况，确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异，但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面，应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上，企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展;利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险;实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

四、严格财务预算的执行、分析与考核

首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。

预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后，企业各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以，各部门必须严格执行预算，在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。

其次，要及时 总结 分析预算执行情况。

每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析 报告 ，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因：属于预算偏差，则及时调整预算指标;属于执行偏差的，要正确分析症结所在，总结生产经营过程中的问题和矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。

再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。

没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上，我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。

② 预算编制的方法有哪些

预算可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：1、固定预算；2、弹性预算；3、增量预毁拍贺算；4、零基预算；5、定期预算与滚动预算。

1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定贺盯成本等。

5、定期预算与滚动预算：（1）定期预算是以不变的会计期间作为预算期。多数情况下该期间为一年，并与会计期间相对应。（2）滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断的补充预算，逐期向后滚动，使预算期间始终保持在一个固定的长度(一般为12个月)。适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

③ 预算编制主要包括有哪五种方法

预算编制的方法：

预算可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：

1.固定预算

概念：又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制的预算。

特点：是用这个方法做出来的预算，算多少是多少，一般情况金额都不变。所以，适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

2.弹性预算

概念：弹性预算在按照成本(费用)习惯性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。

特点：是为了反映的是不同的业务情况下所应支付的费用水平，它是为了弥补固定预算的缺陷而产生的。

固定预算与弹性预算的应用

(1)确定固定成本(费用)与变动成本(费用)项目

这些项目的确定，应该根据实际业务情况进行划分，如果财务部门负责人不能确定，应采纳其他部门负责人的意见。

(2)选择编制方法

对于固定性成本(费用)采用固定预算编制方法;

对于变动性成本(费用)采用弹性预算编制方法。

(3)预算中的固定成本(费用)与变动成本(费用)合计，即为预算总金额。

企业不同，固定成本(费用)与变动成本(费用)划分的标准和方式也不一样的，切记，根据企业的实际情况确定，否则，编制出来的预算会与实际会有很大的差异。

对于公司的管理者，其对于企业日常发生费用性质的界定，是考核其对业务管理能力的一个重要指标。

3.增量预算

概念：这种预算是在上期成本费用的基础上根据预计的业务情况，再结合管理需求，调整有关费用项目。

4.零基预算

概念：零基预算，简单的讲就是一切从零开始，不考虑以前发生的费用项目和其金额。从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。

(1)零基预算的优点

①合理、 有效地进行资源分配;

②有助于企业内部的沟通、协调， 激励各基层单位参与预算的积极性和主动性;

③目标明确，可区别方案的轻重缓急;

④有助于提高管理人员的投入产出意识;

⑤特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费的缺点。

(2)零基预算的缺点

①业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受;

②工作量较大，费用较昂贵;

③评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾;

④易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。

(3)零基预算的基本做法

①划分基层预算单位

②对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用。

③由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”。

(4)零基预算的编制须明确以下三点：

①确定计划期内应该发生费用的项目及其金额;

②划分不可避免费用项目与可避免费用项目;

③确定费用项目发生的时间，是当期必须支付还是可以延期。

5.定期预算与滚动预算

定期预算是以不变的会计期间作为预算期。多数情况下该期间为一年，并与会计期间相对应。

滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断的补充预算，逐期向后滚动，使预算期间始终保持在一个固定的长度(一般为12个月)。

(1)滚动预算的缺点

①预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难;

②事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应;

③受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。

(2)滚动预算的优点

能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，仓促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。

资料参考：网络-预算编制

④ 企业预算编制的方法

企业预算编制的方法

总预算是为企业生产经营的各个方而确定总的、全面的目标和任务。它包括：销售预算、采购预算、生产预算、生产成本预算、现金预算、技术改造措施预算以及预计资金，平衡表和预计收益表。下面我为大家整理了关于企业预算编制的方法，希望能为你提供帮助：

1、预算编制大致的逻辑和顺序

简单说，预算编制一定是一个先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一个闭环：

一是在顶层设计中，必须结合当年的市场情况和经营情况(就是所谓的盘家底)先确立预算编制的前提;二是要求各级预算责任主体按预算前提要求，测算自己责任区的情况。这里需要强调的一个是要充分考虑悲观、客观和乐观各种情景，同时在顶层设计中要将最终需要的内容和数据设置统一的模板便于后续汇总;三是将各级责任主体的测算数据进行汇总并大致了解各种情境下的情况，同时对于与自身认知存在较大差异的情况与相关责任主体进行沟通了解原因(这就是所谓的摸盘子);四是与经营层进行充分的沟通，将摸底情况进行报告并提出相关有关控盘建议(注意这个也很重要，老是喜欢把球踢给领导的职能肯定是做不好的);五是将经营层的战略意图与责任单元进行沟通，并基本确定预算年度的重点工作方向(分蛋糕和定调子);最后把相关的内容转化为财务预算和控制目标(立标准)，开展预算年度工作。

总结一下，每家企业的实际情况不一样可能会导致过程不一样。但对于财务来说有两点必须注意：一是顶层设计很重要，把编制前提和需求尽可能细化，把大家放在一个语言环境中对话;二是过程中要充分沟通，与经营层沟通，与责任单元沟通，闭门造车会很累，也会被领导和同事不待见。

2、预算编制前提

我个人认为，预算编制前提是预算工作中最重要的部分，没有之一。做个不一定恰当的比喻，预算编制前提就像语法，只有语法一致或统一了，大家说话才能有共同的基础。因此就像看审计报告我不会先去看主表数据而是会先看披露的会计政策和估计一样，对于预算我首先审核的就是其编制前提。不夸张的说前提定的准才是见企业管理水平或财务负责人功力的，具体做预算那是小朋友或初级岗位才去关心的事情。很滑稽的事情是很多企业预算编了一堆，但居然没有预算编制前提，那这个预算到底在说什么呢?我只能呵呵了。一般而言，企业应当关注这么几个前提：

(1)收入前提：这个在下一个章节会展开说。不同企业的收入前提应当是不一样的，简单来说标准产品的企业就是量价前提，而非标准产品的就是以合同为前提。总之就是把每个企业收入的核心影响因素将其固化和量化。

(2)变动成本前提：这个我归纳合并写了。变动成本主要包括了原料、机物料、燃动力等。变动成本的编制前提要注意三个方面：一是价，在市场较为平稳的时候可以拿今年的平均价作为参考，而在市场波动起伏的时候就比较复杂了，我建议可以由公司层面组织专题研究，这样一方面能够更精确的预判，另一方面也能规避财务部门的责任;二是量，变动成本肯定与产品、销量有内在联系，因此必须结合收入前提进行判断;三是投入与成本的转换关系，一般是个比例值。说白了就是生产成本最终转化营业成本的比值，这个往往是大家编制预算时会疏忽的，而我觉得恰恰对最终损益结果有比较大的影响。

(3)固定成本前提：固定成本主要包括了折旧、摊销、租赁成本、人工成本等，相对较易。房租、固定资产折旧基本都是能够锁定的。这里需要提醒的是人工成本，由于每年社保会有自然调整，因此在考虑预算前提时千万表忘记了，否则到时候等于变向减薪了。

(4)费用前提：费用比较杂，费用的背后其实就是企业预算年度的经营、管理活动。所以费用前提的基础是能够清晰的盘点预算年度的主要经济行为。我想主要提示两个原则。第一个原则叫抓大放小，做预算切忌芝麻绿豆一把抓，你不可能把所有的费用也就是经济活动穷尽，把主要的一些经济行为如每年度的客户座谈会、节日的福利、对应销售规模预计的公共关系费等进行判断，对于一些诸如印刷费、绿化费之类的统一进行归类作为不可预见费进行判断;第二个原则叫责任包干，就是很多地方提到的预算归口管理。比如公务用车费，肯定是综合部门或办公室管理的，所有的责任前提包括后续的预算控制都应当是归口管理部门负责分析和控制(在后面章节会展开)。

(5)资金前提：之所以把资金前提从资产前提中单列，主要是因为它非常重要。资金前提要关注四方面内容：一是经营资金前提，主要需要设定收入与回款的关系、应收账款回笼的比例以及回笼资金中票据的比重;二是投资资金需求，大家都知道投资总额与资金支付并不是同一回事情，对于企业的固定资产投资、长期股权投资的资金前提要提前预判;三是筹资资金前提，包括股权性融资和债权性融资的金额与成本;四是外币资金前提，主要是考虑外币业务、资产、负债的体量以及人民币的汇率预设。

(6)其他资产前提：这个我也归纳合并写了。很多人认为编制预算最无聊的就是编制资产负债表预算，因为预测一年以后某一个时点的数据有啥意义呢?我同意一半，即我要刻意追求资产负债“表”的数据，但是对于整个资产结构和权益负债结构要有一个判断前提。比如我公司销售规模1个亿，赊销率控制在10%以下，所以我的应收账款肯定不能超过1000万。再比如我今年新增借款不能超过资产总量的5%等等。其实质并不是要填一个数字，而是对整体的资源配置做到总体平衡和心中有数。

(7)经营环境前提：这个其实很重要，但其实也是最难的，因此我放在了最后。我看到过很多对经营环境前提变成了照抄国务院经济工作报告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，这个除了大致能够判定经济环境，对企业有啥意义呢。做的好的.是应当能够把这些宏观数据转化为对企业的增、减利分析，同时能够客观的对市场容量、竞争对手、产品需求进行定量分析。这个说实话有点难，从我有限的认知，我还没看到哪个企业这块能做的很好。

其实一份有质量的预算关键是能够说清楚预算中的数据都是怎么来的，这样在后面预算的执行和分析都会比较清晰和省力

3、收入预算的编制

在实务操作界，我听到的对收入预算编制有两种主流观点。一种我把它称为“收入起点观”，即遵循书本上的精神，把收入预算作为一切预算的起点，按部就班的编制预算;另一种观点称为“收入倒逼观”，即我先确定明年的利润目标，排定明年的主要费用，按毛利率水平倒推收入目标。两种观点都有很多拥趸，造成了很多人对收入预算编制没有方向，从而导致对所有的预算没有信心。我个人理解，两种观点都有道理，选用哪种观点和方法取决于企业的业务模式。

(1)业务模式的类型

对于业务模式的分类有多种多样，按业态可以分成制造型、金融类、服务类、加工类、互联网类等。按产品可以分成项目型或订单型。但是这样分类还是没有办法直接与预算的编制进行挂钩。我仔细分析了影响预算编制的收入动因，主要是两个因子：第一个因子是时间因子，即从拿到订单到交付形成收入的时间跨度。这个因子在编制预算时主要会影响我对收入预判的依据;第二个因子是产品因子，即交付的产品是标准件还是非标准件。这个因子会影响我对收入判断的价值量确认和相应的成本匹配。

在时间因子维度，我大致将其分为三个部分，超过一年的称为长期，半年至一年的称为中期，短于半年的称为短期;在产品因子维度，我就将其分为标准产品和非标产品。这样就构成了两维六种分类，即标准长期、标准中期、标准短期、非标长期、非标中期和非标短期。

(2)收入目标的测算方法

没有办法写的太细，否则真变教材了。写几个原则吧：一是不同业务类型的企业，收入测算的方式完全不同;二是对于长期型的企业，在意的肯定是在手合同的资源以及明年能够完成的进度;三是对于合同敞口的标准产品，最应关心的是其量、价的测算，即销售量是如何来的，目标市场在哪里，单价有什么影响因素。四是对于敞口的非标产品，关键是判断业务或合同的来源及方向，由于是非标，量价对它是没有意义的。

(3)关于目标管理的方法

有合同的还是比较好测算的，无法是进度或交货期估计错误。最难的还是在没有合同的情况下，怎么合理确定目标或倒推目标。推荐几种方法：

一是比例递增法，即以现有销售为基础，采用比例递增原则核定目标。这个可能是用的最多，也是最方便的，即在现有基础上增长个百分比。这种方法的优点就是简单，但缺点同样明显，太粗放了。适用于销售比较稳定、市场比较稳定的企业和产品;二是产能倒推法，即按照消化既有产能的百分比来设定销售目标。这种方式的优点是能够与企业实际能力想结合，但缺点是缺乏对于市场的反映;三是总盘子倒逼法，即先确定总盘子利润目标，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。优点是可以确保总盘子完成，但缺点是拍脑袋的痕迹太明显。

综上所述，对于收入预算首先要分析企业自身的业务形态再确定编制方法，对于一定要拍脑袋的事项，也要尽可能结合企业自身实际，避免财务部门自己瞎拍。

4、成本费用预算的编制

成本费用预算有三个特点：第一个特点是“碎”，主要是针对其范围。不同于收入主要是财务部门和营销部门的协同，成本费用分散在企业的各个犄角旮旯;第二个特点是“杂”，主要是针对其内容。简单来说哪里要花钱，哪里就要考虑做预算，第三个特点是“散”，主要是针对其金额。大到几个亿，小到几百块，金额的离散程度很高。因此刚刚接触预算的人往往在编制成本费用时会有无从下手的感觉。