Ⅰ 读杰克·韦尔奇系列：一位传奇人物，一代企业管理的传说
20年3月份，韦尔奇逝世，一下子朋友圈好多人都在悼念，但是想着自己并没有深入的了解他所有的管理思想，不敢张口，于是在下半年就把他的所有着作都找来，全部仔细阅读了一遍，这里就从我自己的阅读中，简单回顾了从杰克·韦尔奇的书中得到的知识和见解，以此做个纪念。
“唯一限制他们自身的创造性和驱动力的是，他们前进得有多远，行动得有多快。”
——韦尔奇
杰克·韦尔奇是通用电气(GE)董事长兼CEO。
他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。
在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4100亿美元，排名从世界第10提升到第1。
他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
韦尔奇个人生平：
1935年11月19日，出生。
1960年毕业于伊利诺伊大学，高烂获化学博士学位，毕业后即加入通用电气塑胶事业部；
1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升；
1979年8月，成为公司副董事长；
1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气 历史 上最年轻的董事长和CEO；
2001年9月退休。
2001年出版《韦尔奇自传》；
2005年出版《赢》；
2007年出版《赢的答案》；
2016年出版《商业的本质》；
2020年3月2日，逝世，享年84岁。
在杰克·韦尔奇之前，GE的总裁是雷金纳德·琼斯，这是个擅长于科学管理的事业家，做事情总是一丝不苟。
琼斯坚持，选择继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性的选出最具有资格的人选，于是，他花费了9年的时间，才把当时被认为是“离经叛道”的韦尔奇挑选出来，这真可以说是企业管理史上继承策划的最佳典范。
如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。
很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少而又少。
1989年，美国《财富》杂志在介绍韦尔奇的人格特征和经慧携营理念时，归纳了以下六点：
第一、掌握自己的命运，否则将受人掌握；
第二、面对现实，不要生活在过去或幻想之中；
第三、坦诚待人；
第四、不要只是管理，要学会领导；
第五、在被迫改革之前就进行改革；
第六、若无竞争优势，切勿与之竞争；
韦尔奇的这些内在思想，深深地影响着他的经营理念，同时也影响着他的命运。
时代可以变化，技术可以更新，但商业的本质不会改变： 在商业的初心里，不仅仅是创造交易价值和提供 社会 便利，更是对规则的遵守，对真实需求的 探索 ，对美好世界的追寻，对诚实善良的推崇。
[心]感兴趣的可以阅读我的长文书评：读《韦尔奇自传》：一位传奇人物，一代企业管理的传说 。
通过阅读他的这些着作，让人能够看到一个企业领导者是怎样成长起来，又是从什么样的角度来思考问题，理解那些伟大的想法是怎样产生出来的，又是怎样在实际中产生价值的。
读完他的着作，对我最深刻的影响，主要是以下的三点：
01.坦诚
韦尔奇认为坦诚精神是影响企业效率的关键，而缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密，并且一直在他的所有作品中都用相当大的篇幅来说明这点。
商业是一项团队运动，是一个探求真实、建立互信的过程。
韦尔奇提出的 “T&T”——truth&trust 真是个了不起的管理法则。
领导力就可以概括为：
（1）真实和信任。
（2）不断地探求真实，不懈地建立信任。
在工作中，一个人是否坦诚其实是非常容易看到的，我们完全没有必要，自作聪明的觉得自己能骗过很多人，不如专注把实在重要的事情做好。
缺乏坦诚，就会让好的想法、好的才能被埋没，错误不能被广泛的总结，一再的犯等。但在实际中，前念伏坦诚是极难的，因为它特别反人性，韦尔奇提到不坦诚是一种自我保护的方法。
怎么来对抗不坦诚呢？
就是要leader不停地去鼓励，自己也更加坦诚的对待所有事情，鼓励坦诚的事情，打击不坦诚的事情。
未来的公司组织实际上将会是无层级的，无边界的，是一个由更大的电子技术，更少的人员进行管理的信息网络系统，各种信息将变得更加透明，但尽管可以前所未有的获得信息，但使公司高效运作的主导力量仍然是人的正确判断和英明决策。
02.协同
这个是《商业的本质》这本书中的一个关键字。
在工作中或者企业中，主张一件事情，目标也好，愿景也好，规范也好，如何落地。做法就是要协同，要在工作中的各个阶段去体现这点。
如何发挥企业的协同力？ 使命、行动和结果。
使命是一个确定性的目标，代表了一家公司要去往的终点。员工必须要知道应该做什么才能完成这个使命，这个付出就是实际的行动。结果的意义是管理者通过结果来定义什么样的行为是正确的，是能够抵达使命的。
作为leader，也要在各个场合中反复的去解释，推行和鼓励这些东西。这是一个东西真正落地的关键。
[心]感兴趣的可以阅读我的长文书评：书评 |《商业的本质》：每天，都让自己变得更好
03.真实直接的强调“赢”
赢是一段个人的旅行，也就是你作为一个个人制订并实现自己目标的过程，并且（同样重要的是）享受实现成功的整个过程。
赢意味着到达了你真正选择的目的地。从根本上说，赢的意义就是让你的生命有所成就。它意味着追求进步，做有意义的事情，意味着成功。
Howto win? Feel it and Do it.
努力地学习，努力地创造。
机会源于对事实的认识、掌握和面对它的勇气以及处理它的能力。
[心]感兴趣的可以阅读我的书评长文：书评 | 韦尔奇《赢》：“赢”在心态
04.热情
当你对一件事情投入无限热情之后，才有持续的动力。
“Control your own Destiny or Somebody else will. 控制你自己的命运，否则别人会代劳。”
在今天读到韦尔奇的作品之前，我们也许会问：
当工业时代走向终结，互联网浪潮强势来袭，我们为何还要读杰克韦尔奇？当一切都被颠覆，一切都被重新定义，究竟哪些东西是我们依然需要坚持的？如何才能在这个时代，始终处于“赢”者的地位？
这位管理巨匠一针见血的指出：尽管 科技 革命给市场带来了诸多杂音，然而你不能迷失商业中最核心的东西，这一点在1960年是真理，在今天是真理，等到2060年仍然会是真理。
实在， 在当今的新商业环境下，要想赢，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质，增长依然是王道，如何选拔人才，做好营销，应对危机也依然是管理者们关心的问题。
读名人的传记或者着作，最主要的就是从他们的言谈与行动中体会其内在的精神和对待外在的态度，习其所长，因为经历对于每个人来说都太不相同，但重要的是，如何从不同经历中攫取到宝贵的礼物。
想从杰出人士的书籍中找到成功的秘籍，难。人人都想找捷径，其实只有自身努力才是最快的捷径。
最后的最后，被这位改变了一家百年老店并将自己的理念和企业文化深深深深埋入企业的传奇人物最后的谢幕感动到了。
文/绿皮火车
Ⅱ 杰克·韦尔奇主张的管理方法是什么
担任通碧则扰用公司的董事长以来，悔旦杰盯慧克·韦尔奇潜心推动公司进行大规模的策略性变革。他主张的管理方法，就是在公司管理中摒弃官僚主义的做法，充分发掘员工的智慧，将管理程序化繁为简，并且力求不断改变、创新。
Ⅲ 通用电气董事长杰克韦尔奇，全球第一CEO，35条深度思考值得收藏
众所周知，商业世界复杂无比，想要获得成功并不容易。
尽管商业 社会 发展至今，已经有无数企业家陆续登上 历史 舞台，展现自己的成就与魅力，但是却很少真正有企业家可以成为广受其他企业家和管理者尊敬的存在。
毫无疑问，通用电气前董事长杰克韦尔奇就是这样一位传奇人物，而且杰克韦尔奇被誉为“全世界最受尊敬的CEO”，更是有着“全球第一CEO！”的美誉和“每个美国当代最成功最伟大的企业家”。
1960年，25岁就博士毕业的 杰克·韦尔奇以助理工程师的身份进入通用电气公司GE，当时他的年薪达到1.05万美元。仅仅二十年后，他就以最年轻董事长兼总裁的身份掌舵这家由爱迪生创建的公司。
杰克韦尔奇凭借其出色的战略能力和卓越的管理能力，在掌舵通用电气的20年时间里， 通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，而且排名更是从世界第10提升到第1。
更为夸张和惊人的地方在于，GE旗下的12个事业部，一度有9个事业部能入选《财富》500强。
而且直到杰克韦尔奇2001年9月退休，他一生只服务于通用电气一家公司。
在中粮集团董事长宁高宁的笔下，杰克韦尔奇“ 个子很小，70多岁，可他走到哪里还是像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火，身上充满了年轻人的热情和骚动”
毫无疑问，杰克韦尔奇创造了商业世界的神话和奇迹。
遗憾的是，在去年前通用电气董事长和CEO杰克·韦尔奇去世，享年84岁。
在杰克韦尔奇的身上，有着太多值得我们去学习的地方，尤其是他那卓越和充满创造性的管理经验，更是可以对每一个人提供工作上的思考与成长。今天盯启就为大家带来通用电气前董事长杰克韦尔奇的35条深度思考和成功经验吧，千字长文值得收藏！
1、 永远不要让你的眼睛离开目标。
2、 明白你的角色。
3、 一切终将过去。是的，非议终将减弱。
4、 不是第一，就是第二，否则退出市场。
5、不要思虑过头，以至延误行动。
6、 面对现实不欺骗自己。
7、 做些自己不想做的事。
8、 态度决定一切。
9、 要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。
10、 富有激情是选人的主要标准：所谓激情，就是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。
11、最好的使命应该满足三个要求：目标远大、鼓舞人心、切合实际。
12、 管理越少，公司越好。
13、 没有竞争就没发展。
14、 竭力尊重有能力的人，败则碧而让没有能力的人滚蛋。
15、 让每个头脑都参加到公司事务中来。
16、 领导者要体谅下属。
17、你们知道了，但是我做到了。
18、 让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。
19、 将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。
20、 制定跳起来才可能够得到的目标。
21、 在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。
22、 要么修好它，要么就关了它或者卖掉它。
23、 剔除没有激情的人。
24、 先于变化采取行动。
25、 将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
26、 一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。
27、 把你的生活想象成两条高速公路，一条路上代表着你擅长的事察举情，另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在，想象一下这两条高速公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉，没错，这个交叉点，就是你构建职业生涯最理想的地方。
28、 不要在最差的10%员工上花太多时间。
29、 唯一的竞争优势，是具备比你的竞争对手学得更快的能力。在全球化的竞技场中，每一个回合的打斗之间，没有片刻的休息。
30、 在这个时代背景下，如果停滞不前，那么你就危险了。更准确地说，如果停止学习，你就危险了。
31、 人生选择的依据是自己的价值观，其他一切都不过是噪声而已。
32、 任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
33、 奖励失败，不只是奖励成功：奖励失败，旨在给予失败者的挑战精神以激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。
34、 领导者要确保让下属快乐工作。
35、一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值。
作为一名真正意义上的管理学大师，也是在商界中享誉盛名的着名企业家，杰克韦尔奇的者5条深度思考和成功建议对于每一位年轻人来说都很有帮助。
正所谓：“吸收先进经验，获得加速成长”
希望今天的文章能够对你有帮助。
加油吧，年轻人！
参考资料
[1]. 杰克·韦尔奇：留给世界的思考 牟小姝 笔记侠
[2]. 送别杰克·韦尔奇 宁高宁 虎嗅APP
[3]. 吴晓波：纪念“全球第一CEO”杰克·韦尔奇 吴晓波 吴晓波频道
[4]. 全球第一CEO杰克·韦尔奇的危机领导力 中国企业家杂志
[5]. 杰克·韦尔奇：管理，就这么简单 赖宇天 制造界
[6]. 杰克·韦尔奇 | 自信之道 张军智 砺石商业评论
[7]. 杰克·韦尔奇走了，但是留下了70条商业经验（建议收藏） Michael Liu 混沌学园
Ⅳ 韦尔奇原则启示
世界卓越管理大师、前通用电气公司首席执行官杰克.韦尔奇关于企业领导力曾列出了
“八条准则”，具体内容是:
一、坚持不懈地提升团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；
二、不但要让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；
三、深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；
四、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；
五、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；
六、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；慧悉宏
七、用于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；
八、懂得欢庆。
从这“八条淮则”中，我们可以得出这样一个结论，大凡一些非常着名领导者都有其出众品格和非凡才干。如毛泽东的远见、周恩来的忘我、李嘉诚的深谋远虑、比尔盖茨的出类拔萃等等。这些不同时代、不同国度、不同地位、不同行业的领导者，在他们各自的领导活动中，都充分显示了他们非凡的领导能力。他们借助这种非凡的领导能力，创立并领导着伟大的组织，成就了伟大的基业。
“一心向着目标前进的人，整个世界都会为他让路。” “干活如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是陆谨个空想；远景再加实干就成了世界的希望。”作为领导，你就是哪个让你的团队知道你们团队的目标明确而且正确的人。这一点，其实很容易被人忽视。
尊重是一种巨大的力量。上级与下级，领导者与下属是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些领导者遇上不合自己心意的下级，常常说出一些有伤下级自尊心的话。在这种情况下，即使领导者的话是正确的，也不会产生好的效果。凡下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。遇有下级工作失误时，要给予体谅，主动为下级承担责任，推功揽过，多给下属挡驾、撑腰、壮胆。对下级应多进行表扬，即便很小的成绩，也应及时地肯定，使下级感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。
鼓励和批评也是要讲究艺术水平的。初为领导的人，常常把握不住鼓励和批评的分寸。表扬和批评是一个领导者首先要面临的问题，因为对任何事情，你总在表明着自己的观点，是赞成还是反对？即使模棱两可的语气也在彰显你的态度。而你的同事都在瞪大眼睛望着你。怎样妥善地表达你的观点？没有批评就没有进步。
“有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。”一个领导者必前册须有批评和自我批评的勇气，后者与你的胸襟和坦诚有关，前者和你对局势的控制和个人特质有关。“批评”尽管不可少，但不应该成为主流，否则组织就会变得死气沉沉。正向的激励和鼓励永远应该成为主旋律。随后我们逐渐发现，批评不应该占据主导，激励才是更重要的。一个领导者要做的事情无非是两件：定目标，然后不断激励大家完成。如果还有第三件，那就是指导，批评应该是指导的一个部分而已。
我们从分析中发现，韦尔奇领导力的“八条准则”中，有三至四条都和激励相关：准则一、坚持不懈地提升团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；准则二、不但要让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；准则三、深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；准则八、懂得欢庆。韦尔奇说，即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地继续鼓励他们，要毫不吝惜地加以表扬，越具体越好。领导的作风是有传染性的。一个整天都保持着积极、乐观态度的领导人，不知不觉就会带出一个散发着进取、向上精神的团队和组织。这不是意味着让你去粉饰大家面对的艰难挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。
Ⅳ 如何理解韦尔奇原则
我的全部工作便是选择适当的人。
美国通用电器公司前总裁杰克·韦尔奇说过：我的全部工作便是选择适当的人。这句话后来被称为韦尔奇原则。也就是说：最合适人选，即是最佳人选。
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50％以上的工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员(GE的员工约17万名)的名字塌槐，知道他们的职责，知道他们在做什么。
韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为团凳友一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。所有的这些，都可以包含在“韦尔奇原则”之下，对我们有着巨大的参考价值。
对一个企业来说，选择合适的人同样重要。美国西南航空公司在这点上与通用有异曲同工之妙。
作为一家航空公司，其对员工最重要的要求就是热情、真诚且富有幽默感。
西南航空公司看重的就是这一点。它招聘员工的过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自二最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。
接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
正是通过这样的选人策略，才保证了西南航空公司员工具有高水准的服务标准，从而创下了连续粗带20多年赢利的骄人战绩。
管理的任务很简单，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
Ⅵ 如何评述杰克韦尔奇的无边界管理思想
无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克?韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的历卖毁智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不防碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿配察过企业的“隔膜”，象似没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。肢备可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。
Ⅶ 论文 根据杰克韦尔奇的三大管理手段，谈谈如何提高管理者的综合素质 字数越多越好
希仿睁望楼主引荐，谢谢
杰克-韦尔奇管理手段
----目前，通用电气公司(GE)是道-琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。在过去的一个世纪的全球企业家中，备棚岁GE的杰克-韦尔奇可谓是佼佼者，其许多的管理理念和实际管理操作方法对于中国的企业家们将会有很多的启迪。本文作者从1997年开始跟踪研究GE的管理模式，1999年访问了GE美国总部；随后，在' 99《财富》论坛上海年会上，他又现场聆听了韦尔奇先生的一席发言。这一切促使他把自己对GE及韦尔奇的许多理解撰写成文，以期对正在走向世界、冲刺“财富500强”的中国企业家们有所启示。
----杰克-韦尔奇被誉为全美头号经理。自1981年他接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来到1998 年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从1 5亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune500”前列。如此赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首，并且和肢比位居第二的微软公司得票率高50%。
----1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔-盖茨、英特尔的安德鲁-格罗夫，还是沃伦-巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆-沃顿，都无法同杰克-韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。
----18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。那么，韦尔奇作为一家拥有约30 00亿美元财产、销售额高达1000多亿美元、30万员工分布在全球100多个国家的企业王国的最高主管，他有哪些独特的人格魅力？在实践中又是如何操作的？常青藤公司美国通用电气的管理秘诀何在呢？
韦尔奇经营理念总揽----在杰克-韦尔奇之前，GE总裁是雷金纳德-琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。琼斯花了9年的时间才把当时被认为是“离经叛道”的韦尔奇挑选出来，这真可以说是企业管理史上继承策划的最佳典范。-- -- GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如GE改革功臣杰克- 韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
----1989年美国《财富》杂志介绍杰克-韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。杰克-韦尔奇的这些内在思想深深影响着G E的经营理念，同时也影响着GE的命运。
----目前，GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)
；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求--要有棱角(Edge)；执行的能力(E
xcute)--不断将远见变为实绩的能力。
----韦尔奇将管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)视为一条绳子的三股线，如
果三股线交织得越紧密，则绳子就越结实。在对GE的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了
三大控制手段--警察、媒体与学校--的作用：GE 的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干
部，以及策略规划和财务审计人员；“学校”是指培训干部的克罗顿维尔学校；“媒体
”则包括各种印刷品及广播电视。正因为知道他们的重要性，韦尔奇从上任第一天起就
抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。
----为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他着名的“数一数二”原
则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试
图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长
源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施--全球化、服务和六个西格玛质量标准。
数一数二市场原则----按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场
上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数
二”，否则就要被砍掉--整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企
业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。在关停的同时，GE也买
进了价值260亿美元的新企业。 GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第
一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的
竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。---- GE有40% 的员工隶属于生产企业
，这些生产企业共占GE营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业却创造了GE引擎运转所
需的燃料--现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30%，
但员工仅占GE的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金
。对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速
的热门事业提供动力。
----到了20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定
将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981年制造业的收
入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前
的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将
GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供
那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预
计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将
是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”
精简、速度和自信原则----“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简
洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的
应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞
争。----韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理
人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时
间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有
条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清
楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车
”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的
基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美
国能够领先于世界的一大法宝。
----而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对
组织结构也进行了设计。目前 GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁
组成的总裁办公室，轮辐是GE的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使GE
长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同
时，从19 85年开始改组高层及一些重要职位，GE成立了企业主管委员会(简称CEC)。CE
C由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，
每季度召开例会一次。CEC会议的惟一议题是：身为GE公司13 项业务的主管，如何配合
总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将GE发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目
的是分享最佳的营运作法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会议
中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节——并加以讨论，如果其中有一
个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却
成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。现在GE的每一个企业单位，都有了自己的CE
C会议。
无界限行为无边界企业---- GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于
是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。
无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公
司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前
想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大
的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。- ---目前企业界都已认识到响应速度对于
企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的
沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达
反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良
好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实
的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”
“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这
些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。
----韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“
一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全
都聚在一个打通的大房间里。” GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这
一作法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满
，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见
而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地
方的创意。
----韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须
反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行
讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要
表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持
开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。
----韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办
公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告
示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对
一个无所不包的公司的行为施加影响。
---- GE为使这一运动取得最佳效果，改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理
评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每
一个人每天都在不懈地寻找新创意——寻找更好的方法。同时G E提出扩展性目标的考核
法，韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩
相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显着的成长与进步。当员工遭受挫败时，
我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚
，大家就不敢尝试和行动了。”
营造企业价值观----韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬
性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬
性问题通常会影响到企业的底线--利润线；而软性问题则会影响企业的上线--营业收入
总额。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前
挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年
开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。- ---企业文化与价值观是企业管理中最
模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言
传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项
工作的艰巨，即使是革命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一
日未变，改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治改革已经被人遗忘时，企
业文化可能还在指导组织行为模式。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理
念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考
理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主
意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成
时，文化也已经改变了。
----上文提及的群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和
每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分
。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化又导致了下文要提到的六个西格
玛质量标准的产生。
----韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试(Mir
ror test) ：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司
的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：
“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部
属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”杰克-韦尔奇相信：“卓越和竞争力与
诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何
情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”
全面实施六个西格玛质量标准----在20世纪80年代，GE通过群策群力规定了员工应
如何行事。今天，六个西格玛又规定了GE员工应如何工作。从1995年下半年开始，一项
被称为“六个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛
已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。GE的卓
越领袖、六旬老人韦尔奇计划在2000年退休时，把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中
辉煌的结局。---- GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信
用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，GE借此活动基本消灭了公司每天在全
球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后GE的每一种新产
品和新服务项目都将是“按六个西格玛标准设计(DFSS)”的。
----在如今的年代企业面临的挑战是，如何使公司的眼光从“由里向外”转变成“
由外向里”。要以客户需要和工序为标准，并且在为他们服务时努力做到使偏差降低为
零。实施六个西格玛，GE靠的是经过严格培训的称为“黑带大师” 和“黑带”的员工来
带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。到1998年底，已经有50
00多名这类特殊员工。这些人现在已完成了他们作为“黑带大师”的轮职期，并已被提
拔到各个业务部门的领导岗位上。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间
参加质量控制项目，工作时间做好各自的本职。
----现在六个西格玛质量标准给GE在全球的每一个层次和每一种经营都深深地打上
质量意识和工序意识的印记。当1995年六个西格玛质量标准刚刚出现时，GE的营业利润
率为13.6%，营运资本周转次数为5.8左右。到19 98年底，通过这项活动GE的营业利润率
已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2。从1995年到1997 年，六个西格玛活动使
GE从与质量相关的节约中得到大约7亿美元的收益。到1998年，它已为GE的营业收入提供
了1 3亿多美元的回报。
----尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的素质看作经
营这家从股市看世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大
的成就莫过于培育人才。韦尔奇不无感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司
。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司
的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得
水。”韦尔奇的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的
人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的
迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥
，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇说。
---- GE成立了经营开发研究所，也是一所商业学校，位于克罗顿维尔。公司每年拨
款约10亿美元，每年在此接受培训者多达1万人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听
取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。在过去1 8年中，韦尔奇曾250多次出
现在克罗顿维尔学校的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课
，这是不同寻常的。学员们在这里看到了杰克身上的一切：管理学理论家、战略思想家
、商学老师和公司偶像。虽然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的顶峰
Ⅷ 杰克韦尔奇管理模式是怎样的并详细解释下 感谢下 够详细的话我会追加多多分
杰克韦尔奇的管理模式的精髓，便是区别对待人和事。他提出：要把最优秀的人才、最好的资源，放在最重要的业务上面，给最好的人以最好的回报、最好的机会。
在我的理解中，杰克韦尔奇是十分关注人力资源开发的，他认为企业的大部分时间应该是做人力资源的诸多工作，比如招聘选用人才，比如培训员工，比如给员工奋斗的目标，注重员工的业绩，凭绩效分配薪酬和提升人才。他所推行的末位淘汰，成为他面对一个亏损企业迅速扭亏不盈的核心武器。但他强调，这样的末位淘汰绩效考核，是构建在企业拥有一个透明的绩效文化，即企业各层级的领导要持续与下属沟通交流，让员工首先确立通过努力可以达成的目标，而后，对于员工的业绩好坏，要持续予以反馈，并且，对于员工不懂的，需要帮助的，要及时去沟通，去指导，去帮衬。公司还要拥有这样的工作环境和条件，给予员工不断的培训，或者，调整岗位。如果当员工经过这样坦腊渣的反复努力后，仍然业绩毫无起色，则实施末位淘汰，但即使如此，也是要给予他们一年的时间重新寻找工作。
仅从此一例，便可知晓：韦尔奇是多么重视员工的成长，他把大部分时间花在人力资源的各种工作中，比如他亲自面试普通员工，在他认为，这样的事情，除了让他在繁杂的领导工作岗位上能够真实地了解到时代和社会上最前沿的员工们的想法外，同时，他更珍惜这样的机会，向每一位应聘想到公司的员工亲自介绍企业的文化和管理模式，让员工在进来伊始，便能树立起与企业共存共荣的奋斗目标。
杰克的理念简单来说体现以下几点：
1、对人才的评判，忠诚度不能取代业绩。企业还是要看员工的业绩。
2、人员淘汰原则局册：20、70、10的方法，即最好的20%，中间的70%和最差的10%，这是一个动态的评估过程，公司每3个月、6个月或每年都要对员工重新进行一次评估。
3、人际关系会影响我们做正确的事情，因此，员工要拿出最好的成绩，而不是靠人际关系。
4、绩效或业绩，远比员工在公司工作的时间长短重要得多。
5、选择领导者时，要注重人才的潜质，使用4E+1P方法，即看对方是否拥有Energy（活力）,Energize（激励力）,Edge（决断力）,Exexute（执行力）,以及Passion（热让悄情）。
Ⅸ 杰克·韦尔奇管理理念
用人，他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的事情，他觉得与员工的沟通是用人中最重要的环节，只有沟通才知道他适合什么岗位和职位，于是通用电气在沟告碰通再沟通的前提下逗滚，形成了严格的人才淘汰体山友余制。而我们国内某些企业管理层在用人招聘的方式上的，简直是无理取闹，有的一味追求学历，有的一味追求经验，前几天我报上看到，更有企业考应聘者米的外婆是谁之类的笑话面试题!!看来对人才两个字的理解，也是我们企业需要认真学习和思考的问题。
杰克韦尔奇是一个管理学的疯子，不是所有人都能学会他的一切管理手段，但他的一些性格特征和多年来的管理经验、教训却是我们大家非常值得学习的!