⑴ 如何将企业战略目标“落地”
首先，企业高层应当重视战略的实施。企业高层领导的意识和行动往往决定一个企业的前途和命运。企业高层应该充分地认识到战略实施的重要性，引起足够的重视，对待战略实施的管理像对待战略制定一样重要，不能制定了战略就等于实现了战略。制定战略目标的同时，应制定相应的实施计划和监控机制。企业应建立根据行业、外部环境和市场的变化，提出相应的反映机制。
其次，应该让企业员工从思想上统一认识，理解和接受企业的战略。员工是企业战略的执行者，只有让员工从思想上清楚地认识到企业的战略目标，才能从日常工作中有的放矢、贯彻执行。企业的中高层领导对待问题应该从企业的战略出发，而不是从本部门或者个人的利益出发。这样才能使普通员工对企业战略有深刻的认识，使员工们觉得企业战略不是纸上谈兵，而是整个企业从上到下的一种追求。就像拔河运动一样，大家方向一致，才能劲往一处使，才能为实现目标而正确地努力。
这就需要对企业的中高层领导进行培训，使其认识到企业战略的落实与其平时的一举一动是密不可分的。由他们对下属员工进行相应的培训，或者在工作中随时随地地培训和教育。
再次，战略目标的分解。企业战略目标是宏观的，是从整个企业出发的，如果让每一位员工去接受和实施，大家会觉得遥不可及、无从下手、目标不明确，与自身关系不密切。就需要对战略目标进行层层分解：首先，将整个企业战略目标分解到每年，确定年度目标，然后，将年度目标分解到每个部门，即部门的年度目标，最后，分解到月、周和每个岗位。只有将战略目标具体分解到每个岗位，员工才能明确自己的任务。这样就不会出现完不成目标大家互相推卸责任。 再次，企业战略的实施还应当有相应的人力资源的配
臵。要做到目标分解，应该明确职责分工。只有分工明确，才会任务明确，才会职责明确，才会明确每个岗位应该具备哪些素质、配备怎样的员工。企业应当配备相应的人才去完成战略，这就需要企业从战略出发，制定相应的人力资源计划或人才计划，为企业实现每一步战略目标储备和提供相应的合格的人才。例如通过内部提拔培养、外部招聘，来解决企业实现战略目标对人才的需求。
最后，应该实现个人利益与企业战略的有机结合，建立相应的激励机制。将每个岗位的绩效考核体系与分解后的相应的企业战略挂钩，建立相应的绩效考核指标。薪酬制度应以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征。真正意义上实现员工利益与企业战略的有机结合，使员工实现自身价值最大化的同时完成企业的战略目标。企业应该为员工做好职业生涯的规划，让员工能够非常清楚地看到为企业所做的服务能够得到的相应的成果和奖励。例如在企业内部设立相适应的股权分配方案或期权等奖励方法，让员工得到有效的激励，真正达到按劳取酬，实现内部分配的相对公平。
⑵ 一个企业的战略规划做好了，那么如何让战略规划落地呢
为了使企业战略管理能有效实施，要特别注意把握以下三件事（强烈推荐你看下《战略管理必读12篇》）。
首先，必须正确理解战略规划管理到底是什么。时代光华认为任何战略管理都不是伟大的预言。它只不过是从后向前看提出的一种路径假设。制定企业战略管理的目的是为了聚焦，决定应该橡毁坦做什么，不应该做什么。因此，认为战略管理万能，不顾环境、资源条件的变化，刻板地推进战略管理是错误的，同时，认为战略管理无用，该怎么干还怎么干，把战略管理当花瓶摆在那儿也是错误的。
第二，必须建立战略落地管理的评估调整梁桐机制。未来是不确定的，而战略管理本身是确定的。因此，一定要不断地审视，做出适时的调余团整。一个总体战略管理之下，在战术和策略上有变化是十分必要的，这不是否定战略，反而是为了更好地执行企业战略。
第三，必须全力推进战略的执行。实践是检验真理的唯一标准，不去做就等于没有战略管理，也无法判断既定的战略管理是否正确。战略管理执行应包括对新战略管理的不断学习、沟通和研讨，包括落实组织、人员的保障和具体运营活动的配合支撑。
⑶ 企业战略如何有效落地
其实也简单，大企业都是这么做的：
1、把战略目标分解才能落地。现在常用的方法之一是战略地图（由平衡计分卡演变而来），将企业战略目标分解成相关领域（职能或者流程）的KPI；
2、至于落地，那是执行的问题，既然已经将战略目标分解成为相关领域（职能或者流程）KPI，那就安排相关职能负责人或者流程所有者来完成对应的KPI；
3、在执行的过程中需要监督KPI的变化和管理执行团队。
⑷ 如何保证企业战略执行落地
企业战略实施落地关键能力之一：战略导向的绩效管理、目标管理能力，首先将战略目标分解成关键的任务，其次将这些任务完成输出结果准确描绘出来，并赋予衡量标准、任务落实的具体责任人以及完成的时间节点，定期需要跟进任务完成的计划进度、及时纠编，对任务完成的结果需要与奖罚机制结合；影响战略目标落地的第二项能力：组织的专业能力以及资源整合的能力，在推进目标落地过程中需要解决问题，解决问题离不开拥有专业能力的专业人士，或者能够整合社会上的专业机构、专业人士协同解决问题、推进目标执行的进度；影响战略目标落地的第三能力，就是文化力，文化力是组织中的内驱动力，但遇到制度无法解决的问题，可以通过文化力补足，人心齐、泰山移；文化力还可以解决战略转型中的传统观念的羁绊。
⑸ 战略如何更好落地
战略落地应做好六件事：
1.要确保高水平的战略制定，使战略目标、业务发展、实施路径及保障措施具有可操作性；
2.做好战略目标的有效分解、承接、追控、调整及考核；
3.做好战略落地管控的组织保障及人员保障；
4.企业领导团队持续强化企业核心队伍对战略的共识，持续进行战略执行的动员；
5.关键人才队伍及资源的有效配置；
6.围绕战略实现的机制和软性文化引导要做扎实；
⑹ 管理思维-第二章 如何让战略规划落地
所有企业的战略规划和执行手段不是固定不变的，而是为适应市场、周而复始、持续改进的过程。制定明确的战略目标后，资源应根据目歼顷标进行分配，明确经营、生产、技术等方向的优先顺序，迅速确定决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新战略目标，随时注意市场的改变、科技引发的变化，而对执行力度和方向进一步调整。
经营一个企业、一个团队或一个项目，应形成一个有机的整体，整体性思维常被忽略，体现在经营、生产、技术、资金等各个方面，具体可能体现在主营业务和生产能力不匹配，核心技术骨干技术水平杂乱，资金不能投入到急需的领域，人才储备和战略规划反其道而行，核心业务没有资金的持续投入，制度无法适应战略的执行等等。
有机整体运转最紧要的是战略和运营不蠢码能分割开来。曾遇到很多决策者，甚至高层管理人员，要么从宏观上把握发展方向，要么根据个人能力随机把握市场，很多都不是深思熟虑、条理的规划，往往喜欢匆忙的工作，活动具有短暂性、多样性和不连续性等特征。从时间分配上，主要沉浸在处理运营问题、片面的绩效指标上，而不是战略问题，以至于工作不能落到实处，管理也是空白。其实除把握发展方向外，还应具体的制定可行的方案方针、制度体系，系统性的整合各管理层级，督促基层员工的实施。只有严密、系统、整体的管理，才会使决策产生意义。
战略管理除了战略规划，还包括战略实施，它将影响到企业各个层次，也是各级管理者的共同责任，即让部门、团队或个人清楚地认识企业战略对自己的影响和意义。转化为实施的具体行动，需采用适当的语言和逻辑，同团队或个人进行有效沟通；让团队参与战略问题的讨论；需建立直通车，确保每个直接报告都能够正常运转。
管理者的工作应该是先了解企业的目标和战略，然后再以能让自己部门的员工感到更生动而真实的方式对战略进行解释，同下达指标相比，让大家揣测战略对自己团队的影响的做法会更有效果，因为你想让团队感到它在改变自己的计划，对于激发员工的责任感是有相当大的作用的。
当员工能够回答战略会对我们的部门有什么影响、我们要实现什么目标、如何实现等问题，这时会产生共同的语言和框架，使得大家的行为会和共同理解的一系列目标和行动相一致。这样也是通过战略实施，从制度上转变到思想上来，从强迫完成工作任务转变到如何挖掘团队活力，如何促进个人发展上来，它的收益将是巨大的。
战略实施整体化、系统化，将从根本上解决部门办公室政治矛盾，使得部门文化更加和谐，从而使工作效带改哪率有一个质的提高。