增长方法论如何应对不完整的世界

1. 如何有效做用户增长策略——增长策略方法论

笔者总结之前做增长的经验和看了一些增长策略的课程后写下本文，希望能和大家多多交流

一.增长是什么

增长是通过一定手段，达到超出自然增长的趋势，也就是以更低的成本、更快的速度、更精准的定向获得超出自然趋势的增长回报

二.为什么要做增长

在如今互联网人口红利消失的情况下，各个互联网公司或者说各个APP的获客都越来越困难，或者说成本越来越高。所以，如何以更低的成本、更快的速度、更精准的定向完成增长就变成了一个摆在各大互联网公司面前的问题

三.实现增长的方法论 增长三步走

很简单的叫做触达、认知、转化三环节

增长是我们希望用户更多的去做我们希望他去做的事情，于是才能带来回报。无论希望他做什么事情，都是要通过这三个环节来完成。

（1）触达

触达的意思是我们 通过什么路径找到目标用户，也就是渠道 。

想要触达用户，先要知道：

1.目标用户是谁？

2.目标用户在哪里？

3.需要通过什么路径才能找到目标用户？

4.找到用户后，怎么评估各个渠道的用户质量如何？

常用的外部渠道，比如：搜索引擎、应用商店、其他平台（社交、视频、内容等各种媒体渠道）

还可以是内部渠道，比如：App首页、banner活动、运营活动、产品流程中的某个环节，个人中心等

最后，我们将渠道持续细分，在不同渠道中确定如何圈定和识别目标用户群，最终找到目标用户覆盖率最广，转化率最高，质量最高的渠道。

（2）认知

有了渠道之后，就可以选择一种方式，让用户了解到我们希望他要做什么事情，所谓 产品手段/形式 。

想要用户认知，先要知道：

1.相关的渠道可以通过什么方式影响用户？

包括该渠道已经提供的方式，以及平台自建的方式。其中需要注意，渠道跟方式之间是有一定关系的，比如外部渠道的广告不能加引导等

2.还需要计算这种方式对流量的利用率和转化率如何。

3.常用的产品手段/形式，比如：朋友分享的满减红包、首页的banner活动、电视广告、流程环节中的引导入口，交易之后分享红包、晒单、或者是评价等等产品手段都可以

举例：点外卖，单是发红包就有很多种方式。

比如：面向会员用户的任务悬赏红包，需要用户做任务（下两单/每单超过20元）方可领取，使用无门槛的6元满减红包。当用户打开App时，直接在首页弹框提醒用户领取。打车软件如滴滴也是这样来促进增长或者促进老用户继续交易

再比如：在用户下单后，引导用户分享并领取拼手气红包，促进用户二次点餐。

这里可以从用户的历史消费情况，红包领取及使用情况等多种因素可以分析得出用户的消费能力以及价格敏感度。领取的红包中有平台的通用红包，有商家的定向红包、有支付宝的专享红包等等，这里形成了产品交叉营销销售，给其他产品也可以带来增长和消费

当然，还有签到领红包、扫码领红包、邀请新用户收徒得现金红包，答题领红包等等形式。

单是通过向不同用户在不同场景下发送不同形式的红包，就可以让用户对产品产生认知，并促进转化。平台通过技术的手段对不同渠道和产品形式搭配，在此过程中持续的进行AB测试，最终能够做到更精准的把握用户需求，针对不同内容进行更精准地内容推荐为其做定向的内容/产品推荐。

（3）转化

即平台愿意付出多少成本/补贴促进用户转化

当我们去触达用户，并且让用户有了一些基本认知之后，我们希望增加一些手段来促进和加速用户的转化。这就是平台愿意付出多少成本来促进用户转化，所谓补贴。比如打车补贴，外卖补贴等等。除了常用的新用户的优惠、各种折扣之外；可能还包括一些会员特权，即平台拿出一些资源来可以让会员获得更大的收益，刺激用户不断活跃达到会员级别/购买会员等等；或者是相对竞品更低价的服务，比如平台可以去出让一部分利益去降低某一个基本品/爆品的定价来实现吸引用户的目的等等(类似超市某商品巨额优惠等)

想要用户转化，还要看平台愿意付出多少成本/补贴，还需要计算针对不同用户，以不同手段补贴的最低成本和转化率是多少。通过持续AB测试，将用户不断细分、并精细化地撬动不同用户的最低转化成本。

比如：刚才点外卖的例子，平台为之付出的成本主要是平台红包折扣，店铺分摊成本，交叉销售投入成本等。

以上为增长三步走的增长策略方法论。

三.如何做到有效增长和快速增长

了解了如何做增长之后，其实就要了解如何快速做增长和有效增长。

对于开源的拉新来说，我们是对于产品外的渠道去寻找我们的目标用户并转化为我们的用户；对于节流的留存来说，更多的是对于用户在产品内外全流程的各个环节的促进，将本来要流失的用户拉回低价值的用户象限，将处于低价值象限的用户向高价值象限去拉动。

方法论也很简单，在三个要素，触达、认知、转化上不断地尝试迭代， 寻找在整个增长路径上的最优方案 。

比如，在触达的环节，有各种各样的渠道，那么可以对这些渠道进行测试：如外部渠道，可以进行试验测出花费最低成本拿到最高质量用户的渠道，那就可以在这个渠道上多投放广告来拉新。

或者在认知环节的下单后的拼手气红包，就可以通过不断地收集用户信息来优化模型来不断优化迭代策略，以此可以达成让用户再次消费的目的。

在比如在转化的环节：主要是补贴，那么我们也要进行一些定价策略的优化，测出在让用户完成转化的前提下产品方能够接受的最小成本。同时，也要进行一些反作弊策略的优化。

2. 黄永鹏《用户增长方法论》

大纲：
一、用户增长方法论及增长思维；
二、找到用户增长的根本动因；
三、洞察痛点的五大维度。

通过“痛点”、产品、渠道、创意、技术、数据等要素实现用户的获取、激活、留存、变现、推荐的增长体系，用户增长包含产品出现前的用户增长、产品生命周期内的用户增长、产品生命周期外的用户增长三个阶段。

···研究用户怎么做：A/B测试（先从落地页做A/B测试吧）、大数据分析、可用性测试、眼动实验
创建人物角色（研究方法）
步骤1：进行定性分析：低成本，通过用户说了什么，分析他的想法
步骤2：在定性研究的基础上细分用户群体，定量：用实际数据来验证定性分析得多的结论是否正确。
···用不同的依据或维度划分，可以更好的洞察用户
···用户目的角度（价值观）、用户行为角度（行为）
···用户细分，将有“共同特征”的用户进行聚类，这个聚类一定要与我们的产品相关的
步骤3：为每一类用户全体创造一个人物角色。

工作中的场景：不顺利的时候、和上级争执、和下级沟通；（不想上班又不能不要工资）
生活中的场景：看到喜欢的东西不敢买；各种备空囊中羞涩的时刻
场景是三个“间”：时间、空间、心间：
什么人、做什么事、达到什么目的

痛点是一种问题思维，痛点的价值在于“解决问题”。
不同的用户在不同的场景中遇到的问题是不同码滚昌的，什么问题是有价值的？
【迫切性】有多大程度阻碍用户达成需求？最让用户“愤怒”“无奈”的问题。
找到问题，问题就已经解决了大半。

生存痛点：发现影响用户生命和财产的问题
效率痛点：一切违背人类懒惰天性的点都是增长点
价格痛点：用户要的不是便宜，而是占便宜
角色痛点：我消费什么，我就迟扒是什么
精神痛点：实现自我精神的满足与完善

3. 《用户增长方法论》重点及框架

一、用户增长方法论及增长思维

1.用户增长定义为：通过痛点、产品、渠道、创意、技术、数据等要素实现用户的获取、激活、留存、变现、推荐的增长体系，用户增长包含产品出现前的用户增长、产品生命周期内的用户增长、产品生命周期外的用户增长三个阶段。

2.用户增长的三个阶段

（1）产品出现之前的用户增长：找到用户增长的根本驱动因素。

（2）有了产品之后的用户增长：快速引爆用户增长。

（3）突破产品生命周期的用户增长：开启用户增长第二曲线。

3.产品出现之前的用户增长

（1）发现用户痛点

   A.找到用户增长的根本动因。

   B.五大维度思考痛点。

（2）用户增长的价值性分析。

4.有了产品之后的用户增长

（1）制定用户增长指标。

（2）用户增长从0到1。

（3）产品驱动用户增长

   A.确定核心业务和主要功能。

   B.AARRR模型加强产品自增长能力。

   C.产品矩阵和组合拉动用户增长。

（4）渠道拉动用户增长。

（5）通过创意引爆用户增长。

   A.创意驱动增长的三大原动力。

   B.创意驱动增长的三大原则。

   C.创意转化。

5.突破产品生命周期的用户增长

（1）第二条曲线的开启时间。

（2）开启第二增长曲线的2种方法。

6.用户增长的四大思维

（1）用户思维：用户思维就是要以用户为中心，站在用户的角度去思考问题，思考用户增长。

（2）本质思维：本质思维就是去思考最基础的因果关系，从复杂的关系和联系中，发现用户最重要的目标或者目的。

（3）价值思维：真正的用户增长是用户价值和商业价值的统一。

（4）系统思维：系统化思维是指我们在思考用户增长的时候，不能零散孤立地看待事物，而是要以整体、联系的思维认知事物，将对象当成一个系统去研究

   A.整体性：看到全局而非局部。

   B.立体性：看到立体而非线条，结合行业、宏观情况立体思考。

   C.动态性：看到变化而非静止。

二、找到用户增长的根本动因

1.痛点界定三角公式

（1）用户：我们的用户是谁

   A.找到目标用户。

   B.对目标用户进行细分。

   C.在细分的基础上创造用户人物角色

    a.定性创造人物角色。

    b.经定量验证的定性人物角色。

    c.定量人物角色。

    d.用户、客户及利益相关方。

（2）场景：在什么场景下进行什么事情

   A.场景就是“三个间” 

    a.时间（when）。

    b.空间（where）。

    c.心间：人物（who），事情（what），目的（why）。

    C.场景是同理心

    D.场景是冲突感。

（3）问题：什么问题阻碍了用户需求的达成？迫切性是决定问题价值大小的核心关键。

三、洞察痛点的五大维度

1.痛点洞察五大维度分析图。

2.生存痛点

（1）痛点方向：与生存或财产相关。

（2）行业角度：医疗、餐饮、化妆品、财务等衣食行行业。

（3）产品角度：与产品功能或功效相关。

3.效率痛点

（1）时间痛点：内容太多，选择太花时间；速度太慢，需要等待很久；时间有限，一心不能两用。

（2）空间痛点。

（3）体验痛点。

4.价格痛点

（1）价格痛点”的真正解决方案，不是低价，而是让用户觉得有价值，用户感受到产品的价值超越了产品的价格。

（2）低价痛点要带来用户增长需要其他相关支撑：以量取胜，模式创新及降低成本。

5.角色痛点

（1）身份角色就是用户和消费者通过产品去彰显自己的身份和地位，当不能彰显自己身份时，痛点就会产生。

（2）个性角色主要是通过产品来显示自己的个性，价格不一定要很高，但一定要凸显自己的不同之处。

（3）关系角色指人生活在社会中，不得不与各种各样人打交道，并由此而形成不同的关系角色。当你想展示或者确定关系时，痛点就出现了。

6.精神痛点

（1）“精神”则更多地具有内显性，是一种内在因素，是“人”与“内在”的关系。目的不是为了向外显示或者展现自我，而是实现自我精神的满足与完善。

（2）精神痛点有2种分类：实现更好的自己，想要在精神上得到更多的满足；现在可能“不好”，比如无聊、孤独等，需要通过某种东西去填补精神空间的空白。

四、用户增长的价值性分析

1.迫切性：指用户对这个产品需求的迫切程度（想要解决这个痛点的紧迫程度），用户对需要找到这个产品的紧迫程度越高，就说明用户的痛点越痛，用户也就越有可能使用和购买我们的产品，从而带来用户增长的可能性就越高。

2.成长性

（1）定义：指产品能够带来的商业价值，其主要包含市场规模的大小与未来持续增长两大方面，而这两个方面直接决定了用户增长的潜力与空间。

（2）TSM价值预估法

   A.总有效市场（Total Availble Market，TAM）：即潜在市场规模。指一款产品潜在可达到的全部市场的总和。

   B.可服务市场（Served Available Market，SAM ）：一款产品可以覆盖的人群和地区，即你的渠道可到达的市场。

   C.目标市场（Target Market，TM）：即一款产品实际可以服务到的市场范围，其会受到价格、功能、竞品、行业发展、用户细分等的影响。

（3）其他预估法：竞争对手分析及相关行业分析。

（4）用户增长的市场营收评定：企业营收=消费人数*消费频次*客单价。

（5）用户增长的成长性变化因素：市场的持续性和变化性直接接决定了未来用户增长的潜力和空间。

3.替代性

（1）定义：指对于我们的产品，目前市场上是否有替代的解决方案。

（2）没有替代品：应快速进入该市场。

（3）有显性替代品

   A.替代品的市场份额高，产品体验好：应慎重进入该领域。

   B.替代品的市场份额低，产品体验好：应快速进入市场，强化用户体验。

   C.替代品的市场份额低，产品体验差：快速进入市场。

   D.替代品的市场份额高，产品体验差（垂直市场、竞对正在快速占据市场、垄断性行业）：应谨慎进入市场。

（4）有隐形替代品：寻找替代品正确的方法应该是从解决问题的思维出发，即有哪些产品解决了与我们相同的痛点。否则就会遗漏隐形替代品。

五、制定用户增长指标

1.产品生命周期不同阶段的不同增长指标。

2.用户增长指标分析图。

3.确定增长指标

（1）找到第一关键性指标（OMTM，即北极星指标）而不是虚荣指标。

（2）用户增长第一关键性指标的特点和标准

   A.与商业模式&用户价值相关，是一个核心驱动指标。

   B.直指现阶段的问题，是一个可以反映用户增长问题的指标。

   C.具有可执行性，是一个可以操作的指标。

（2）不同产品的第一关键性指标。

4.增长指标拆解

（1）对增长指标进行进一步的拆解，以找到影响用户增长的关键环节和问题，如下拆解案例。

（2）数据分析（定量分析）和定性分析相辅相成，数据分析主要回答易量化、边界清晰的问题，而定性分析则回答涉及用户价值观、用户体验等问题，如下图。

5.用户增长的AARRR模型

（1）AARRR并非是一个先后顺序关系。

（2）推荐（Referral）贯穿获客、激活、留存和变现环节。

（3）AARRR模型需要整体设计。

（4）多业务形态的平台需要根据业务的不同对用户进行分层分析。

（5）AARRR模型在不同的产品发展阶段其关注重点不同。

（6）影响AARRR模型的重要因子：渠道、产品和创意，这三大因子贯穿整个AARRR模型。

六、增长从0到1:MVP及冷启动

1.MVP的定义及误区。

2.冷启动与种子用户

（1）冷启动不是产品运营推广的初级阶段，冷启动的目的是通过种子用户验证MVP是否解决了用户问题和用户痛点。

（2）种子用户的特点：对痛点感受最强烈且愿意互动和反馈的目标用户。

（3）寻找种子用户的途径：社区、社群、线下、熟人圈、KOL、邀请。

3.MVP的测试与迭代

（1）MVP的测试方法：数据分析、用户访谈、A/B测试。

（2）MVP的迭代过程。

七、打造无形的用户增长引擎（强化产品）

1.强化产品的目的是在一个地方打透，形成强大的竞争壁垒和增长势能，从而形成用户增长的“爆点源”。

2.业务：聚焦核心痛点业务

（1）做什么？不做什么？

（2）什么时候做？如何做

   A.自身的情况，包括产品、及时、资金实力等。

   B.目前行业和竞品的发展情况等。

   C.产品的发展处于哪个发展阶段。

   D.是否可以通过刚需高频流量业务带动其他业务的用户增长。

3.产品：确定产品主线功能

（1）一个产品，一条主线。

（2）产品功能的排列组合。

4.感知：强化用户产品感知

（1）产品感知：指用户对产品痛点的感受与认知。产品感知是用户通过产品、市场、品牌、运营、客户等形成的对产品的全方位的认知和感受。

（2）强化产品感知之所以很重要，是因为它能快速形成认知感知和消费决策。从而影响用户增长。

八、为产品添加自增长基因（增长机制产品化）

1.获客/推荐：产品化的获客/推荐的方法

（1）邀请裂变：分享获利、多方优惠、协助任务。

（2）场景化：指通过打造社交化的场景，引导用户分享传播，从而实现获客和推荐（比如微信红包）。

（3）炫耀因子：排行榜。

（4）痒点功能。

（5）注意事项

   A.为用户提供利益和价值。

   B.不断创新玩法。

   C.测试调整，删除不好的功能。

2.激活：通过产品引导提高用户激活率

（1）激活误区（主要指激活指标误区）。

（2）激活的关键因素和方法

   A.价值：能为用户提供价值而且还要有好的用户体验。

   B.引导。

   C.刺激：利益刺激、信任背书。

3.留存：让产品为用户提供持续的价值

（1）提升留存的本质是为用户提供持续的价值。

（2）绘制并关注留存曲线。

（3）留存标准

   A.关注留存率。

   B.关注留存成本。

（4）留存的3个阶段及提升留存的方法。

4.变现：通过一些产品的玩法提高变现能力

（1）变现三步骤。

（2）四大变现模式。

（3）影响变现的重要指标和关键因素：LTV>CAC。

（4）通过产品提升变现能力的方法

   A.客单价：关联销售，相似推荐，价格优惠，价格锚定，附加服务及调整品类/商户结构。

   B.毛利率：提升人效及提升钱效。

九、设计用户增长的产品矩阵和组合

1.产品矩阵：指通过不同的业务线和产品组合，共同构成的一个产品集群。这些业务与产品在整个产品矩阵中承担着不同的职能和角色，相互协同、互为支撑、相互导流，带动用户增长。

2.产品矩阵的宽度是指矩阵是由多少业务线组成的，而长度则是指每条业务线是由多少产品组成的，产品的宽度和长度构成了一个稳定的相互支撑的矩阵。

3.产品矩阵的作用

（1）各司其职，互为支撑，以及提供增长保障。

（2）相互导流，相互带动用户增长。

（3）串联用户触网场景，大数据实现精准增长。

4.产品矩阵实现用户增长的注意事项

（1）产品并非越多越好。

（2）产品之间忌相互“残杀”。

5.产品矩阵驱动用户增长的方法

（1）如何构建产品矩阵。

（2）如何设计流量产品

   A.低价/免费产品

    a.需要有与之配套的利润产品设计.

    b.注重低价/免费产品的用户价值.

   B.噱头产品

    a.噱头产品要产品化才能带来持续流量。 

    b.噱头产品必须是基于用户痛点的。

   C.高频产品（高频带低频）

    a.产品组合的相关性。

    b.目标用户的重合性。

十、通过渠道和圈层驱动用户增长

1.信息传播由中心化到去中心化的改变对增长带来如下影响

（1）用户触达困难。

（2）流量错位：指渠道带来的流量人群与我们的目标用户没有重合或者重合度低。

（3）流量圈层化：圈层在大众媒体时代，主要特点是小规模的、零散的、弱影响力的。

2.通过圈层实现用户增长

（1）找到圈层

   A.确定目标用户。

   B.目标用户的圈层细分。

    a.必须是目标人群的子集。

    b.要有相同的兴趣、爱好、经历、职业、价值观等。

    c.必须是可执行的、可用的，而不是笼统的、宽泛的。

   C.圈层分级

（2）引爆圈层

   A.打法：聚焦核心圈层

    a.在一段时间之内，只聚焦核心痛点的核心圈层。

    b.具体到某个运营活动、创意和传播等，也要聚焦核心圈层。

   B.引爆点：找到圈层的超级节点。

   C.内容：圈层的千层千面

    a.根据不同圈层设计不同内容。

    b.根据不同内容选择不同节点。

（3）圈层破壁：从圈层到跨圈层

   A.同时覆盖更多的圈层。

   B.通过一个圈层影响另一个圈层

    a.圈层的“茧房”壁垒。

    b.找到跨圈层超级节点，实现圈层破壁。

    c.跨圈层注意事项：可以跨圈层，但不要随便跨圈层；找到跨圈层的超级节点固然重要，但好创意也不可或缺；跨圈层能带来流量，但产品本身才是根本。

十一、创意驱动用户增长的原动力

1.创意驱动用户增长的三大原动力：动物本能、社交驱动及情感刺激。

2.动物本能（趋利避害）

（1）锚定原理：触发用户“贪”的心理

   A.价格锚定。

   B.形象锚定。

（2）损失厌恶：失去比得到更痛苦

   A.定义：损失厌恶是指人们面对同样数量的收益和损失时，会认为损失更加令他们难以忍受。

   B.方法

    a.买多送多。

    b.低价超值：用户只需要付出很低的价格就能得到超出预期的价值，因为价值高，所以用户会舍不得“扔掉”，利用好用户的这种规避损失的心理可以带动用户的持续消费。

    c.限定范围：限制时间或者空间等。

    d.价格递增：通过价格递增来营造紧迫感，让用户产生再不买价格会越来越高，损失会越来越大的“损失厌恶”心理。

（3）彩票效应：迷恋小概率

   A.无风险与大收益：我们一定要让用户感知到没有风险，愿意付出。     

   B.大概率与控制感：小概率的超级大奖+大概率的普照奖+用户行为影响结果的设置。

   C.成本与效果：小成本撬动大效果。

   D.公平与真诚。

3.社交驱动 

（1）阿希效应：通过从众带动用户增长

   A.利用群体影响力营造从众氛围：当群体规模大，人数多的时候，个体更容易因受到压力而从众。

   B.利用权威影响力营造从众氛围：当用户对一件事情犹豫不决的时候，权威更容易影响用户的决定。

（2）利他行为：通过利他行为触发用户分享

   A.知识性利他。

   B.利益性利他。

（3）标榜自我：为用户提供展示自我的载体。

（4）寻找归属：通过归属感让用户与群体发生关系

   A.地域。

   B.职业。

   C.领域。

（5）炫耀心理：为用户提供“炫”的机会

   A.物质性炫耀。

   B.精神性炫耀。

4.情感刺激

（1）情绪：通过喜怒哀乐激发用户增长行为（主要讲快乐和恐惧这2种情绪的实操案例）。

（2）情感：创意驱动增长的情感震动模型

   A.情感营销其实也一样，要想策划出成功有效的情感营销，就要让我们的创意内容与用户产生情感上的共鸣。情感营销的核心是“共鸣”，而共鸣的关键点是找到引发共鸣的“震动点”。

   B.“震动点”除了让用户产生情感共鸣之外，还需要体现品牌的价值和主张，通过“震动点”将情感、用户、品牌连接起来，形成一个牢固的“情感振动模型”。

（3）情怀：唤起用户的希望和渴望

   A.向往：找到人们心中的向往（比如勇气、梦想、选择，等等）。 

   B.无能：这种向往要有难度，要让人有“无能”感。

   C.打破：打破这种“无能”感，形成冲击的美好。

十二、创意驱动用户增长的三个原则

1.除了受到三大原动力的影响之外，我们的创意和内容还应该注意三个原则，即照见自己原则、熟悉的陌生化原则、效应叠加原则。

2.照见自己原则：与用户无关就没有增长

（1）填补鸿沟：通过找到用户熟悉场景、符号和感受来写考虑标题和内容。

（2）将用户没有认知的事物熟悉化。

3.熟悉的陌生化原则：打破用户“自动忽略机制”（打破审美疲劳）

（1）语言的陌生化

   A.概念重组：重新定义语言概念，也就是对熟悉的内容，用颠覆性、陌生化的观点来塑造它。

   B.语言本身的重组：从“技巧”和“术”的层面去实现陌生化，通常会用到夸张、双关、比喻、拟人、排比、强化等手法。

（2）叙事的陌生化

   A.转化视角。

   B.制造悬念。

   C.对比反转。

（3）形式的陌生化：较多运用在设计和视频表现上。

（4）注意事项

   A.不能脱离熟悉性。

   B.不能过度增加陌生化。

4.效应叠加原则：让用户增长1+1>2

（1）时间要素叠加

   A.可预见时间。

   B.突发性时间。

   C.不同渠道时间。

（2）IP要素叠加

   A.找到创意的连接点：调性的契合点及品牌元素的契合点。

   B.IP效应叠加注意事项：不要自娱自乐，为合作而合作；不能违背品牌的定位和核心价值。

十三、创意转化与用户增长

1.影响创意转化的两个关键点

（1）流量在外：流量没有进入转化环节。

（2）流量在内：流量进入转化环节但没有发生转化行为。

2.流量在外的增长在于“产品位置”

（1）“产品位置”主要是指产品在用户心智中所处的位置，即用户对该产品的印象，包括熟悉度和喜爱度。“产品位置”的不同，创意要向用户传递的信息也不同，“产品位置”决定了我们要对用户“说什么”。

（2）产品位置及对应的创意策略

   A.熟悉度高，喜爱度高：当市场占有率高时，继续维持高知名度和美誉度。也就是通过业务带动品牌。比如通过传播产品的新形象、功能、技术、服务、利益点不断刺激用户；当市场占有率低时，寻求差异化。

   B.熟悉度低，喜爱度高：提升知名度和认知度。

   C.熟悉度低，喜爱度低：改进产品，提升喜爱度。

   D.熟悉度高，喜爱度低：扭转负面形象，重塑良好形象（高数熟悉度说明产品也是个爆品，至少某一方面集中痛点、受到大众欢迎）。

3.流量在内的增长在于“落地页”

（1）落地页三要素。

（2）内容力

   A.承诺一致原则。

   B.重点性和丰富性的统一。

   C.先让用户感受到价值，用户才会行动。

   D.二次刺激，为用户提供超预期感受。

（3）表现力

   A.设计布局清晰，引导用户找到其想要的。

   B.视觉的感染力，激发用户增长行为。

（4）体验力

   A.可用性：让户得要他/她想要的东西。

   B.易用性：让用户轻松完成操作。

十四、找到用户增长的第二曲线

1.用户增长第二曲线的开启

（1）时间点：在第一增长曲线达到顶点前。

（2）阻碍：缺少忧患意识，陷入第一增长曲线的数据繁荣迷惑。

2.开启增长第二曲线的方法

（1）衍生型痛点曲线：指基于增长第一曲线“长出来”的痛点。开启方式有2种，即通过数据找到新痛点或通过快速投入公司资源放大新痛点。

（2）颠覆性痛点曲线

   A.颠覆型痛点虽然不是由第一曲线上发现或者衍生出来的，但是这个痛点的解决会对第一曲线的痛点解决方案造成颠覆型的影响，甚至让第一曲线的产品或者公司死亡。这个曲线具有破坏性、s跨越性和隐蔽性特点。s

   B.发现方法：将目光放在自身之外；寻找颠覆自我的新物种。

3.第二增长曲线失败的原因

（1）新旧痛点的基因冲突。

（2）增长第二曲线不受重视。

4. 业务增长的方法论

想复制一套方法从而取得完全相同的结果，是不可能的，因为每个事物都有本质上的区别，但是通过分析和考量，可以量化出一些底层规范的模型，体会并学会这些方法，往往能完成优秀的答卷。

一个公司的运营很重要，运营也是讲究基线的，通过对相关性数据及验证流程等科学方法可以形成绝对的优势，进行降维打击。数据驱动永远是第一要义，小步快跑是不断精进的最好方法，量化指标可以给自己提供选择题，重要的是选择不去做哪些事情。市场的反馈是纠偏的最直接方法。

如果只照搬通用的方法，而不细究事物的本质，那么同样没有办法取得成功。通型人才讲究的是跨专业，跨领域。在跨职能合作的时候，我们可以运用新技术解决问题。往往一个领域的智慧是有限的，只有不断的扩大思维范围，动作范围，才能获得本质上的增长。往往失败和止步不前，都是在于你不愿意往前多迈一步，我多迈一步不是吃亏，而是赚到了未来。

分析自己的产品，塑造产品的核心价值，在产品未成熟的时候就去推广，不仅浪费时间和金钱，更没有办法获得长期的粉丝，记住是产品创造了增长，当产品沉淀到展示临界点的时候，才可以大面积的推开。

每个产品都有自己的增长方式和增长指标，最好的方法是找到最合适的模型，化繁为简才是长寿产品的本质。不偏离目标，需要保持时刻的清醒和克制。要分析出评价业务的关键元素，并打造好利用基础元素算出的评价公式，通过结果不断地去调整业务，才能保证前进的方向不偏离。

数据只是定量分析，最精确的数据反馈，只是告诉你用户做了什么，没有告诉他为什么这样做，定性分析是一种隐含的数据，需要深刻地体会。

专家为什么会成为专家？因为长时间的耕耘，在这个行业里面靠的是时间取胜，而高手之所以是高手，他们可以缩短达成专家段位的时间，是因为他们有自己的产品和盈利模型，无论让他们做什么产品，做什么事情，都以最快的速度完成并做好。

他们会搜索他们已有资源，其实每个人都有资源，就看是怎么去利用资源（前文提到过）。可能我们最后会把成功归结给运气，但是一定是努力勤奋，还有我们所寻找过的方法论，多加在一起达到的运气概率而已。创新有必要，但是在某些情况下，克制一下创新的心，因为世界上的历史已经足够你享用并享受。

5. 《增长思维》

文/美遇生活美学

所谓增长能力，就是持续做出正确决定的能力。梁宁老师曾定义了增长框架:一横一纵。一横是设计模式、优化组织、借助势能、跨越周期，推动人和企业从零开始，步步向前。一纵是破局点，加杠杆，做分形，稳扎稳打，从一到万。

把视角从“获客”转移到“供需平衡”，是一名增长黑客跃迁为增长官的必经之路。本书中，作者李云龙老师对增长的概括是：以供需分析为基础，从用户全生命周期寻找增长点的方法论。核心模型如图1所示。本书的核心内容，就是对这个模型的细化拆解，让大家找到“产生增长方法的方法”。

这个模型的核心是啊哈时刻，它是一个增长圈的通识概念，指的是一个产品让用户感受到它的最强价值感的那个时刻。一个产品，只有存在啊哈时刻，才有了驱动用户增长的引擎。在增长八卦模型的外圈，把用户的生命周期拆解为8个部分，它们分别是：认知、接触、使用、首单、复购、习惯、分享和流失。而内圈则是分别对应这8个部分的供给策略，即从产品提供方的角色出发，告诉我们应该怎么做才能提升外圈每一个环节的效率。将各个环节的效率提升整合在一起，对产品来讲，这就是整体的增长。

本书的重点就是对增长方法论的不断细化拆解。结合大量的案例，力图打造一个给增长官们的增长检核清单。本书讲的更多的是实操性的增长框架，主要偏2C的增长模式，李云龙老师将其定义为八卦模型。目标是让用户体验到啊哈时刻，也就是说产品让用户怦然心动，撩起了他（她）购买的欲望。

八卦模型定义了产品的生命周期，包括了:

1.认知。通过打造品牌来实现增长。打造品牌需要先做好产品定位。多说一句，PMF（产品和市场的匹配性)是个关键，需要通过mvp来进行验证和迭代。

2.接触。需要建立推广渠道，对于2C而言就是流量上做文章，通过回赏，助力，榜单，和拼团等方式获得裂变流量。

3.使用。让用户产生购买行为。做好行为三角，客户自来。购买行为的三角:动力因，触发器和能力。

4.首单。排除用户的顾虑。从信任和价格方面入手。信任手段包括:品牌承诺，用户体验和第三方背书。价格方面，运用行为经济学知识来设计价格体系。

5.复购。增加替换成本，另外从提升用户满意度，提高需求满足率，帮助用户成长，建立会员价值，利用网络效应等方面提高用户复购。

6.习惯。设计增强回路，让用户上瘾。

7.分享。让用户分享，实现品牌传播。

人愿意分享的场景有以下三种：

主动分享：你的产品，使他感受到了价值，产生了愉悦，从而带动了他的自发转化。

社交货币：你的产品，能让他和亲朋好友之间产生社交互动。

利益刺激：你的产品，对他有好处；或者他帮你宣传，能从中拿到好处。

8.流失。利用损失厌恶心理，减少用户流失。

作者对于这些模型匹配了大量实战案例进行了讲解并希望读者通过刻意练习来掌握这些增长手段。

破除关于增长的三个误区。：

a.增长不是只有AARRR模型，根据自身业务场景，你也可以探索不同的增长路径。

b.所有增长工作最终都该是数据驱动的，但非互联网公司在理解了增长底层思维的基础上也能做增长。

c.裂变会带来增长，但它远非增长的全部。增长还需要关注用户的全生命周期。

在具体上手增长之前，你至少有三个问题要考虑清楚。它们分别是PMF（Proct Marketing Fit，产品–市场匹配）、增长战略和北极星指标。

在增长体系里，PMF是实现增长的第一个前提，它决定了你的产品是否成立以及你要不要做增长。对一个公司而言，根据其业务类型以及周期阶段，不同的项目有不同的节奏。一般来说，无论是创业公司，还是在公司内部探索新的项目或者新的产品线等，一个完整的商业项目都需要经历以下三个阶段：（1）种子期，也就是从项目的想法诞生，到这个项目被证明可以存在，这是从0到1的阶段；（2）成形期，这是项目从1到10的阶段；（3）成长期，这是项目从10到100的阶段。这三个阶段的顺序不可以颠倒，一定是一步一步来的，而这三个阶段也各自有它们的节奏。

PMF解决的就是从0到1这个种子期阶段的问题，它会确定产品是否适合市场。好产品才是增长的前提。增长思维不是用来解决项目从0到1阶段的问题的，它是从成形期和成长期入手，解决公司如何快速成长以及大规模获客的问题的，并且两个阶段的策略、侧重有所不同。也就是说，在我们的商业模式、产品已经被验证且成形之后，我们就可以利用增长手段对其进行放大了。如果没有验证PMF就开始做增长，那会非常危险。

PMF分为三种。

第一种PMF，是用更好的产品体验来满足一个已有的市场。在这种情况下，这个市场已经切实存在并且被明确定义了，但是目前满足这个市场的产品的用户体验仍不够好，并且用户（无论他们是否觉察）在寻找额外功能或者更加便利的使用方式，以解决他们的问题。

第二种PMF，是用一个产品来满足一个已经存在但部分需求未被满足的市场。初创公司在这个市场中抓住了一个细分市场，直接推出产品，满足了这个细分市场用户的需求。

第三种PMF，是用一个产品来创造出一个新的市场。做这类产品无疑会遇到重重障碍，因为在产品诞生之前，用户不知道自己是否需要这种产品，因此需求是不存在的，市场也是不存在的。

很多初创企业会采取以上三种PMF的综合形式。为什么要把PMF分成三类呢？因为定义好了产品所属的PMF，你才能明白应该把焦点放在哪里。第一种情况涉及的产品，需要有非常优秀的用户体验和比较重的营销推广投入，以此抢占市场份额；第二种情况涉及的产品，需要保证它能够在发展过程中仍然服务于核心用户，但在营销推广方面它需要更精细的策略，因为新用户往往被推荐和折扣这类推广活动吸引来；而第三种情况涉及的产品面临的独特挑战在于，它不但要提供一种有价值的用户体验，还要首先说服用户去体验它。

验证PMF，越快越好

我们明确了PMF是创业成功的第一步，也是做增长的第一个前提。所以，当项目处于种子期，你的工作重点就是找到你的PMF。PMF可以通过MVP（Minimal Viable Proct，最小化可行性产品）来测试，MVP即通过一个最小化的、可以满足核心需求的产品来测试市场的反应。MVP的概念来自精益创业，其背后的核心原则是降低时间成本。

增长战略

驱动增长的动力因，也就是判断行业处于什么时间节点，该如何掌控后续的增长节奏。

驱动增长的动力因通常拆解为红利、管理和创新三部分。

如果一个行业处于红利期，那最重要的战略就是投入所有资源，快速占领市场份额。这时候增长的效率是最重要的，你要尽可能地攫取红利。管理驱动是指从内部挖掘管理的潜力，提升效率，从而带来增长。很多大公司都是管理驱动的，现在的商学院很多也都在讲如何通过管理驱动实现增长。

创新驱动适用于处在时代变革、行业变革期的企业，企业越大，你离你的失速点越近。这个时候，红利已经没有了，管理已经做到极致了，“第一曲线”已经接近失速点，企业需要跨越到“第二曲线”。在这个时候，跨越只有通过创新的方式才能实现。

所以，做增长要先在战略层面思考，确定增长的节奏，然后你才需要找到增长的方法。

战略的价值在哪里？战略代表了我们对商业趋势的判断，再好的战略，也只能增加成功的概率。可以说，世界是“概率的”，不是“因果的”。

北极星指标：如何有效衡量增长？

做增长的第三个前提，是要先确定如何衡量增长，也就是找到北极星指标。这个概念由肖恩·埃利斯在《增长黑客》中提出，现在它已经成为行业通用词汇，北极星指标即在纷繁的产品世界里照耀着我们走到终点、杀出重围的指标。它是产品成功的关键指标。产品通过解决特定用户在特定场景下的特定需求而创造营收，北极星指标描述了解决需求与创造营收之间的重要联系。整个组织的增长都应该指向统一的北极星指标，这有助于减少内部沟通成本，集中资源，利出一孔。

找到企业的北极星指标，是做增长的第三个前提，也是至关重要的一步。在任何一家商业公司，北极星指标都有以下三个重要作用：第一，做增长涉及公司运营的方方面面，没有一个明确的指标指引，公司很容易眉毛胡子一把抓，而无法有效地集中火力，抓住重点。北极星指标能够清楚地表明产品在未来需要优化的内容以及可被传达的功能点；第二，公司达到一定规模后，一个共同的目标可以帮助团队把目光调整到同一个方向上，并且明确任务的优先级；第三，最重要的是，北极星指标使产品对结果负责。

怎样才算是好的北极星指标？北极星指标需要包含两个部分：（1）该指标包含了对产品愿景的阐述；（2）该指标能够用来直接衡量现有的产品策略。企业要根据自己的商业模式设立指向最终结果的北极星指标。

对任何一个企业而言，北极星指标都不是一成不变的，不同时期的北极星指标不尽相同，企业需要在业务实践中不断调整它。

1.MVP阶段（创业初期）：我们需要关注的是产品是否被用户需要，通过访谈或者观察来判断产品的价值，这时候我们需要定性分析，而非某个具体指标。

2.增长阶段：产品处于快速增长期，这时候我们需要考虑的是如何留住老用户，吸引新用户。重要的指标就是留存率、复购率、引荐系数等。

3.营收阶段：这个阶段的产品已经相对比较成熟，我们考虑的重点就变成了如何赚更多的钱以及如何规模化。我们关注的重点成了LTV（Life Time Value，用户生命周期总价值）、CAC（Customer Acquisition Cost，用户获取成本）、渠道分成比例、渠道用户赢利周期、成本等。

设立北极星指标可以参照目标管理的通用原则“SMART原则”，它主要包括以下几个方面。

1.S=Specific（具体的），目标必须是具体的。即要切中特定的工作指标，不能笼统。

2.M=Measurable（可衡量的），目标必须是可以衡量的。即指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的。

3.A=Attainable（可达到的），目标必须是可以达到的。即指标在人们付出努力的情况下可以实现，要避免目标过高或过低。

4.R=Relevant（相关的），目标必须和其他目标具有相关性。即实现该指标与其他目标有关联。

5.T=Time–bound（有期限的），目标必须具有明确的截止日期。即完成指标要有明确的时间限定。

总体而言，北极星指标必须和你现有的业务联系起来。如果原有的指标不再能反映业务的健康度，那请你果断地寻找替代它的新指标。产品的核心价值、公司的战略方向、产品的生命周期，这三点是和设立北极星指标息息相关的维度。

啊哈时刻：驱动用户增长的支点

啊哈时刻是什么？

它是用户发现产品内在价值，并形成黏性的那一瞬间。一个产品没有啊哈时刻，就无法驱动用户增长。在增长思维中，啊哈时刻就是指新用户在体验产品初期发现产品价值的时刻，一旦新用户找到了产品的啊哈时刻，他就有可能留存下来。也就是说，啊哈时刻就是你的用户发现产品内在价值，并形成黏性用户留存的那一瞬间。一个公司或者一个产品想要实现增长，必须找到自己的啊哈时刻。即便是一些看起来很传统的公司和产品，它们也应该具有带来啊哈时刻的某种特质。

需要注意的是，不同阶段产品的啊哈时刻也许并不一样，不同用户群体感知到的啊哈时刻也可能不一样，产品方需要做的就是找到那些可以放大给最多用户群体的点，然后围绕它们展开增长。这其中的逻辑是这样的：不是这个产品所有的功能点都能成为啊哈时刻，但如果没有啊哈时刻，我们是找不到驱动用户增长的支点的。

判断产品有没有啊哈时刻的几个方法。

第一个方法是“快来钱”。在做批量增长之前，你总有办法让你的产品被极少数的人使用到，哪怕这些人是你的亲戚朋友。在把产品放出去之后，你可以从下面三个点来考量。

1.快，你的用户增长是不是比较快；

2.来，用户是不是主动来的；

3.钱，用户愿不愿意为此付钱。

如果对以上三点的回答都是肯定的，我们就可以说这已经是一个非常好的产品雏形了，其未来的商业闭环是可能成立的，这时你就可以着手设计它的增长战略了。如果其中至少有两个点还没有实现，那你就应该继续打磨这个产品。

第二个方法是“不可或缺性调查”，大家请看图3中的调查问卷。

这个方法适用于你已经有了一部分基础用户的情况，给这部分基础用户做一个调查，你就可以看到其中重度用户有多少。你可以衡量两个维度。第一个维度是有多少用户参与你这个调查，其人数占总用户数的比例是多少？因为愿意参与调查活动的用户已经可以算活跃用户了，大量非活跃用户不会在调查问卷里告诉你他不喜欢你的产品，他们根本不会参与调查。第二个维度是参与调查的用户里有多少用户真的会感到非常失望？

第三个方法就是评估用户留存率，这是一个比较定性的方法。我们通过观察自己的用户留存率，可以判断产品是否具有让用户割舍不了的啊哈时刻。如果大量用户可以毫不犹豫地离开你，只有两种可能：第一种可能，你吸引的这些用户不是产品的精准用户；第二种可能，他们是你的精准用户，但是你提供的产品不具备让他们留下来的啊哈时刻。通过用户留存率来判断啊哈时刻，需要我们具备一定的数据采集和数据分析能力。

如何创造啊哈时刻？

与用户大量交流；快节奏地实验；观测最大要素。

流量=自有流量+赢得流量+购买流量。

可以用来搭建自有流量的平台：腾讯系（最有利于变现）、头条系、阿里系、网络系和知识星球系等。

赢得流量的方式：裂变、分销、拼团、分发、SEO、免费、产品自生。赢得流量的核心：形成逻辑闭环，工具化。

购买流量的考量维度：规模、成本、效率、精准度、可追踪性。购买流量的核心：形成增长飞轮。

使用是指用户执行了关键行为。而关键行为要能明确体现出用户对产品的价值认知。拟定用户关键行为的时候，你可以从这些维度考虑：

（1）根据用户的交易行为划定；

（2）根据能够影响广告收益的行为划定；

（3）根据非交易类行为划定；

（4）根据供给侧行为划定。

使用的方法论：行为三角的模型。

（1）动因：排除动因偏差；刺激和加强动因，包括：对比效应、环境压力、标杆效应、利他效应、59秒效应、角色刺激、制造稀缺。

（2）能力：降低门槛；能力的6个维度：时间、脑力、体力、金钱、环境阻力、熟悉程度。

（3）触发物：头脑里的触发（品牌的作用）；场景的触发（流量的作用）。

喜欢会克制，爱就会放肆

复购是我们用户周期增长模型的第五部分。虽然同样是购买产品，但首单和复购的意义完全不同。因为用户可能因为各种偶然的刺激和冲动，给了你的产品一个首单。但是复购一定是基于更为复杂的心理基础。

获取一个用户的成本，我们不能单单从他的首次购买去衡量，而是应该从其整个生命周期去衡量：LTV/CAC。如果我们希望自己的生意从流量生意变成超级用户生意，那么我们就必须要考虑复购。

在这个部分，我们的核心方法论模型是“增加替换成本”：一个产品的替换成本越高，用户二次购买产品的可能性也越高。从很多产品上，我们找不到用户不买竞品的理由，他们却还在奇怪用户为什么不买自己的产品。其实用户是很不愿意替换自己买过的产品的，但你要给他一个不买竞品的理由。你的理由，就是替换成本。

当新产品的价值覆盖掉替换成本的时候，用户就会选择替换产品，也就是下面这个公式：

新产品价值=旧产品价值+替换成本。

所以，想要用户实现复购，你就必须增加他的替换成本。那么我们如何才能增加替换成本，实现复购呢？更加细化的方法论如图4所示。

增长第一性原理

“增长思维”第一性原理，它也有一个模型图，可以帮助我们把增长思维这本书整体贯通下来

两个隐含假设是资源稀缺和群体可预测。基于此，增长第一性原理是：生存竞争，用进废退。这就是进化论的基本思想。

那么是什么在生存竞争和用进废退呢？是增长实验。如何产生大量的实验呢？这就是模型的最上一层——增长八卦模型。所有产品与用户的关系都可以用这8个环节来囊括。

不同阶段企业的增长实践

基于增长的第一性原理，如果一个企业想把增长做好，以下几个细节是尤其要关注的。

第一，增长文化。增长文化≈实验文化。如果不断地进行实验，企业就会有两个特点，一是企业需要不断创新，二是实验失败的可能性也很高。所以公司里做增长的人要有很强的创新意识，只是循规蹈矩或者只知道抄袭别人的点子的人，是做不好增长的。而创新和实验，失败率是很高的。对抗实验失败的利器就是实验频率，越多次地进行实验，成功的可能性就会越大。

第二，例会制度。承接企业实验文化这个点，例会制度就显得尤其重要。如果可以的话，你最好每天都花几分钟分析一下过去一天的增长实验的效果，最好在一周之内开一次例会。员工要对照着指标和目前正在进行的增长实验，分析得失和提出改进建议，同时用头脑风暴的方式想出新的实验。

第三，数据化。增长黑客最初是来自互联网公司的。稍微大一些的互联网公司做增长都要实现数据化，通过各个重要指标的数据变化来分析问题所在，同时，所做实验的效果也要反过来通过数据去验证。这样你才能更好地驱动企业长期增长。

不同阶段的公司对增长这件事的侧重点其实也是不同的。

1.早期创业团队。如果你的公司是早期的、不到30人的创业团队，你可以成立一个1~3人的增长小组，最好是由CEO牵头。按照增长思维去实验增长，最大化地利用现有资源，尝试那些低成本的增长方式。低成本的增长方式往往具有不可控和时间长的特点，对于起步公司比较适用。同时你要在公司里打造增长文化。

2.创业初期30人以上的公司。最好有5人左右的增长团队，团队成员要能渗透到各个业务板块，可以从用户的全生命周期进行干预，而不仅仅是获客端。这时候的公司应该有不少的业务板块和方向了，公司应该挑选改善后可以带来更大收益的板块，全力投入进去，单点突破。

3.大型企业/成熟企业。这时候你要系统地建立增长团队，最好根据不同的阶段建立分部门的增长团队，进行专业化运作，比如有的部门专门负责用户分享，有的部门专门负责复购。同时搭建数据系统，让增长系统化。

开始做增长之后，你可能在第一步，通过一些运营方法的改善，在大面上看到了增长的效果，但这很有可能是摘掉了“低垂的果实”，把你的增长水平从20分提升到了60分，但是你如果想提升到80分、90分，去摘取树头的果实，没有数据的精细化运营是不可能做到的。所以，即便是传统公司，你也要想办法将自己的增长实验数据化。

如果用一句话来汇总整个增长思维模型，可以这样描述：以啊哈时刻为中心，拆解用户生命周期的整个过程，找到可以改善的点，通过数据化实验，不断迭代，以完成北极星指标的过程。

6. 北极星指标认知：2门课+3本书+100多篇文章总结成果

我密集的看了2门增长课，3本增长和数据相关书籍，搜索了100多篇北极星指标相关的文章，最后提炼出了三篇北极星的理论篇：
什么是北极星指标+如何制定北极星指标+北极星指标的应用（构建增长模型）
本篇是小事儿增长方法论的第1篇——什么是北极星指标。该篇文章帮助你了解：
1.什么是北极星指标
2.为什么需要北极星指标
3.北极星指标有什么特点

北极星汪基竖指标（NSM，North Star Metric）也叫 唯一关键指标 （OMTM，One metric that matters），是指在产品的当前阶段与业务/战略相关的关键核心指标，该指标链接用户价值和商业价值，最终服务与 业务的长期健康增长 。之所以叫北极星指标，是因为这个指标一旦确立，就像北极星一样，高高闪耀在天空中，指引团队向同一个方向迈进。

北极星指标，通过Facebook的案例广为流传。《硅谷增长黑客实战笔记》-“Facebook如何突破MySpace重围”有记载：

北极星指标的重要性不言而喻，无论我们做什么，都需要有一个目标和方向才不至于跑偏，同时我们也才能更明确我们当下最重要的事情是什么。

从以下5个方面讲为什么需要北极星指标：

第一，北极星指标关注的是整个公司层面的健康。

这个指标需要同时考虑用户价值与商业价值，追求的是相对平衡，而非强关注用户需求也非强关注商业收入，做好两者的平衡，才能实现长远发展。

第二，指引团队努力方向。

每个人对于同一句话同一件事都会有不一样的理解，如果能制定OMTM并让所有人聚焦于此，那将是一股强大的力量。

第三，确定优先级。

在不同阶段或者不锋帆同目标条件下，同一件事情的重要紧急程度是不同的，而北极星指标能告诉我们现阶段最重要的事情。

第四，提高行动力。

如YC联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）所说：“一旦你选定了你的目标，你便只有一件事情可以做，那就是努力达到那个目标。”

第五，指导实验困大，监测进度。

通过这个目标，你可以知道公司的现状，有针对性地上线各种增长实验，然后观察有无成效，如此反复。

（以上通过《硅谷增长黑客实战笔记》和《精益数据分析》总结）

举个例子

假设你现在是一个负责搜索的产品经理，针对于“iphone11视频"这个关键词，有以下2个搜索结果：

视频1：iphone11一分钟概览
视频2：10分钟带你了解iphone11

这两个搜索结果你会如何排序呢？ 也许你可能会根据点击率高低来排序，也许会根据视频清晰度来排序，还可能根据用户的喜好来排序。

以上的方法，都不能说错，但是都不够好。在回答之前，如果你思考一个问题：你希望通过排序，来达到什么目的，也许你会有不同的答案。

如果你是谷歌搜索的产品经理，你希望用户最快获得好的结果，那么视频1的优先级高于视频2的优先级。

如果你是youtube的产品经理，你希望用户花更多的时间看视频，那么视频2的优先级高于视频1的优先级。

如果你是淘宝的产品经理，你希望通过视频促进用户购买，那么带货效果好的视频排在最前面。

该栗子摘录自《 3个核心问题，帮你正确运用北极星指标 》

和所有的数据指标一样，北极星指标尤其需要符合SMART原则。

SMART原则（S=Specific，M=Measurable，A=Attainable，R=Relevant，T=Time-bound）

对北极星指标有了一定的了解之后，重要的是就是如何找到我们自己的北极星指标，欢迎移步“小事儿增长方法论的第2篇——如何制定北极星指标”

结合三篇理论，之后我会选一些产品按照方法论进行拆解，希望我们都能够将前辈们总结的方法论内化成自己的成长武器。

7. 贝壳滴滴增长负责人南山分享的增长方法论

自然流量影响了最终的高度（留存），推广流量影响达到最终高度的速度。

市场经济更倾向于自下而碰蚂上创新的生态型组织，要的是快速创新而不是不追求速度的效率。

增长团队应该是创新生态组织，定义好目标和衡量标准，只要过程是可逆的，就应该大胆交棒给一线去试错。

为什么有新的机会？①数字化带来的数据采集能力和测试能力（如ABtest），②组织追求创新和快

团队需要组合，解决不同问题，就组建什么能力组合的团队。比如用户需求调研用到用研、市场竞争判断用到战略、用户体验优化物备用到产品、用户留存用到运营、用户认知建立用到市场营销。

增长项目设计有讨论，可以通过LTV的不同周期供给侧德不同阶段，抄作业罩吵毁设计不同的项目。

8. 如何应对当今复杂的国际环境

我们中国在面对当今复杂的国际环境和战略格局，我国应看清现状并抓住机遇，积极主动应对挑战，有效维护战略机遇。

1、利用外部环境机遇 加快转变发展方式

世界经济的中低速增长新常态并不是一种静态，而是一种动态。

危机是“创造性破坏”，它会消除落后产能，推动新产能发展。蓄势待发的新一轮科技革命和产业变革中，包括以信息技术发展为先导的“互联网+”经济。

以创新技术研发为驱动的新能源变革，以构建国内和跨国互联互通网络为基础的综合发展，以绿色理念推动的新生活方式，以及分享经济、3D打印、智能制造等。

这些产业将改变以往经济增长的方式，逐步生成推动世界经济发展的新动力。即将出现的新一轮科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式形成历史性交汇，为我们实施创新驱动发展战略提供了难得的重大机遇。

以变革与创新为驱动，以积极主动的姿态应对新环境，是利用好新发展战略机遇期的重要途径。

2、提高全球治理能力 促进优化发展环境

全球问题凸显是战略机遇期内涵变化的一个重要原因。世界经济的深刻调整和全球问题的日益凸显，都需要加强并改善全球治理。

为此，一方面需要推动现有国际机制的改革和完善，另一方面需要建立新的治理机制，制定新的国际贸易、投资、金融等规则。

这既为我国参与国际经济体系提出了新的挑战，又为我国发挥积极作用参与新国际规则的制定，“推动国际经济治理体系改革完善，积极引导全搜慎球经济议程，促进国际经济秩序朝着平等公正、合作共赢的方向发展”提供了机遇。

3、积极主动应对挑战 有效维护战略机遇

从国际安全环境看，尽管和平仍然是时代主题之一，但在世界格局和国际秩序深刻调整的背景下，传统安全与非传统安全问题相互交织，维护地区和世界局势和平稳定的任务仍面临诸多挑战。

维护一个长期和平的环境符合我国根本利益。构建新型大国关系尤其是中美新型大国关系，正是中国主动营造和平环境的重要举世衫敬措。中美新型大国关系的核心内涵是不冲突不对抗、相互尊重、合作共赢。这是打破新兴大国和守成大国对抗冲突陈旧逻辑的重要方式。

(8)增长方法论如何应对不完整的世界扩展阅读：

国际间战略利益的矛盾及其发展；政治、军事、经济力量在世界范围内的分布与配置；主要国家之间的战略关系及其斗争、制约、合作的态势；战争的进程和结局，以及战争威胁的性质和程度等。

国际战略环境是国家安全和发展的国际条件，对实现国家的战略目标和战略利益有重大的影响，并决定或制约着一个国家政治、军事、经济斗争的对象和敌友关系以及采取的方针、政策和策略。

任何一种战略，都是依据一定的环境条件而提出来的，在实施过程中都要受到这种环境条件的制约，因此，对国际战略环境塌锋的分析和判断，是制定战略决策和战略实施过程中必须特别加以重视的一个至关紧要的问题。

站在时代的高度，从各主要国家或政治集团的战略利益关系入手，较系统地考察一个较时期内国际战略格局的状况和国际战略形势的发展趋势，综合分析影响国家安全和发展的各种国际化条件，判明本国遭受威慑的可能、方向、性质和程度，才能提出正确的战略对策。