如何改善预算编制方法

A. 预算执行存在问题及整改措施有哪些

1、流于形式的预算编制。应该说，好多企业已经意识到预算管理的重要性，并在每年的第四季度进行预算编制工作，但是，有的企业无论是老板，还有高管团队认为，预算编制就是财务部门的事情，财务部门根据上年的数据编编数据就可以，没有必要做的那么复杂，也不需要业务部门的参与，使得企业编制的经营预算与企业实际经营结果出入很大，但在预算考核时，业务部门又不认可企业最终确认的预算指标，导致预算无法执行下去。 对于这种流于形式的预算，企业只能按照先有经营预算，后有财务预算的原则，认真组织预算的编制。年度预算是在整合各方资源的前提下编制的，且需要满足企业生产经营的实际状况，其预算指标即不能保守，也不能激进，并需要对企业的生产经营起到指导作用。
2、宏观环境和市场环境发生重大变化，且是企业不可控制的。比如新冠疫情的发生，根本是企业无法控制的，而且对企业的生产经营产生了极大的影响。 这种情况下，企业有必要根据疫情的控制状况，以及企业的生产经营规划和战略方向，重新修改企业的预算指标，没有必要还继续坚持原有的预算指标。
拓展资料：
预算执行中发现有的预算单位的预算费用与实际费用支出偏差很大，且为了支付预算费用而存在突击花钱的行为。比如，市场部门在年初编制预算时，计划了一系列的费用支付项目，但由于市场环境的变化，以及新产品推出后的市场反应良好，不需要进行大规模的市场推广和营销，取消了一定数量的推广活动。这样便有一部分预算费用形成了结余，但市场部门便寻找各种借口花掉这部分预算费用。 这种问题的整改措施，主要采用的方法是，在征得老板或分管领导的意见后，请市场部门根据2022年的市场环境和新产品推广情况，重新制定市场推广方案，并编制与之匹配的费用预算，以控制费用的支出。
没有预算执行的保障措施和手段，且与企业现有的资源不匹配。现实中，有的企业就是为了做预算而编制预算，预算编制的实质就是数字游戏，就是财务部门自己在做，重要的是基本没有保障措施，也不知道预算能否完成，以及预算完成的基本概率。 凡是预则立，不予则废。既然企业将预算管理作为一项必要的管理工具，那么就应该有效发挥预算管理在企业生产经营中的作用。每一个数字的背后，反映的都是企业生产经营运行的状态和结果，那么都需要必要的保障措施和条件。
利润表和现金流量表就是表示一个企业在一个时段的经营成果和现金流量
融资渠道有：短期借款、发行股票、发行债券等等。时点:例如1月31日你们公司资产负债表上反映的就是当天你们公司拥有多少资产例如有100万,有多少是负债(欠别人多少钱)例如有50万是借银行的2022年还没还.所有者权益,即有50万是老板投资的.
正文：时点。资产负债表上所有的数据反映的是到某一天的一个累计数，比如说12月31号这一天的资产负债表说明的就是所有项目至12月31号这一天的累计数（自建账以来的累计数），因此它表明的是一个时点的数。
利润表上反映的是某一年的利润，比如说2010年12月31号的利润表上反映的就是2010年这一年的利润情况，而到了2011年，利润表上的项目就得清零，重新计算，因此它表明的是一个时期的数。

B. 如何做好预算工作

问题一：如何做好预算工作? 预算是一项很累人的工作。它要求从业者有足够的耐心、细心；也要求从业人员，要有相当多的实际工作经验和理论知识。所以要做好预算工作就要不断地充实自己的知识，不断的掌握各方面的理论，不断的熟册毁亥各地定额，不断的熟练运用预算软件。

问题二：如何做好预算管理基础工作 （一）要强化领导，建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构，主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策，组织开展预算管理工作，协调各预算管理部门的关系，明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人，以切实加强领导。（二）积极做好思想动员，提高全员参与的意识。全面预算的编制，涉及到企业经营管理的各个部门，具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识，强化全员参与意识，使其充分发挥主观能动性，积极参与到全面预算管理的全过程中去，使预算成为他们自愿努力完成的目标，而不是外界强加于他们的枷锁。（三）建立和完善各项内控制度，为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行，首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准，是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准，结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要，建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理，企业管理工作会更加规范，也便于预算管理的操作和执行。

问题三：如何做好预算管理 1.加强公司及各子公司经营目标的计划性；公司应根据上年实际经营情况认真地进行市场调研和上年经营状况的分析，明确公司短期和长期的发展目标。各子公司要以总公司的长远发展规划为基础，再根据自身实际经营情况和发展优势来制定本公司的发展目标，从而避免预算工作的盲目性。有了计划目标、措施，才能确定所需资源，通过对资源的评价，就可以确定所需费用；例如，要编制差旅费用预算，必须要有全年的出差计划，通过出差计划来确定出差的地点、交通工具、人员、时间，最后准确预算所需差旅费用。各项收入的预算编制原理也是一样。 2、加强预算的事前、事中、事后控制。对于需要支付各项费用支出， 应建立报告和审批制度，只有经授权或批准后，相关费用才能纳入预算，否则，预算就难以起到控敏仔制作用，事中控制就会流于形式，所以，对每个月的非日常开支
3、各子公司要牢固树立投入产出观念；做任何事情都要计算成本，分析效益，也就是说，任何经营活动都要先计算投入产出。
4、加强对基础数据的搜集和积累；预算不能凭空进行，各项数据的编制来源必须要有依据；除了工作计划目标要作为依据外，公司在各项经营过程中的费用支出，都要根据公司桥姿汪的制度进行量化，没有完善的制度基础数据的采集和计算就会有偏差，也就无法编制出准确的预算。 5.提高公司管理层对预算的思想认识和重视程度，是做好预算的关键因素，只有管理层和职工都重视了，才能最大限度降低各项费用支出，提高公司经营效益。

问题四：如何做好预算管理工作 高校发展与拓展过程中，预算管理是既是合理规划经费使用计划，也是监督会计制度执行和经费计划使用的一种手段和方法。作为高校财务管理的一项重要内容，预算管理要贯穿于高校财务管理的整个过程，才能切实发挥预算管理在预算控制与监管中的作用。本文基于大量文献资料扼要分析了高校预算管理中存在的问题，并提出了管理思路、管理模式和管理方法，以提高高校财务管理水平。

问题五：作为公司财务要如何才能做好预算管理？ 10分 一、在预算工作的准备阶段
制定新一年度的预算是很专业的工作，不但需要专业知识，也需要各种各样的可靠的数据和资料。因此，大家在预算工作的准备阶段主要关注两方面的准备，一是个人的知识、技能准备，二是关于预算的数据、资料、工作团队等。
一方面，看看自己的知识和专业准备是否充足，特别是新手，在这方面要多看书，多学习，多请教，可以学习前辈们的工作成果。如果是负责预算工作多年的老财务，则看在这方面有什么变化，比如经济形势的变化、公司经营情况的变化和趋势，等等。
另一方面就是工作方面的准备了，比如考虑是否召开预算编制工作会议，是否对各部门负责人及相关人员进行预算工作方面的培训。特别重要的还是查阅公司各类预算相关的资料和数据，以确定预算制定的重点，看有什么注意事项，为预算的制定做好资料准备工作。
二、开始编制预算
预算工作面向的是某一个整体，如果是公司层面的预算则面向公司整体，如果是部门层面的预算而是面向部门整体。当我们面对这些“整体”的时候，本来从财务管理专业角度出发不算什么问题的事项，就可能会变为非财务专业人员的困难。因此，在编制预算的时候，工作要做得很专业，但执行过程要尽量通俗化、傻瓜式，沟通要很透明、很明白。
在工作沟通过程中，有些是比较重要的，例如让各单位填报预算表格，申报预算费用；还比如跟进各单位的预算信息报送情况，让他们在预定的时间内报送预算制定所需要的信息。信息的全面、准确很重要，当然也要按时提交、汇总、整理。财务人员不但需要摸清各单位上报的信息和数据，自己也要参考往年的信息和数据做到心中有数。
三、预算讨论是沟通的重点和难点
各单位上报了预算计划及相关信息之后，还要汇总在一起做预算讨论，也就是大家坐在一起讨价还价。在这个环节，财务人员是费力不讨好的，只能想办法怎样在各单位及领导层之间做好协调工作，让各方面对预算工作进行充分的沟通。财务人员与各单位关于预算的讨论、博弈，需要大家在工作过程中积累经验，尽最大努力达到预算制定的预期目标。
四、预算执行过程中问题总是很大
对预算的第一次“争吵”是在制定预算的讨论中，而后面执行过程中的“争吵”会更多，矛盾也不少，这是很无奈的事情，因为利益在各单位之间的分配或多或少总是不能完美均衡。
财务人员在调和这些矛盾时，主要还是运用预算工具，比如年度预算与季度、月度预算的使用，刚性预算与弹性预算的使用等，利用各种工具的长处补短处，以解决问题。
五、预算工作的考核与总结
不管准备工作做得多么充足，不管团队多么努力，在制定预算的过程中总会出现一些问题，这总让大家烦恼。这么多年来，没听谁说过他在制定预算计划中很顺利。每年都要对预算工作做一次总结，多加总结经验得失，虽然不能每次都非常顺利完成编制预算，但是我们可以努力让预算的编制更顺利，让预算真正起到它该发挥的作用。

问题六：如何做好企业预算管理 预算主要包括预计现金流量、资产负债表、损益表及融资预算等。1、预算从业务预算开始每项具体业务才是企业经营的基础，预算也和搞建筑一样，从基础开始，只有基础打扎实了，才可能推导出最终的利益、现金流等，如果业务预算脱离实际，基础不固，整个预算的可操作性肯定不强，企业的经营结果肯定与预算差异大。2、要认真研究政策和历史数据预算编制前要广泛研究国家相关政策和企业历史数据，如国家有关产业政策、财政税收政策、有关的国家标准或行业标准、企业及同行业历史时期的有关数据、企业发展规划、战略目标等。其中，销售预算的编制主要依据年度目标利润、市场预测销量、产品结构及市场价格等；生产预算主要根据生产能力、材料及人工消耗定额、物价水平和必要的库存等因素编制。资本预算主要根据生产经营规模、上级有关文件、产业结构调整政策等来编制；财务预算则根据业务预算和资本预算编制。3、贯彻上下协商一致原则预算的编制过程本身就是企业战略的宣贯过程，预算的组织者可能更多地了解横观层面的东西，而预算的执行者则可能更了解实际操作会遇到的一些困难，加上预算结果一般都纳入企业的绩效考核体系，预算完成好坏直接与预算执行者的薪酬福利、晋薪晋职等挂钩，在预算过程中发生争执是不可避免的，因此在预算过程中要上下协商一致，采用科学合理的方法，相互用数据、事实来说服对方，毕竟什么东西都有规律可循的，不能凭空列造，切莫上级用权力来压制下属，也不能使下属用尥蹶子来要胁上级。4、选择好各指标预算方法预算过程中选择好各个指标的计算方法非常重要，这既是保证预算的科学性，又是防止上下相互争执的有效手段，业务不同关联指标产生的方式方法也不同，如业务预算中的销售预算，可能与经销商数量、企业数量、人口、国家的经营发展水平等相关，企业用哪一个或几个指标来关联预算，直接关系到预龚的正确性，直接材料成本预算则多与材料消耗定额和材料价格相关，消耗定额的确定，材料计价方法则直接系到成本预算的准确性……。5、做足对上年预算执行结果分析工作……………………下载地址下载说明本站所有资源均来源于网络或是会员上传，仅供学习参考，严禁用于任何商业目的，本站不对您的使用负任何责任；本站为公益性的管理知识共享平台，所有资源免费下载，如果您发现无法下载等情况，请向我们反馈；本站所有资源的解压密码，在压缩包右侧均有说明，请注意查看。

问题七：企业如何做好财务预算管理 企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。 实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的。 完善预算的组织结构。 企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任;预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任;各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。 改进预算的编制方法。 即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。

问题八：如何做好工程项目的预决算工作 (2012.10.12)【文章来源：项目管理者联盟】要做到工程项目利润最大化，就必须做好项目的预结算工作。如何才能做好工程项目的预结算管理工作呢？我认为“细节决定成败，执行力决定效果”这句话用在预结算工作中是再合适不过了。做好预结算工作，就要在工作中真正做到：精细管理，从我做起，措施到位，真抓实干。通过7-8年的基层工程项目预结算工作的经验，我认为要做好一个项目的预结算工作，主要要做好以下几项工作：1、合同管理 2、预算管理 3、现场管理 4、竣工结算管理。一、加强合同管理1、合同交底要及时。在合同签定后，要及时组织项目班子成员进行合同交底。要让合同的执行者真真了解合同的内容和相关约束条款，划定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等，特别是一些相关经济的条款，诸如：合同的签定方式；变更签证如何办理等。真真了解了合同内容，项目施工管理人员才能真真完成履约过程。二、加强施工图预算管理1、合同签定后，在拿到施工图纸后，应立即动手编制施工图预算。对施工单位来说，施工图预算是正确组织施工、控制工料消耗、考核工程成本的依据。2、施工图预算的编制要与施工组织设计相联系。因为施工图预算已经与实际施工相结合起来。已经要切实考虑到采取何种施工方案能够降低成本，获取最大利润。3、施工图编制的工程量是认真根据业主发放的施工图纸计算而得到的，不能再照搬投标报价书（或者是投标时的工程量清单）中的工程量。施工图预算的编制中，要注意：与原投标图纸发生变化的内容；变化增加或减少的工程量；变更的材料规格型号；投标漏项等等；做好了施工图预算，也就是做好了对业主追加造价的依据。也就事先了解了如何在施工过程中对业主进行签证的准备工作。切不可小视施工图预算在工程预结算工作中的重要性。4、施工图预算的编制是过程控制材料采购的指导书。通过编制施工图预算，技术人员全面熟悉了图纸，同时，整个工程的材料计划在编制施工图预算的过程中就完成了。实际上，施工图预算的工程量就是一份工程材料总计划书。在材料采购过程中，当发现材料采购数量大于施工图预算工程量时，技术人员就应该立即查清原因，是变更签证造成，还是材料计划数量有误？这样不仅能够帮助技术人员过程中核查自己工作，同时也能及时反映出是否有变更、签证的发生，有助于提示技术人员、材料人员做到及时向业主批价。另外，也不会发生因超量采购材料，造成积压材料，积压项目资金。5、对于施工作业层编制的施工图预算，可以作为施工过程中进行工程进度款拨付的控制依据，以避免超付工程款现象的发生。6、每个工程项目都应该做好施工图预算编制工作的管理，而且是，第一、每个工程项目在施工前一定要真正编制施工图预算；第二、要真正编制出与工程内容际相符的施工图预算；第三、施工图预算要在技术、预算、材料、财务之间相互约束，相互协助。第四、要让施工图预算真正起到它应有的作用，一定不能流于形式。三、加强项目人员的管理1、加强项目班子的稳定性：万丈高楼平地起，稳定而又团结合作的项目班子对项目产生效益来说是基础，是前提、是保证。2、加强对项目预算人员的重视：经验表明，一个配备专职预算员的项目和一个没有预算员或 *** 预算员的项目效果是大不一样的。好多没有预算员的项目在项目竣工后，与结算有关的资料不是丢了，就是不全了或是忘了办理等等。总之，对后续结算工作造成了很大不利因素。应该说，至少对于500万元以上的项目都应该配备专职的预算人员。4、加强项目班子人员的责任心：工作的责任心在任何时候、任何工作中都很重要。特别是对预结算工作，项目的技术人员起着至关重要的作用。针对安装工程专业较多这个特点......>>

问题九：对如何加强预算管理工作的几点看法 预算是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具，它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。企业加强预算管理尤其是资金预算、成本预算、费用等等预算管理目的就是真正从根本上提高管理水平,增强企业未来竞争力,最终实现企业效益最大化。一、建立预算管理组织体系是财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核、按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。二、预算要有时效性。因为预算是对一个企业未来的经营管理、资本投资、费用支出等方面的总体规划，也就是计划。如果预算滞后了，它就不便于管理者对企业经营情况的收入、支出、投资等方面进行管理和分析。更不便于企业高层管理人员从宏观上掌握全局。三、预算管理工作要全员参与。企业财务预算的编制应由各职能部门分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部门按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会，由预算管理委员会根据企业当年的收入及支出、投资等方面权衡各项开支的合理性。要形成良好的全员参与预算管理工作格局。四、实施预算过程中不能有随意性。各部门预算一旦确定下来，就不能随意更改，如果年初预算考虑不全确需要调整的，只能在年中一次性作预算增减调整。对企业经营过程中，涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。五、加强预算管理工作的作用。一个企业所拥有的资源总是有限的,对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,把涉及企业目标利润的经济活动衔接在一起,使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大的优质潜能,是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时,必须把握市场动向,着眼企业全局,科学地进行规划、预测,并将低效率的不利于企业发展的因素剔除,挑选出现有的有利于企业发展的资源在各经营环节中做出最佳的预算方案,减少决策的盲目性,降低决策风险,合理地挖掘现有资源潜力,进一步提高企业的综合盈利能力。因此说，只有加强了预算管理，才能促进企业经营决策科学化,提高企业综合盈利能力及管理水平；只有对预算管理有了全面而深刻地认识,才能有效实施全面预算管理,最终使其成为实施企业战略与提高经营效益的工具,从而保证企业战略的进一步落实,降低企业经营风险,提高企业管理效率与经营效益,最终实现企业效益最大化。

问题十：如何做好成本预算管理 企业的成本管控涉及到方方面面，我就单讲我专业范围内的一个：差旅成本。
一般来说企业都会遇到以下几个问题：具体的机票钱酒店钱如何降下来；员工违反规定的行为如何去规避；领导和财务如何能更好地掌握公司的出差成本核算和管理；
但是总的来说，大部分公司都是把注意力集中在第一项，即是花很大的力气去和航司或者差旅管理公司谈判如何能够获得更低的价格。
低价对公司来说是好事，因为很直观，但是对于航司来说肯定不是好事，因为它的利润降低了，而降低利润意味着在其他地方的服务质量也会同步下降，航司不是傻的，肯定不会做过分让利的事情，只是这些下降的服务质量一般会分摊在每一个乘机人身上，公司普遍还感受不到，但长远来看，对双方都没有好结果，只会跟现在中国满大街低价吆喝的街市一样。
而且企业的成本真的只能通过降价实现吗？之前航司的人分享过一个企业的案例，为了不要显得太假，航司连人家HR的名字照片都发上来了，应该是真实案例。
具体的数字不太方便透露，大意就是通过与差旅管理公司联手，制定严格的政策管控，让员工无法通过漏洞越级享受不该有的差旅服务，例如无法定中午的贵价航班、以及四级员工不能享受一级员工的出差待遇等等。最终总成本下降了10%，再结合航司的大客户协议，最终整体下降了20%。在这种情况下，带来的结局才是双赢的。
以上内容题主可以参考一下。

C. 如何加强全面预算管理

导语：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对企业未来存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的情况进行预算，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而正确指导经营活动，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

如何加强全面预算管理一：

(一)以目标管理为企业战略导向。企业的全面预算管理必须基于企业的发展战略，企业的发展战略导向是全面预算管理的灵魂，如果没有发展战略指导，企业的预算管理就失去方向，失去其存在的意义。企业应建立发展战略研究体系，成立企业战略研究部门。企业战略研究部门要分析企业所处的竞争环境，包括国家的相关政策、国际竞争对手情况以及行业的发展趋势，并根据竞争环境的分析结果制定企业产品的研发、销售、企业的投融资策略以及中、长期发展目标。企业的决策层根据战略研究部门的研究数据制定企业的预算目标，这样的预算目标更科学、合理，更具有先进性及前瞻性。

(二)建立预算定额标准体系。预算定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量、货币金额、工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量和单位量;货币金额标准包括总额标准、单位金额或单价。企业应逐步建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。按照行念敏业全面预算管理上水平的要求，统一制定并严格执行重要预算项目的定额标准;同时，参照国家财政、税收、金融等相关政策及行业政策标准，结合本单位实际情况，科学制定、有效管理和应用各项预算定额标准。

(三)建立适合企业的预算组织。企业的预算组织是以企业的组织结构为基础建立的，其是企业预算机制有效运作的基础。企业全面预算管理目标的实现必须建立在科学的预算组织体系的基础上。企业应在内部设置专门的全面预算管理委员会以及核算部门。全面预算管理委员会要对企业的预算编制进行审核，对预算执行进行监督，审核结果以及执行情况反馈给决策层，与决策层对预算进行调整，核算部门的主要工作是对近年来企业的预算进行汇总、分析，为预算编制提供基础数据。

(四)完善预算编制工作。企业的预算编制工作不是闭门造车，而是需要不断沟通、协调。预算编制应采用“上下结合”的方法，上级下达预算编制通知、布置预算工作，上级要与下级充分沟通，使下级能够充分理解目标。各个部门在编制预算时，要主动与领导、同事进行沟通，收集足够的信息。各个部链禅门在汇总预算时，业务人员与财务人员充分沟通，分析部门所上报的预算资料。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上汇总分析，体现目标的具体落实，一切从工作实际出发，相互沟通、相互协调，提高预算编制的科学性、可行性。

(五)建立企业内部约束体系。预算的有效执行离不开监督管理。建立规范化、科学化的企业内部监督约束机制是企业顺利、全面实施预算管理的重要前提。应依据实现企业经济效益和社会效益的统一、创建和谐的目标，在进行财务管理时建立科学、严密的内部控制体系，以加强企业预算管理。

如何加强全面预算管理二：

1、重视全面预算的编制

预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。

(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用仔唤枝的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。

2、加强全面预算的执行和控制环节

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行年度预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。

完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的'措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

3、做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

4、注重全面预算的调整工作

全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。

D. 四种方法教你做好财务预算

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容，那么如何做好财务预算呢?下面我教大家四种 方法 做好财务预算的方法。

一、健全和完善企业财务预算管理组织机构

健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的 政策法规 ，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及 企业管理 和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。

二、根据企业发展战略确定企业预算管理目标

以 企业战略 目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列 措施 。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。

三、正确运用财务预算编制程序和方法

企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总编制企业财务总预算，经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位，这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后，应该结合企业的实际情况，确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异，但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面，应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上，企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展;利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险;实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

四、严格财务预算的执行、分析与考核

首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。

预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后，企业各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以，各部门必须严格执行预算，在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。

其次，要及时 总结 分析预算执行情况。

每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析 报告 ，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因：属于预算偏差，则及时调整预算指标;属于执行偏差的，要正确分析症结所在，总结生产经营过程中的问题和矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。

再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。

没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上，我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。

E. 全面预算管理存在的问题及如何改进

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算管理存在的问题及如何改进

1 存在的问题

主要表现在以下几个方面

1.1. 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算。

1.2 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。

1.3 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，或者选择实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，或者选择简单的预算方案，达不到预期效果。

1.4 预算的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。

1.5 预算目标不够先进合理，难以达到，挫伤经营管理者的积极性;或者易于完成，不能充分挖掘企业的潜力。预算不能作为目标，完成预算不能说明绩效优劣。

1.6 缺乏相应的预算考核制度，企业预算的编制与执行相脱离。预算不能约束企业，预算失去其应有的权威性和严肃性。

以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，企业就需要对原有的管理体制进行调整，不断解决妨碍企业进一步发展的问题，使企业管理水平得到发展。

2 影响全面预算管理的因素

2.1 计划性不强

企业计划的'作用一方面在于根据项目周期长短合理安排工作流程，另一个重要的作用就是协调不同部门的作业。国内企业的计划或流于形式或过于粗燥。

2.2 缺乏系统的成本控制手段

降低成本可以通过降低采购成本和工资成本，更重要的是通过全过程的成本控制体系来确保产品成本从设计环节开始就受到严格的管理和控制。

2.3 目标管理简单化

用管理农民的“承包制”形式来管理大工业生产，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，就是以牺牲公司整体利益的部门主义和牺肢胡陆牲长期做绝利益的短期行为。

2.4 经营决策得不到财务数据的支持

管理层在制订决策时缺少量化的管理决策工具，一般的财务人员无法提供经营决策所需的分析数据。公司领导在制订经营决策时没有要求财务部门进行相应财务分析以作为决策依据，财务人员与业务人员缺乏沟通，也不参与经营决策过程。

2.5 预算管理没有充分发挥作用

预算管理具有优化资源配置和提高效率的作用，但是财务人员与管理层都没有充分认识到，预算管理是管理控制的有效工具，通过预算可以合理调节授权与控制的度，使公司在提高效率的同时保持良好的受控状态。

2.6 忽视管理细节

将预算管理问题细化，细化和细化到什么程度以及通过什么方式细化是企业需要关注的问题。

3 企业实施全面预算管理的几点建议

3.1 完善全面预算管理体系

企业全面预算管理组织体系一般应包括“董事会、预算管理委员会、公司归口管理部门、部门与班组”四级预算管理机构。预算管理委员会是公司预算管理的专历顷门机构，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，协调解决预算管理中出现的重大问题。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。

3.2 科学设计全面预算管理的程序和流程

在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计出适合本企业的全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等几个方面。要求企业必须严格地按程序开展工作。

3.3 注重沟通，确定先进合理的预算目标

企业是由多个利益主体形成的契约关系，预算编制过程也是沟通与协调过程。预算编制应采用“上下结合式”，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。目标制定要以市场为导向，坚持零基预算与滚动预算原则，一切从实际出发，在充分调查研究的基础上，确定目标，指标要先进合理。建立诚信约束机制，完善信息沟通系统，实现信息对等。

3.4 预算执行注重分析和改进

预算执行过程中要坚持定期的分析制度，分析要围绕公司预算执行情况展开。通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程。

3.5 以人为本，培育全员参与的文化氛围

全面预算管理要始终坚持以人为本，要积极促进和鼓励责任部门和全体员工参与和制定标准。预算执行和分析过程中，要与责任部门共同分析、互动讨论。教育和引导全体员工有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，同时具有合作精神，正确理解和运用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。

3.6 完善激励与约束机制

确保预算目标与战略目标的一致性，要将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与经营者年薪和员工工资总额挂钩。总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，不能搞“平均主义”，要鼓励先进，鞭策落后。只有这样才能真正调动员工的积极性，确保预算目标的完成。

F. 如何提高预算编制的规范化与科学性

如何提高预算编制的规范化与科学性？笔者认为，首先，要及早启动，积极推进预算编制趋于严密。为了使年度财政预算更科学、合理，要及时督促财政部门提前着手预算编制，改变过去每到年底才着手编制下一年度预算的做法，使各预算编制部门有比较充裕的时间酝酿答孝闭和考虑，编制出准确的预算支出方案。财政部门要经过认真测算和“两上两下”的工作程序，完成部门和单位的预算编制工作，并提前一个月向人大提交部门的预算编报说明、收支简表、详细文本等材料，强力督促财政部门细化预算，调整预算科目设置。要求财政部门在预算中不仅要列示收支总量，更应详实地列示具体项目，并附详细文字说明。对公用经费支出要分类分档，按定额和项目编制预算，对专项支出慎胡要分类依次落实到具体项目上，从而提高预清裂算编制的精细化。切实推行零基预算和部门预算。
其次，要提前介入财政预算草案的编制，提高预算编制的质量。预算草案编制完成后，人大常委会要主动征求各相关单位对预算草案的意见与建议，及时了解政府部门在制定预算收支过程中的主要情况和存在的问题，掌握政府预算安排情况的第一手资料。同时，预算工作委员会在审计、国税、地税、人行等单位抽调专业技术人员设立预算专家咨询组，充实人大的技术力量，对预算的各项指标进行严格审查，使预算草案得到优化升级，为人大审议批准预算做好奠基性工作，保证预算审查的质量。（ 舒丹）

G. 预算执行存在问题及整改措施

预算执行存在问题及整改措施如下：

存在问题：

1、对部门预算编制重视不够，认识不足。部分预算单位认为上报预算仅仅是为了申请财政拨款，造成预算管理制度不健全，预算编制基础不扎实。而部分财政干部认为，实行部门预算就是要满足单位需求，现实财源财力不允许，搞部门预算只是做做样子，走走形式。

2、支出标准和预算定额缺乏科学性，部门预算编制粗放.现行部门预算，支出标准和预算定额未经详细而科学的测算。

也不是根据部门和单位人员经费和公务经费的正常需要来确定，而是对过去几年部门和单位实际支出数的简单平均，缺乏科学测算论证而编制的部门预算，与实际存在较大差距。

整改措施：

1、坚持发展与创新相结合，编制部门预算，重在预算运行裂闹码机制的创新，要不断完善零基预算等办法，科学合理地制定定额标准，既要统筹顾及各部门的主要职能、任务，又要通过准确合理的政府预算给予这些部门实现职能任务的财力保障。

2、进一步增强部门和单位预算约束意识，强化综合财政预算管肆哪理。

（1）预算单位在编制部门预算时要全面、如实地反映部门的收支状况，以增强预算编制的透明度。

（弯册2）要加大部门预算编制的深度，完善定员定额管理。部门和单位在进一步加强经济状况分析及预测的基础上，建立预算收入经济预测模型，推行标准收入预算法。