如何解决管理供应商的方法

A. 供应商管理的办法

供应商管理的办法

供应商，是指产品生产企业，即可以为企业生产提供原材料、工具及其他资源。企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。下面是我整理的一些供应商管理办法，欢迎大家参考！

一、选择供应商的原则

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用，在管线投资计划下达以后，物资的保障就是完成管线投资关键的第一因素。物资保障离不开供应商的配合，需要评价那些服务供应商。一般来说，开发新供应商应遵循以下原则：

1.目标定位原则

目标定位原则，即对供应商实行市场准入制度，就是要求供应商评审人员应当注重对供应商进行初审、考察、考核等的广度和深度，应依据所采购商品的品质特性和品质保证要求去选择供应商，是把好采购质量关的关键，使建立的采购渠道能够保证品质要求，减少采购风险。

2.双赢供应关系原则

双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。随着市场竞争越来越激烈，当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。

3、优势互补原则

开发的供应商应当具有生产所需特定产品的设备和工艺能力及经营方向等方面符合我公司预期的要求水平，供应商在某些领域应具有比采购方更强的优势，在日后的配合中能在一定程度上优势互补。要清楚地知道之所以选择这家厂商作为供应商而不是其他厂家，是因为他具有其他厂家所没有的某些优势。只有那些在经营理念和技术水平符合或达到规定要求的供应商才能成为我公司生产经营和日后发展的忠实和坚强的合作伙伴。

二、供应商选择方法

选择供应商，要根据具体情况采用合适的方法，就是在对推荐供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。

1.要调查了解供应商

供应商调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。初步供应商调查对象的选择非常简单，选择的基本依据就是是否具有生产该产品的生产能力、质量价格水平、地理位置、运输条件、供应商的营业资质、税务登记、特殊产品生产经营许可证、企业组织机构代码证、等。企业和产品简介、产品样本;企业近三年与申请内容相符的主要业绩及甲方评定意见，产品获奖证书等有关文件;ISO9000系列质量体系认证证书;企业资信证明;国家明确要求办理的生产许可证产品鉴定证书或产品质量检验报告(化工产品须提供指定检验机构的检验报告)、型式报告或型式批准证书;国家及行业要求实施质量认证和特殊规定的产品，应提供国家权威认证机构的质量认可证书;电力、电信等特殊行业应提供行业入网证及入网有效地域;其他反映企业经济及技术实力的证书及资料等。在这些条件就是我们初步供应商调查的对象。深入供应商调查对象的选择标准主要是企业的实力和管理水平等，另外还要对其在管道系统中的业绩进行横向比较，这样我们才能得到一个比较全面的了解。

2.要考察考核供应商

初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察考核，试运行阶段的考察考核更实际、更全面、更严格。在运作过程中，就要进行所有各个评价指标的考核评估。这就需要到供应商实际生产厂进行实地考察，是否真正具备供货的生产能力，通过考察供应商的损益表、企业负债表、银行资质等级证等相关资料进行综合评估。

三、要考核选择供应商

通过试运作阶段，得出各个供应商的综合评估成绩，基本上就可以确定哪些供应商可以入选，哪些供应商被淘汰了。一般试运作阶段达到优秀级的合适人选被确定为供应商，达到一般或较差级的供应商，应予以淘汰。

供应商的考核体系

供应商考核，主要是指供应商签订正式合同以后正式运作期间对供应商整个运作活动的全面考核。对供应商作出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。只有客观、科学地评估供应商，才能为我公司的管道建设提供最大价值的产品和服务。一般企业在选择评价供应商时存在较多的问题，供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性等，没有形成一个全面的供应商评估体系，不能对供应商作出全面、具体、客观的评价。

供应商考核体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、不同环境下的供应商评价应是不一样的，但基本上都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等方面。建立评估考核体系，还要确定评估的标准、要达到的目标等。这些问题明确之后，还要成立一个考核小组，通过考核小组来对供应商进行综合评定打分。

对供应商市场准入实行动态管理。已准入的供应商有下列情况之一的`随时予以出围：

1、使用单位反映存在严重问题，如由于质量原因给使用单位造成重大经济损失、造成安全生产事故(安全隐患)或严重影响使用单位正常生产的;

2、违反国家有关法律法规，有不正当交易行为的;

3、质量审核不具备质量保证能力的;

4、经考核发现管理松懈、技术落后、产品属淘汰序列且在短期内无法改变的;

5、不履行市场准入供应商义务或长期不参加为市场准入供应商组织的各项活动的;

6、对存在的问题提出警告或通报后，没有认真及时整改的。

通过对供应商的评价考核，按照市场优胜劣汰的原则，留住优秀供应商，淘汰较差供应商。

四、供应商信息管理系统

建立供应商信息化档案，对供应商的绩效评估可以协助确定采购环节中尚待完善的地方。供应商信息管理系统的主要功能包括：

1.建立供应商信息化系统档案

供应商信息化基本资料档案的内容包括每一个供应商的代号、负责人、联络方式、基本资料、供货情况、交货方式、交货时间、财务情况、产品质量等信息，加强对供应商的监督，实施对供应商的管理。

2.建立供应商信息系统产品资料档案

由于每家供应商可能供应多种产品，因此应建立按供应商分类的产品资料档案，特别是在商品代码尚未实现标准化的条件下，这项工作尤为重要。

3、建立供应商信息系统报价单档案

产品价格的信息化管理，结合我们常用的物资价格以及供应商报价的历史情况，形成价格信息数据库，对供应商的谈判和报价进行管理和比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益，以此作为采购决策的重要依据。

实行供应商的信息化管理，对关键物资的生产厂商作为供应链的环节进行信息化管理，及时预测、掌握供应链信息，合理确定采购时机和策略，降低采购成本。

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B. 怎样管理供应商

供应商管理办法 一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。
2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。
二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。
3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。
1.质量水平。
包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。
2.交货能力。
包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。
3.价格水平。
包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。
4.技术能力。
包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。
5.后援服务。
包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。
6.人力资源。
包括：（1）经营团队；（2）员工素质。
7.现有合作状况。
包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。
具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。
筛选程序。
1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。
评级过程参照如上筛选供应商办法。
七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

C. 怎么样对供应商进行有效的管理

1、供应商数据

解决方法：建立一个坚实的数据基础需要两个关键东西：协作和自动化。采购部门应该与公司中能够访问重要数据的其他团队合作，适时解决问题。使用类似8Manage SRM 的实时供应商管理软件，能够全面收集供应商数据。这类系统既能实时将所有供应商质量数据（包括基本信息、资格审核信息、投标/报价/竞价资格预审、合同/交收/付款、绩效信息）和相关文档保存在同一个数据库中，又能自动跟踪和存储审核结果和 KPI 信息（如迟交率及时长、拒收率及数量）。

2、商品的质量和准确性

解决方法：8Manage SRM系统提供质量协议和计划功能，让公司和供应商建立一个商定和粘合的质量标准，双方都能对此负责。质量协议和计划减少了混乱并改善沟通，因为每一方都清楚对方的期望以及自身职责。 最重要的是，如果出现问题，公司采购知道自己有什么应对计划。

系统还可以提高供应链的可见度。双方都能知道产品的确切位置。发货途中的问题信息透过 系统被共享，使规划过程更加容易。 采购员/计划员因而能更好地预测交货时间并准确地进行订单计数。

3、服务水平协议 (SLA)
解决方法：8Manage SRM提供服务水平协议（SLA）与罚款管理，可以按需创建服务适用的服务规则与罚款机制，系统会自动实时追踪实际执行结果并自动计算罚款结果。支持根据服务水平协议（SLA）设置每个可交付成果的衡量指标。在采购合同实际执行过程中，系统会根据质量水平协议实时检测实际交付的偏差，发出偏差提醒，自动计算罚金发出惩罚通知。

4、供应商评估

解决方法：8Manage SRM供应商管理软件支持用户按需为被评估的供应商设置绩效评估问卷，系统会自动把问卷发送给用户指定的被评估人，并根据问卷上每个回答的预设分数自动计算结果。用户可依据绩效评估结果把表现优秀的供应商升级，把表现不好的降级，甚至列入黑名单。

5、供应商关系管理

解决方法：使用能更好管理供应商关系的工具——8Manage SRM。
-记录企业与每个供应商之间的沟通和承诺，企业可以按照时间顺序查看这些记录。
-能为外包活动提供社交分享、实时聊天、论坛等沟通工具。
-支持对问题和行动进行集中跟踪，并提供自动提醒和上报机制。

D. 供应商管理的八大方法

供应商管理的八大方法如下：

1、资源横向集成管理。资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。

2、系统管理。系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整并塌手体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

3、多赢互惠管理。多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感谢关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。

4、合作共享管理合绝嫌作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系。

5、需求驱动原理。需求驱动原理认为，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求，在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。感谢关注采购从业者微信公众号在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的。

6、快速响应原理。快速响应原理认为，在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市场做出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力。

7、同步运作原理。同步运作原理认为，供应链是由不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合作关系存在着多衫升种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的密切合作以及相互之间在各方面良好的协调。

8、动态重构原理。动态重构原理认为，供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。感谢关注采购从业者微信公众号当市场环境和用户需求发生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够进行动态快速重构。

E. 如何对供应商进行有效的管理

对供应商进行有效的管理首先是供应关系开发，一种是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动。

使双方关系越来越稳定紧密，另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。

供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务和资金等。

它们的情况如何会对企业的营销活动产生巨大的影响，如原材料价格变化、短缺等都会影响企业产品的价格和交货期，并会因而削弱企业与客户的长期合作与利益，因此，营销人员必须对供应商的情况有比较全面的了解和透彻的分析，供应商既是商务谈判中的对手更是合作伙伴。

供应商管理的重要性：

1、降低成本。成本是企业“永远的痛”，据美国调查显示，在美国制造业中采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加，因而供应商直接关系到产品的最终成本。

2、提高产品质量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的质量问题出在供应商方面，良好的供应商管理能有效地改进产品质量。

3、降低库存。减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立。供应商管理可以进行协调库存管理。

4、缩短交货期。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。

F. 供应商管理的措施

供应商管理的措施

随着社会不断地进步，我们可以接触到措施的地方越来越多，措施是针对情况采取的处理办法。我们该怎么拟定措施呢？下面是我整理的供应商管理的措施，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

供应商管理的措施 篇1

供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升企业核心能力、提高企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，重视在供应商管理中出现的问题，实现供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现整个供应链的共赢。

1.供应商选择问题的对策

(1)建立供应商资源。进行资源库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。同时要时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。这样就可以很好的解决企业缺少供应源时，随机选取供应商的做法，降低了供应风险，提高了采购效率。

(2)对供应商选择时进行全面的评价。除了对供应商进行产品的价格、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外，还要关注于供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的调查与评价，特别要对供应商的业绩和诚信度进行量化评估。因为这其中某一个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误的发生，只有全方位的评价才能降低这种风险。

(3)要通过优胜劣汰把供应商的数量限定在一定范围内，同时要建立与供应商的长期合作，共同拟定产品开发计划，将采购计划与供应商的工作流程联系起来，加强信息共享，相互进行技术和设计支持等。

2.对于供应商进行分类管理，及时的供应商绩效评价和有效激励

(1)采取ABC分类管理方法

按照价值-风险矩阵模型对产品分类，从上图可以看出，供应商的分类分级及关系管理是基于产品分类而实现的，在这一基础上建立不同的供应商关系，对供应商实施差异化管理策略，比如对于A类供应商，我们就可以和他成为长期的伙伴关系，关注于长期的共同发展，互相进步;而对于C类供应商我们可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。

(2)全面的绩效评价指标体系和合适的激励机制

绩效评价的目的就是一方面起着监督控制，保证供应商质量的作用;一方面是进行供应商激励或惩罚的依据。所以建立一个全面客观的绩效评价指标是关键。

通过评价的结果，对供应商的不同表现就可以进行不同的反馈，对于那些绩效评价结果不好的供应商，要对其进行警告或惩罚，并同时针对其存在的问题给以相应的指导;而对于优秀的供应商，要给以一定的奖励以巩固其行为。可以通过价格机制、加大定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动他们的积极性，让他们体会到合作共赢的好处。

3.站在供应链的角度看待供应商的价值，实施供应链合作关系，发展与供应商的战略合作

供应链合作关系是指供应商与制造企业之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。即合作各方为了近期或远期的共同目标，以信任为基础，供需为纽带，以双赢(多赢)为目标，在一段较长时期内达成的承诺或协议。

实施供应链合作关系意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。

强调建立战略伙伴关系，及时分享信息，及时沟通，做到利益共享，强调通过合作最大限度地提高最终用户满意水平，通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大，达到“双赢”的效果可以实现共同的期望和目标。

4.供应链信息系统集成，做好供应链系统的组织关系协调，实现供应链管理流程优化。

制造企业与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

(1)让供应商了解本企业的生产程序和生产能力，使其能够清楚地知道企

业所需材料的期限、质量和数量：

(2)向供应商提供自己的经营计划、经营策略及与之相应的措施;使其明

确企业的期望，使制造企业与供应商的目标一致：

(3)明确双方的责任和共同的利益所在，实现双赢的目的。

供应商管理的措施 篇2

供应商管理的措施与方法,如何有效管理供应商在国内市场.上经营，供应商管理且以很强的在国际上有竞争力的供应商或支撑产业为基础的'公司，将在国际市场取得有利地位并获得竞争优势。由于许多投人是流动的，因此，供应商管理公司不必在地理上接近以方便交换;但关键投人的交换，如稀缺的生产技能，确实需要在地理上接近。且,与外国供货方相比，因为价值、文化等观念接近，所以本地供给方必然更易于沟通。供应商管理良好价值链的形成使国家的这些相关产业都加速成长。

支持性产业的发展水平对企业在竞争中所具备优势的影响通常体现在下述三方面。(1)密切协作的可能。进行规模较大的商品贸易，如果科技并不复杂、品种单一，那么商品供应企业所处的区位显然直接影响物流成本，所以针对以制造产出技术为核心，依赖于创新研发产品的行业，供应商管理货方与行业相关企业如果在地理层面更为接近，那么显然就具备更好的合作条件。在原料、零件、配件不够充分的状况下，地理优势显然有益于供应保障;研发新品时，供应商管理厂商区位相邻，具备相同文化、语言、时间有益于沟通、设计以及研发。国际竞争并非单一的行业间竞争，而是与多国有关的营销生产竞争，所以，企业在竞争中取胜的主要优势不但与其策略、能力相关，而且与其供货或行业策略、能力有关。(2)“互补商品”需求的促进。互补商品即为在消费层面存在关联的商品。某一商品的技术改进和提升有益于互补商品技术的优化，供应商管理能够更好地适应自身特性和功能。(3)企业密集度和信息环境质量。有关行业中主体企业所处的区位对于处于生命前期的商品来说尤其关键。

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G. 如何管理好供应商

供应商管理五步流程

供应商管理的目的是建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应。企业可以通过遵循五步流程来战略性地管理供应商。

1、确定所有业务目标

管理人员应首先确定他们对每个供应商的目标和期望。了解企业内每个部门对供应商的需求也很有帮助。

这将使管理团队能够将供应商与某些需瞎饥枣求和目标相匹配，而无需重复资源和工作。当管理人员需要评估供应商绩效时，设定目标也将有助于流程的后期。

2、确定选择供应商的标准

接下来，企业应该建立选择能够提供最大价值的最佳供应商的标准。

通常，这些选择标准会根据企业、行业和期望而改变。然而，管理者往往会比较供应商的价格、过去工作的质量、经验和声誉。

在此过程，企业还将提交报价请求 (RFQ)，这是发送给潜在供应商以请求定价和付款信息的文件。企业也可以发送提案请求 (RFP)。该文件概述了企业的项目，并向有兴趣提供其服务或商品的供应商征求投标意见。

3、评估和选择供应商

下一步是根据你所确定的选择标准来评估所有相关的供应商。如果企业提交了 RFQ 或 RFP，那么管理人员将评估供应商发送的报价和建议。

在评估时，企业应分析供应商信息，例如他们的优势、劣势以及他们计划如何满足目标和要求。考虑可能影响供肢胡应商绩效的外部因素（例如环境变化）也很有帮助。

然后，企业应选择一个他们认为最符合他们的目标，并且他们认为将提供最大价值的有效供应商。

4、谈判并签订合同

选择供应商后，企业的采购和财务团队需要创建一份合同，其中概述了供应商必须满足的所有要求。合同还应定义付款细节和定价，以确保两个实体在同一页面上。

在制定合同的过程中，高管还应让相关利益相关者参与进来。这些团体和个人可以深入了解合同如何保证供应商提供最大价值。

5、评估供应商绩效

企业定期评估供应商绩效以确保他们满足预定要求非常重要。创建关键绩效指标 (KPI) 可以帮助企业衡量供应商的表现，并查看是否需要进行任何改进。

通过结构良好的供应商管理流程，企业可以与第三方供应商建立牢固持久的关系，并确保高效运营。

现代供应商管理系统8Manage SRM为整个供应商生命周期提供自动化工作流程，包括供应商自行注册、资格认证、分类、入职、持续管理和战略关系管理，帮助企业连接所有供应商，构建企业与供应商合作共赢磨拆平台。

H. 如何管理供应商

导语：随着企业发展到一定阶段，企业产品的质量问题，80%来源于供应商，供应商的质量成为企业最具风险的因素之一。

如何管理供应商一：

首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。

其次确定评估标准，评估标准，标杆对象旦芹以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。

最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。

如何管理供应商二：

(1)价格激励:为了供应链的平衡，各个企业的收益应尽量趋于合理均衡，因此价格对供应商的激励是显然的'，不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能一味的以低价格为准则，而应考察供应商的整体水平，在和现有供应商谈判时，也基迟没不能一味的压低价格，以免影响产品的质量和交付。压价越低，风险也越大，会导致供应商的逆向选择。因此使用价格激励要谨慎，既要考虑本企业的成本也要考虑对方的收益空间合理。

(2)订单激励:通常一个制造商的某类零部件拥有几个供应商，能获得更多的订单对供应商是一种极大的激励。对供应商进行订单激励时，需要衡量供应商的各方面能力比如产能、管理能力、人力资源是否能承受更多的订单，以免激励效果适得其反。

(3)商誉激励:商誉是一个企业的无形资产，对企业来说十分重要，来自供应链内部或者行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治、和文化地位。

(4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业减少成本、获得利润、成长和发展的基础，合作伙伴关系的前提是相互信任，才能维持长期合作。对供应商的信任可分为:①合同信任关系如供应商信守承诺，准时交货，产品质量满意，信誉良好等;①竞争信任关系:对供应商技术和管理方面竞争力的信任。①良好愿望信任关系:战略合作伙伴之间，为实现共同目标，相互之间建立的信任关系。

(5)参与激励:让供应商参与新产品的开发和共同投资也是一种激励，可以让供应商掌握全面的新产品的信息，有利于其搏纳新技术在供应链中的推广和市场开拓。另外，对供应商进行人才、设备、技术、培训方面的投资，从整体利益出发，共同研发，获得顾客化、差异化和技术领先的新产品，也能有效的激励供应商和制造商进行更好的合作。

(6)信息激励:在信息时代，信息是企业的重要资源，能使企业获得更多的发展机遇，信息激励对供应商来说是间接的激励方式，但作用却不可低估。供应商若能从制造商那里获得更多的信息，一方面可以为制作商提供更优质的服务，同时也能促进供应商自身的管理，比如减少库存，更合理的安排生产等。反之，制造商若能从供应商那里获得跟多的信息，则可以有效的防止逆向选择问题，同时也能了解到行业的相关信息。

I. 如何做好供应商管理

导语：如何做好供应商管理?供应商资质能力核实和绩效评价与物资质量环环相扣。“维护稳定优质的供应商资源，才能切实保障电网设备采购供应质量。”供货质量好不好、供货是否及时、履约服务怎么样，这些环节的表现都会反映在供应商绩效评价中，并及时反馈到招标环节。

如何做好供应商管理

1 正确选择供应商

1.1 供应商管理目标的确立

供货商管制宗旨是挑选供货商的根据。供货商管制宗旨是要按照单位的实际状况确定，主要有制造生产的目标、品质保证等。制造作业上的宗旨大多需要供货商要一直进行完善作业，和单位一起为减少成本、达到客户满意度为目标奋斗。品质保证方面的宗旨就需要对供货商商品的品质提出确切的标准。宗旨明确之后，可以按照宗旨需要对供货商开展准确的抉择。

1.2 供应商选择方法的合理运用

选择合作伙伴的方式有很多，主要要按照供货、需求企业的规模、供货规模、对供货商的熟悉程度、对物料供应的时间要求等进行确定。现在经常使用的方式有：

(1)直观判断法： 根据征询和调查所得的资料对供应商进行分析、对比、评价的一种方法。主要根据采购人员对供应商以往的业绩、质量、服务价格等的了解程度提出合作伙伴名单，然后召开有关领导参加的评审会进行评审以确定合作伙伴。这种方法一般用于对合作商比较了解、合作时间较长、供应商以往业绩较好的老合作伙伴的确定，或用于用量少的辅助材料的合作伙伴的选择。

(2)招标法： 对于用量大而竞争又十分激烈的物资，一时难以用直观法判断哪个供应商的优劣，这时可以采用招标法来确定。由企业提出招标条件，由供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商建立合作伙伴关系。采用招标法可以从更大的范围选择合作伙伴。

(3)协商选择法： 对供应商较多而供需相对平衡的物资，可以采用协商的办法选择合作伙伴。即由企业从供应商中选出条件较好的若干个供应商，再分别同他们就数量、价格、交货期、售后服务、技术服务等方面进行协商，在互惠互利的基础上达成合作协议。这种方法对于竞标单位少、竞争程度小、订购物资的规格和技术复杂或国有企业时，协商法比招标法更为适用些。

(4)采购成本分析法： 对质量和交货期都能满足要求的供应商，可以通过计算机分析各个供应商的采购成本，选择较低的供应商做为合作伙伴。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。企业可以根据自己的实际情况，选择适合自己的合作伙伴选择方法，也可以对不同种类的供应商采用不同的选择方法。

2 重点管理方法的应用

对于一个大型企业，供应商成百上千，必须分清主次，对供应商进行重点管理，这样有利于节约企业的人力、物力。

这里首先要用ABC分类方法对供应商进行分类。ABC分类方法的应用很广泛，它把事物区分出主次，并有针对性集中力量和优势解决事物的主要矛盾。对于供应商管理，亦可正确地运用ABC分类方法，对于关键的少数供应商进行重点管理。

按照下面的比例，对供货单位开展ABC的区分。A类供货单位占整体供货单位的百分之十，不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之六十到百分之七十;B类供货单位占整体供货单位的百分之二十，其提供的'物料成本在单位整体购买物料成本的百分之二十;C类供货单位占整体供应单位的百分之六十到百分之七十，不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之十到百分之二十。A类供货单位为单位供应了主要的物料，同时数量不多，对其开展关键管制是减少购买成本是主要办法。所以要投入最多的精力，开展关键管制。B、C类供货单位，因为他们所供应的物料所占比重不多，单位数量庞大，就可以少投入精力进行管制，只是作为一般管制，不是关键管制的对象。ABC类进行分别的管制，减少了工作任务，增强了管制，提升了功效，是一种合理的、适用的供货单位管制方式。

3 建立科学的供应商业绩评估体系，保持供应商之间适度竞争，优胜劣汰

供货商功绩评价系统由评价机构与评价实质构成。评价机构需要有了解掌握供货商状况的相关机构的专门工作人员构成。评价机构工作者要划分清楚各自的职责，日常中要把供货商供货以往的数据搜集、规整出来，同时要确保数据资料的真实，按照评估需求对供货商开展全面的评估。评估实质主要包含品质、价格、供货时间、合同实现率、措施功能等，单位能够按照这些目标对单位的重要性予以相应的权利，全面开展审核。对供货商功绩开展评价使用打分方式较为准确、合理。分值的划分可以根据单位的实际状况制定，也能够对于供货的不一样类型划分出不一样的规范。例如：对品质需求较高的货物，可以把品质分值定在五十分，价格是二十，交货时间十分，措施性能二十;对价格高、库存不大的供货，划分五十分到交货时间，品质二十分，价格二十分，合同实现率十分。不过针对一种类型的供货商要采取一样的评估规范，这样对供货商来说才是公平公正的。针对供货商的抉择，不仅可以选择一家，也能够选择多加，这要按照单位实际面对的真实情况来选择。一家供货商进行供货很好管制，提货量大还能享受大的折扣，不过不太好掌握市场的变动情况，可能会有缺货的现象出现。假如条件允许的情况下，选购一种商品，可以选择二到三家供货商进行供应，这样不仅能够进行比较，还能够推动供货商之间的竞争，还能够确保货源持续不断。也能够分时段，先选择几家一起进行供货，之后再从中选择最优的供货商，然后再选择多加供货商，再确定一家，轮流替换，开展科学的选择，对比和淘汰，进而为单位选择最佳的供货商。

4 建立企业与供应商密切合作、互荣互利的关系

在企业的采购供应工作中，降低采购供应成本是非常必要的。但是，如果过分强调节约成本，也会给企业利益带来不良的影响。不成熟的企业采购部门会将其目标仅仅限定于节约成本，并由此为公司利润率做出贡献。这种观念和做法在采购供应实践工作中，会导致出现错误的采购方式，如迫使供应商不断降价，甚至为了获得最低价不惜频繁更换供应商。这样做的结果将最终导致：(1)所采购的货物质量过分低劣;(2)不可避免地延迟交货;(3)供应商根本不能完成工作。

如何做好供应商管理

1供应商开发选择的十大原则

供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。

在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

1、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

2、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

3、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

4、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

5、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

6、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

7、供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2-3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

8、供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

9、学**更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

10、总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量体系。

1、采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2、采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3、采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

4、采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5、对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。

6、采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

7、采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施。

8、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

9、采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

10、管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

3向通用学**供应商质量管理

QSB(QualitySystemBasic)质量体系基础是上个世纪九十年代，由通用汽车的供应商质量管理部门在零部件供应商之间首先开展的一项质量改进活动。随着全球供应链战略以及低成本国家的汽车零部件的崛起，通用汽车已经把QSB的要求纳入供应商质量评估体系，要求其供应商必须建立QSB体系。通用汽车推行QSB包含的十大战略使得供应商可以建立稳定完善的质量管理体系。

一、快速反应

快速反应的目的是通过目视化管理，越快越早地在上游解决问题，问题负责人定期更新改进措施。快速反应的关键步骤：

1.质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件。

2.通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防发生。

3.通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求负责人应定期在快速反应会议上更新状态。

4.负责人应完成所有的退出项目包括经验教训。问题解决的过程中产生的结果。快速反应跟踪表显示退出项目状态是绿色。

二、不合格品控制

满足顾客期望，需要在制造过程中对不合格品进行有效的控制，也需要执行有效的纠正措施来保护下游顾客。对于不合格品的控制，通用汽车公司要求零部件供应商从两个基本方面入手：即统一的标识以及不合格品的控制。首先是统一的标识，目的是要将不同状态下的产品作明显的区分。然后是不合格品的隔离。不合格品的隔离必须有专门的区域。这个区域包括废料箱、返工区、不合格产品存放区域等。

三、标准化操作

标准化操作的目的在于为持续改进建立一个可重复、可预测的基准，让操作工参与到持续改进的开始和执行过程中去，达到安全、质量和生产力的最高水准。

实行5S的益处在于能对非标准状态“一目了然”;更容易发现并消除浪费;获得一个安全、清洁、有序的工作环境;提高员工对安全、质量和生产力的认识和绩效;优化作业场地的布局、充分利用多余的场地;获得一个支持标准作业的环境。

四、标准作业员培训

标准作业员培训的目的确保所有的培训师都经过了培训，并使用相同的培训方法去培训别人。确保所有的操作员，包括临时的和后备的，都能安全地按照标准作业进行操作，以满足质量和生产的要求。其益处在于确保所有的操作员都经过足够、相同的培训;确保没有资格的操作员上岗前接受培训;减少挑选、返工、遏制;使相关人员了解操作员(资格)的状态;支持标准作业和轮岗。QSB要求作业员的培训应该分四步完成。第一步：人员的准备;第二步：示范操作;第三步：接受培训的人员进行实际试操作;第四步：培训效果的跟踪。

五、风险降低

风险降低的目的是降低潜在质量失效的风险，对已发生的质量失效进行防错，确保对失效模式具备采取正确的控制方法(预防探测)和正确地作业。

PFMEA中的风险系数RPN的降低，是生产管理者通过降低发生频率或提高可探知度的方式，达到RPN降低的规程。QSB将PFMEA中的风险系数RPN的降低分为主动式降低和被动式降低两类。主动式RPN降低是指生产管理者组织多功能小组，定期对于RPN排名前三或前五的单项制定改进方案。在潜在问题发生之前采取措施避免其发生。被动式RPN降低是指生产管理者针对已经发生的客户投诉或者内部质量问题，成立质量改进小组研究讨论、总结经验，避免同样或类似问题再次发生。

六、防错装置验证

防错装置验证的目的是确保防错装置/错误探测装置能够按照预期的目的工作，不制造或不传递不合格产品。防错装置验证要求所有可能失效、磨损、移位或超出调整范围的防错装置/错误探测装置，每天必须最少验证一次。在设置验证频次时应考虑以下因素：两次验证间的批次大小;该过程的历史记录;该过程的可靠程度;遏制可疑品的难易程度。防错装置验证必须有反应计划，当验证结果出现异常时，应该明确的各个职能部门该如何反应。防错验证必须有完整的记录：每天实施的防错验证必须作好记录。

七、分层审核

通用汽车公司要求其零部件供应商在生产管理过程中，要实旌过程分层审核。过程分层审核是由汽车零部件供应商的各个管理层定期、频繁进行的一种标准化的审核。其目的在于确认在生产操作过程中，各级员工始终在按照公司规定的质量、技术标准工作，由此来控制汽车零部件的质量水平维持在稳定的、满意的状态。在具体实施过程中，通用汽车公司要求供应商编制统一的分层审核检查表，以供不同层次的管理层来实施分层审核。这样的分层审核表，一般包含三个部分的主要内容即第一部分，各工位常见的问题;第二部分，具体某产品、某生产线的质量关注点;第三部分，生产、质量系统的常见问题。

八、验证岗位

验证岗位的目的是改善一次合格率(FTQ)和过程能力，警示作业员过程有变化并知道在什么时候寻求谁的帮助，在问题发生时获得适当的帮助去解决问题，防止缺陷产品流出，作业员参加问题解决以达到改善目标，确保从后工序得到反馈。

验证岗位是一个通过预防，探测和遏制异常情况的在线制造质量系统。对于外部质量投诉的缺陷，报警界限是1，即发现一个不良就应当报警。对于内部质量缺陷，则由质量部门人员按照具体的不良水平设立合理的每班不良数量的报警界限。验证工位的作业人员应当对本班的验证数量和不良情况作好记录。

九、异物控制

异物控制的目的是经过测量，控制和加工处理技术的改进，逐步提高零件清洁度，利用标准化的系统和结构化的方法监控和控制异物源。异物控制的益处是为异物的控制和异物问题的沟通提供了系统的方法;为有效的控制系统提供基础;针对减少异物活动，明确分工职责;支持和建立持续改善的区域.;预防错误的重复发生和减少资源浪费;在组织中向所有负责人传达认知;提升质量指标，减低PPM和保修成本。异物控制要求从人员、过程、设备、材料四个方面入手来控制。

十、供应链管理

供应链管理的目的是提供了一个管理供应链中各级分供方的标准流程，确保供应链中各级分供方都有一个系统和流程进行评估、选择、沟通期望和要求、评测业绩和开发其下级供应商从一级供应商到整个供应链，为最终客户提供高可靠性，高质量的产品和服务。通过应用共同的原则、方法和系统来支持持续改善的努力和目标的实现。改善质量水平，降低PPM以及保修费用。能识别出供应链中所存在的问题，并找到相应的解决措施防止对客户热情带来消极影响。供应链管理要求：潜在供应商评估，制造质量系统评估，QSB审核，特殊过程评估，绩效监控和问题解决跟踪。

J. 如何管理好供应商

供应商关系管理主要内容是什么呢?大家知道要如何管理好供应商呢?

一、供应商关系管理之供应关系建立

供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、带皮维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。

供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括:

(1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。

(2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。

(3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。

(4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。

(5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价:

要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。

(6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。

(7)正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。

二、供应商关系管理之供应商选择评估

供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。

质量:是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。

成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，蠢吵差定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。

交付:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是考量供应商碰旦交付能力的因素。

服务:供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标:处理订单的速度和准确性，采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户，听取改进意见，不断改进产品性能和服务质量。

除了以上的必要因素需要考虑之外，选择长期合作的供应商还需要考虑如下的因素:

供应商的内部管理:供应商的内部管理水平日后将影响供货的效率和服务质量，如果管理混乱，产品质量和服务质量也必将受到影响，可以从管理者对产品质量的重视程度，对生产工艺管理的严谨态度、设备的维护保养状况，内部员工的评价、同行的评价等可判断供应商的管理是否良好有序。

财务状况:财务状况将直接影响日后交货履约的能力，进而影响采购方的生产，可通过供应商的财务报表，如资产负债表，损益表来考察期拥有的资产和负债情况，以及一段时间内的销售业绩及成本费用情况。

技术能力:企业要发展，离不开产品的更新换代，因此也会要求供应商不断的研制新产品。作为供应商，想要在市场上有竞争力，想要与采购方长期合作，共同发展，就不能局限与单一的生产功能上，应有自主研发能力，对新技术的应对适应能力，新产品的制造能力以及新生产工艺流程的'适应能力等。

供应商的选择方法:供应商的选择方法有很多，采购方可以根据实际情况选择适合的方法对供应商进行甄选，如招标法、比质比价法、层次分析法、直观判断法等等。

三、供应商关系管理之供应商绩效考核

对供应商进行科学、合理、有效的绩效管理是整个供应商关系管理的重要环节，是建立战略合作联盟的基础，是对一个阶段内双方合作成效的评估以及采购管理工作问题的反馈，又是下一次供应商关系调整的基础。

首先要制定供应商绩效管理的体系:不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。

其次确定评估标准，评估标准，标杆对象以及评估的工具与技术应不断更新。组成评估团队、确定评估流程和评估内容，可以从质量、技术、交货、服务、成本等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。

最后实施考核，对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。

四、供应商关系管理之供应商激励

在供应链管理模式中尤其是供应商管理的过程中，常常出现供应商供货的时间、数量、以及质量等出现不稳定的状态影响企业的日常经营和对下游的供货，因此提升供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励策略便是一个有效的途径。

激励是心理学的概念，概括的说，激励是主体通过某些手段或方法让激励客体在心里上处理兴奋和紧张状态，并且积极的采取行动，付出更多的努力，以实现激励主体预期想要达到的目标。

激励的方式有很多种，从激励的广义范围可分为正激励和负激励，正激励是指一般意义上的正向强化，正向激励，使激励客体向激励目标进发，形成的一股激励力。

而负激励是负强化，是一种约束或者惩罚。具体的激励手段有如下几种:

(1)价格激励:为了供应链的平衡，各个企业的收益应尽量趋于合理均衡，因此价格对供应商的激励是显然的，不合理的价格会挫伤供应商的积极性，合理的价格有利于合作的稳定和顺畅。企业在选择供应商时，不能一味的以低价格为准则，而应考察供应商的整体水平，在和现有供应商谈判时，也不能一味的压低价格，以免影响产品的质量和交付。压价越低，风险也越大，会导致供应商的逆向选择。因此使用价格激励要谨慎，既要考虑本企业的成本也要考虑对方的收益空间合理。

(2)订单激励:通常一个制造商的某类零部件拥有几个供应商，能获得更多的订单对供应商是一种极大的激励。对供应商进行订单激励时，需要衡量供应商的各方面能力比如产能、管理能力、人力资源是否能承受更多的订单，以免激励效果适得其反。

(3)商誉激励:商誉是一个企业的无形资产，对企业来说十分重要，来自供应链内部或者行业内其他企业的良好评价和声誉，反映了企业的经济、政治、和文化地位。

良好的声誉能为企业赢得更多的市场。因此利用各种条件为优秀的供应商在整个社会中创造良好的声誉，以及向其他企业推荐等，可以为其赢得更多的用户，对供应商来说是极大的激励。

(4)信任激励:企业间良好的合作伙伴关系是供应链企业减少成本、获得利润、成长和发展的基础，合作伙伴关系的前提是相互信任，才能维持长期合作。对供应商的信任可分为:①合同信任关系如供应商信守承诺，准时交货，产品质量满意，信誉良好等;①竞争信任关系:对供应商技术和管理方面竞争力的信任。①良好愿望信任关系:战略合作伙伴之间，为实现共同目标，相互之间建立的信任关系。

(5)参与激励:让供应商参与新产品的开发和共同投资也是一种激励，可以让供应商掌握全面的新产品的信息，有利于其新技术在供应链中的推广和市场开拓。另外，对供应商进行人才、设备、技术、培训方面的投资，从整体利益出发，共同研发，获得顾客化、差异化和技术领先的新产品，也能有效的激励供应商和制造商进行更好的合作。

(6)信息激励:在信息时代，信息是企业的重要资源，能使企业获得更多的发展机遇，信息激励对供应商来说是间接的激励方式，但作用却不可低估。供应商若能从制造商那里获得更多的信息，一方面可以为制作商提供更优质的服务，同时也能促进供应商自身的管理，比如减少库存，更合理的安排生产等。反之，制造商若能从供应商那里获得跟多的信息，则可以有效的防止逆向选择问题，同时也能了解到行业的相关信息。

(7)淘汰激励:淘汰激励是一种负激励也是一种危机激励机制，使所有合作企业都有危机感，激励其不断上进，从成本、质量、交货期等方面不断提高以达到制造商的期望。对与优秀供应商来说，淘汰弱者能使其获得更优秀的业绩，对业绩不达要求的供应商，为避免淘汰的危险更需要不断改进。如此优胜劣汰的激励才能使整个供应链的整体竞争力保持在较高的水平。

五、供应商关系管理之供应商冲突管理

冲突是一种无所不在的社会现象，社会学家刘易斯.科塞(Coser)是这样定 义冲突的:“冲突就是为了价值和对一定地位、权利、资源的争夺以及对立双方为使 对手受损或被消灭的斗争。”而供应链管理中，制造商与供应商的冲突是由于相互依 赖且不对称的，这种组织关系导致了企业间地位和权力的不均衡，企业成员间也存在着各种差异，这种差异体现在信息差异、认识差异、管理模式和企业文化差异，加之供应链管理机制的不完善和外部环境因素，这些都是导致企业间冲突的原因。在激烈 的市场环境中，冲突有时候只是一点小摩擦，有些冲突会导致优胜劣汰，反而更能使企业保持活力，激发创新，使供应链保持更好的竞争力，而有些冲突，可能会影响到 企业的经营状况甚至是整个供应链的稳定顺畅运作。因此，有效的处理冲突，会提高供应链的运作效率，改善企业间的合作关系，若处理不当则会削弱供应链的竞争力。

针对不同的冲突种类和冲突特征，应采取不同的对应方法，制造商与供应商冲突的管理方法:

(1)建立相互信任关系:制造商和供应商之间的合作关系通常会有一些相互制约的因素，要正确的理解和信任。互相了解企业文化和组织结构，建立统一的运作模式。

在管理模式、利润分配、财务稳定等方面保留一定的兼容性。

(2)建立有效的沟通机制:①加强信息交流与沟通，信息共享;②合作企业成员之间建立沟通机制，定期互访沟通和意见反馈;③在相互信任的基础上彼此适当的授权。

(3)建立供应商激励机制:激励机制有助于增强相互合作关系，通过价格激励、订单激励、商誉激励等约束利益冲突，从根源上减少冲突的发生。

(4)建立合作伙伴关系:抑制冲突最有效的方法是建立合作伙伴关系，相互合作刁‘能更有效的提高供应链的整体利益，避免制造商和供应商资源的重复投入。