㈠ 如何进行有效地授权
一、有步骤地有效授权：
领导者在授权下属之前，必须有一套科学的授权系统，这样才能做到有效授权。
第一，明确工作需要，确定工作、权力的授予，因时而异，因事而异。
第二，筛选能够胜任工作的下属，确定权力与工作的分配。
第三，制定完善的授权计划。
第四，完善授权监督系统。授权工作完成后，单位或者部门负责人要做好授权的监督工作，避免工作停滞。
二、授权的现实意义
实践证明，授权是行之有效的管理手段。常州明景电子科技有限公司总经理王清寒认为，目前国内许多企业在发展的过程中总是在管理机制上落后于一些国外企业，这种现象归根结底的原因就是管理理念的落后。当一个企业由小变大迅速发展的时候，由于本身的管理节奏往往跟不上，这样便会出现组织结构扁平、层级结构消失的现象。这时如果授员工与权，就可以充分发挥员工本身的创造力和管理才能，有效激起员工的责任感和积极性，提升团队的集聚力。
㈡ 怎样才能实现有效的授权
”相信很多人都会产生这样一种想法：不干涉或许能够做到，但是完全忘掉似乎有些困难。
把一件工作授权给下属的时候，作为上司的你，很自然的会要求你的下属随时向你汇报工作的进展，要求他在发现异常或者问题的时候及时与你进行沟通，有些时候甚至会主动的询问工作开展的情况，以便于在事情的进展出现意外或者偏离的时候，随时做好进行干涉和介入。
你需要确保该项授权得到顺利的进行和开展，作为授权人，这些是你应该做的，然而在大多数情况下，特别是你不确定你的下属会按照你所期望的方式去开展这项工作的时候，你会觉得放不下心来，毕竟，授权给下属以后，他开始为这件事情的完成负责，而作为上司的你不仅仅要为这件事的结果负责，还要为被授权人的行为负责。授权或许可以让你从这件事繁琐而又具体的细节中挣脱出来，同时又让你担负起了更多的责任。
所以你觉得你必须谨慎对待这一次的授权，甚至比你自己来负责处理这件事情的时候，还要投入更多的关注和精力！在这个过程中，你感受到的很可能不是轻松自在，反而会被种种的意外和问题折腾的头痛不已，甚至有时候你会觉得，如果自己来做，反而会更轻松一些！
当这件工作毫无意外的顺利完成以后，你会深深的长舒一口气，把忐忑不安的心平静下来，同时，被授权的下属也会长舒一口气，终于不用被领导紧紧地盯着了，对于他来讲，感受到的并不是信任和支持，更多的是一种束手束脚的无奈……
我们知道，通过授权，不仅仅可以使得领导者从纷繁的事务中挣脱出来，然后可以将精力投入到一些主要的事务中去，同时还可以强化下属的责任心和信任感，在处理事务中锻炼和培养下属的工作能力，这样不仅仅有利于整个团队工作的有效开展，还可以使得领导者自身在整个管理运作中具备更为宏观的掌控能力和判断能力。
1、基于能力的信任；
当你授权某人负责一项工作的时候，从内心中你相信这个人能够胜任并且有能力出色的完成这件工作，因此，你愿意把这项工作托付给他。
很多的时候，上司之所以去干涉下属的工作，更多的是对下属工作能力的不信任，他们担心下属不能很好的实现工作的目标。只有相信下属的工作能力，对下属能够出色的完成授权的任务有信心，这样才会真正放手让下属在工作中自由发挥。用好授权的第一步应该是建立“基于能力的信任”。
人与人之间产生信任的基础，应该是能够深入全面的了解对方。因此，有对下属的工作能力，做事的态度，同事间的人间关系以及工作中所表现出的兴趣、爱好、特长等等有了充分的了解和认识，才能在进行工作授权时，能够做出更加适合的选择，让专业的人处理专业的事情，让有能力和进取精神的员工挑战更具有难度的工作，工作任务与人的能力素质的相匹配，是更好的完成工作的任务，达成授权目的的前提。
了解你的下属，你能够把他们用的更好！
2、关注进度，避免干涉
有些时候，即使你有信心被授权的下属能够把工作做好，但是在工作开展的过程中总会有各种各样的问题，让你在偶然关注的时候才发现，事情已经偏离了你预期的轨道，甚至出现了失控的风险。相信每一位领导者最郁闷，也最担心的就是出现类似的情况，因此，对工作开展的关注则是授权后的必要环节。
授权失败的最大的问题就是，领导很不适宜的介入到下属的工作中，使的下属在后继的工作中丧失了自主权和能动性，从而导致领导不停地按照自己的思路推动工作开展的进度，甚至不得不亲自来做。
关注而不是干涉，强调的是一种及时的跟进和督导，同时也是对工作进度的监控，从而确保下属能够有效的达成工作的目标。了解工作进度的时候，不能因为下属没有按照自己的工作思路和方法，而贸然的打断和干涉员工的工作进度，而应当是将自己的疑虑和困惑向下属说明，然后要下属对此进行解释。
通过沟通，你可以了解下属的真实想法和做法，在进行信息反馈的时候，更容易让下属明白他工作中存在的问题和不足，同时也有助于你对下一步工作的开展和预期进行合理的判断，对下属工作能够进行有效的指导。除此之外，这样做会让下属感觉到他在这件工作的实施过程中的重要性，从而使之会更愿意投入其中以获取成就感。
把握好不干涉的原则，即使自己的方法和工作思路更好，也不要轻易的强制下属按照自己的思路开展工作，而应当以建议的方式让他认识和理解你的主张。
3、为目标的达成提供支持和帮助
保证授权的工作顺利开展下去，对被授权人提供相应的帮助和指导是必须的，然而在很多的时候，我们发现领导者很愿意为下属的工作开展提供必要的资源和信息，而下属并不情愿主动的寻求支持和帮助，他们更愿意通过自己的方式来解决问题，以至于在某些情况下，当他们把事情搞砸的时候，不是主动的寻求解决的办法，而是拼命的掩饰自己的过失，以至于造成最终一发不可收拾。
因此，让你的被授权人明白，作为托付给他这项工作的人，你需要对他的工作负责，无论任何的麻烦和问题，你都需要和他一起面对和解决的。你相信他有能力可以解决大部分的问题，然而在更多的时候，他人的支持和协助，能够更有效地达成工作的预期。自然，赋予他工作任务的上司无疑是最能够为他提供支持和帮助的人。
主动地为其提供一些必要的信息和资源，帮助他处理工作中一些不必要的小麻烦，虽然从你的角度来看，都是一些微不足道的小事情，但是对于他来讲，不仅仅可以获取充分的支持和条件来开展他的工作，最重要的是，让他对你产生了信心，让他真正的感觉到你不仅仅一直在支持他，而且能够帮助他将工作完成的更好，那么，我想他会更加主动的与你沟通，在你的支持和帮助下有效的达成工作目标。
4、愿意接受一切可能的结果
领导者不能充分的对下属授权的一个重要的原因是担心最终的结果不能达成自己的预期。然而其实我们都明白任何事情都有意外发生，
不同的人工作的思路和方法肯定会有所不同的，即使下属能够领会上司的意图，在很多的时候，下属并不一定会按照上司所设想的方法和思路来开展工作，他们往往会根据自己的想法选择工作的思路，这也是授权者最为感到不安的地方，他们并不能对工作进程进行实时监控，以至于很难判断下属的方法能否达成所期望的结果。
其实换一种思路，你之所以将某项工作授权给某人，是因为你相信他的能力足以将这份工作圆满的完成，并能够处理工作中出现的问题和状况，即使一些麻烦他可能无法化解，但这个时候至少你还可以利用自己的资源和能力来帮他化解，如果这样都不能够保证最终的目标得以实现，那么，即使你本人亲自来处理这件事，同样会遇到类似的麻烦，既然如此，出现以下意外或者偏离的结果，有什么不能接受的呢？
或许，你会觉得如果自己亲自来做，有很大可能会避免类似的麻烦出现，但是不可否认，任何事情都可能存在意外地发生，而授权后所有你意想不到的情况，都应当是自己处理事务中的意外。既然是意外，那么完全可以让自己用对待意外的态度来看待授权的工作。
很多的意外往往都并不是不可接受的，或许当某些事情的进展超出正常的想象，也就意味着其他地方会出现一些新的转机，这些意外往往意味着创新的起点，用一种新奇的眼光去看待那些以外，而不是受限于任务的达成或者固有的思维，那么我想不管是作为授权人的领导者，还是被授权的下属，都能够从中得到更多的启发和帮助。
用一种开放和包容的心态来看待下属再被授权后的工作进展，是确保授权得到充分应用的关键所在。
㈢ 如何有效授权
有效授权的七个步骤
1、选择你要授权的工作。挑选一些别人做得跟你一样好的非优先工作，将这些事情授权出去。专心在你的优先工作上，将妨碍你专心的任何工作授权他人。因为缺乏必要的技巧或专业知识，所以无法自己做的事情，就授权他人。因为没有兴趣或是占用太多时间的工作，就不必自己做，也交给他人去做。
2、挑选最好的人授权。你授权给他人，而他们做得很好，你要学习他们的特点、价值观与特质。交代工作时，注意是否有人提出问题。仔细聆听并且观察。
3、信任你授权的人。除了信任，你还要给他机会，让他以自己的方式去做。大多数的工作都有很多可行的方式，但是你有权要求要做得正确妥善。赫斯特（Hearst）报业前任执行长鲍伯‧但泽（Bob Danzig）强调信任是有效率授权的关键，他说：一开始就要信任。我十几岁就从事分类广告销售员，我将广告交出去，就信任印刷工的排版，也信任广告部门。后来成为同一家报社的发行人，我还是以信任感对待我们九百七十八位同事。在我成为赫斯特报业集团的全国执行长之后，我对各城市的主管与六千名同事都很放心。有些人可能说这就是授权，我比较喜欢信任的概念。
4、给予明确的任务与指令。跟其他人解释某件事情，其实没那么简单。有些人喜欢用过度简化的名词解释，让听者有受到侮辱的感觉。有些人却是说得模糊不完整，让人很难抓住他要什么。听者害怕提出疑问，以免显得愚蠢或是没有专心听，状况就变得更加复杂。不要过度解释，也不要说得不够，对于你想要解释的东西，想想如果你不了解如何做，应该要知道什么。
5、订定明确的完成日期以及一套追踪的制度。计划开始时就要建立明确的期限，包括几个小期限。这样才能跟得上，并且查核工作的进度，而不是坐等最后期限。如果你授权执行这计划的人，技术水平还不是让你很放心的话，这点就更加重要。
6、给予嘉奖。称赞别人的成就，可以激励他的忠诚与服务的热忱。给予嘉奖很简单，就是让大家知道这个人对你的帮助。嘉奖也可以用书面方式，在报告书的前面或是年度会议计划的空白处写上致谢辞。每个星期、每个月、或是年度绩效评估，都可以对你所授权的人给予嘉奖。
7、授权工作的职责，而不只是委托工作。
㈣ 如何有效授权
一、只做自己该做的事
1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则
1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂
1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具
1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工
作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近
1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
2、选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”
3、自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。
4、一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。
5、一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。
6、要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。
小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。