‘壹’ 医药公司仓库应该怎么管理
仓库主管工作职责内容
每日工作内容：
1. 主管仓库管理工作，协调处理仓库工作事项
2. 签署审核仓库工作记录，有异常处理之或报上级解决
3. 巡视仓库管理区域，发现解决仓库各项管理工作
4. 查询仓库5S管理工作
5. 督促仓管员做好帐务管理工作和仓务管理工作
6. 督促帐务员做好电脑帐务管理工作。
7. 如有进料工作在进行，督促仓管员及时点收；如有收料工作在进行，督促仓管员抽查一定数量点收；如有发货工作在进行，督促仓管员按单备货，及时准备好出货工作。
8. 督促仓管员每月进行盘点工作
9. 与外界或司机联系，负责公司货车的调度
10. 如有仓库报废事项，与品质部门联系处理之
11. 其他工作事项：
完成上级交办工作任务
完成其他部门交办的工作配合事项
主持参加部门内部会议
每周月工作内容：
督促仓管员每月进行盘点工作
每周参加公司部门会议
每月完成部门目标管理工作
所用表格：
1.负责所有物品的保管工作，必须做出出入库详细的明细，对物品的出入库要及时验收、登记帐簿，做到帐物相符。
2.负责仓库各类材料的入库登记审查复核工作。
3.负责各类材料按计划发放及控制工作。负责各类材料的定置管理及安全工作。
4.勤检查库存物品，保持库房干燥，注意防火、防盗、防潮，离开仓库时断电。
5.及时向采购员报告物品库存情况，提出物品采购计划，对采购回来的物品进行验质检量。保管员签字验收合格后的物品的数量和质量由保管员负责。
6.负责仓库帐物卡相符、进出库手续明确工作。
7.负责仓库每月盘点的顺利进行、实物的盘存工作顺利进行
8.配合各部门做好协调工作，完成公司交办的各项临时性工作。
1. 负责所有物品的保管工作，必须做出出入库详细的明细，对物品的出入库要及时验收、登记帐簿，做到帐物相符。
2.负责仓库各类材料的入库登记审查复核工作。
3.负责各类材料按计划发放及控制工作。负责各类材料的定置管理及安全工作。
4.勤检查库存物品，保持库房干燥，注意防火、防盗、防潮，离开仓库时断电。
5.及时向采购员报告物品库存情况，提出物品采购计划，对采购回来的物品进行验质检量。保管员签字验收合格后的物品的数量和质量由保管员负责。
6.负责仓库帐物卡相符、进出库手续明确工作。
7.负责仓库每月盘点的顺利进行、实物的盘存工作顺利进行
8.配合各部门做好协调工作，完成公司交办的各项临时性工作。
专业培养目标：培养有较强实际操作能力，在市场经济条件下能从事医药商品的购销、调储、检测、养护及质量控制的技术应用型专门人才。
专业核心能力：药品经营理念与管理技能技巧和动手操作能力。
专业核心课程与主要实践环节：药材商品学、方剂与中成药、药物商品学、药理学、药品GSP技术、中药饮片鉴定技术、方剂与中成药、医疗器械常识、贸易学概论、市场调查与预测、推销与谈判、药事管理与法、药物制剂实习、中药材炮制实习、中药材GAP种植、养殖、采收加工实习、毕业实习、毕业设计等，以及各校的主要特色课程和实践环节。
可设置的专业方向：中药商业企业、医药商业企业及医药工业企业和医药外贸企业等。
就业面向：中药经营、医药经营、医药工业、医药外贸等企业部门。
药品仓库管理制度
一、库内严禁烟火，非管理人员不准随便入库。
二、库内应备有有效的消防器材，并按照学校有关的安全规定执行。
三、各类药品库房根据药品性质采取有效的降温通风措施、各库房应备有温度计，注意观察室温，室温超出规定时要及时采取措施。
四、不同的药品要分类存放管理。对毒、麻等管制药品要存入保险柜，有专人保管，专人发放。使用剧毒药品的单位要建立用量登记。
五、进出药品库的药品要进行登记。建立专门账目，做到日清月结，账物相符。
六、要保持药品的密封及标签的完整，封口开裂及标签脱落要及时处理。
七、性质不稳定，容易分解、变质、自燃等易引起爆炸危险的药品和需在特殊条件下存放的药品应经常检查，保证其存放条件安全可靠，防止一切事故的发生。
仓储管理标准化操作手册
1. 收货流程
1.1. 正常产品收货
1.1.1 根据供应商到货通知在货物到达后，收货人员根据司机的随货箱单清点收货。
1.1.2 收货人员应与司机共同掐铅封，打开车门检查货品状况，如货物有严重受损状况，需马上通知主管和物流经理等候处理，如货物状况完好，开始卸货工作。
1.1.3 卸货时，收货人员必须严格监督货物的装卸状况（小心装卸），确认产品的数量，包装及保质期与箱单严格相符。任何破损，短缺必须在收货单上严格注明，并保留一份由司机签字确认的文件，如事故记录单，运输质量跟踪表，送货单等。破损，短缺的情况须及时上报主管及生管，以便及时通知客户。
1.1.4 卸货时如遇到恶劣天气（下雨，大风，冰雹等），必须采取各种办法确保产品不会受损。卸货人员须监督产品在码放到托盘上时全部向上，不可倒置，每堆码放的数量严格按照产品码放示意图。
1.1.5 收货人员签收送货箱单，并填写相关所需单据，将有关的收货资料产品名称、数量、生产日期（保质期或批号）、货物状态等交主管。
1.1.6 接单后必须在当天完成将相关资料通知记入台帐。
1.1.7 破损产品须与正常产品分开单独存放，等候处理办法。并存入相关记录。
1.2. 退货或换残产品收货
1.2.1 各种退货及换残产品入库都须有相应单据，如运输公司或司机不能提供相应单据，仓库人员有权拒收货物。
1.2.2 退货产品有良品及不良品的区别，如良品退货，货物必须保持完好状态，否则仓库拒绝收货；不良品收货则必须与相应单据相符，并且有完好的包装。
1.2.3 换残产品则须与通知单上的型号、编号相符，否则仓库拒绝收货。
1.2.4 收货人员依据单据验收货物后，将不同状态的货物分开单独存放，将退货或换残单据及收货入库单，记录产品名称、数量、状态等交。
1.2.5 依据单据记入台账。
2. 发货流程
2.1.1 所有的出库必须有公司授权的单据（授权签字，印章）作为发货依据。
2.1.2 接到公司出库通知时，仓管进行单据审核（检查单据的正确性，是否有充足的库存），审核完毕后，通知运输部门安排车辆。
2.1.3 仓管严格依据发货单发货，如发现发货单上或货物数量有任何差异，必须及时通知主管，并在发货单上清楚注明问题情况，以便及时解决。
2.1.4 仓管依据发货单核对备货数量，依据派车单核对提货车辆，并检查承运车辆的状况后方可将货物装车。
2.1.5 仓管按照派车单顺序将每单货品依次出库，并与司机共同核对出库产品编号、数量、状态等。
2.1.6 装车后，司机应在出仓单上写明车号、姓名，同时仓管、司机签字。
3. 库存管理
3.1. 货品存放
3.1.1 入库产品需挂好库存卡后入位，货物的存放不能超过产品的堆码层数极限。
3.1.2 所有货物不可以直接放置在地面上，必须按照货位标准整齐的码放在木托盘上。货物必须保持清洁，长期存放的货物须定期打扫尘土，货物上不许放置任何与货物无关的物品，如废纸，废代，胶带等。
3.1.3 破损及不良品单独放置在搁置区，并保持清洁的状态，准确的记录。
3.2. 盘点流程
3.2.1 所有的货物每半年必须大盘一次。对A类货物须每月盘一次。B类三个月盘一次，C类半年一次。
3.2.2 针对每天出库的产品进行盘点，并对其他货物的一部分进行循环盘点，以保证货物数量的准确性。
3.2.3 盲盘：针对每次盘点，接单人员打印盘点表，不包括产品数量，交给盘点人员。至少两名盘点人员进行盘点，将盘点数量填写在空白处，盘点后由二人共同签字确认数量。将盘点表交于报表人员，报表人员将盘点数量输入盘点表，进行数量的匹配，如有数量的差异，需重新打印差异单，进行二次盘点，二次盘点后无差异存档。如有差异，需进行核查，如发现有收发货错误的，需及时联系客户，是否能挽回损失，无法挽回的损失，按照事故处理程序办理。
4．仓库日常管理
仓库日常运作审计表
检查内容
1、库区和库内地面是否无淤泥、杂物等？
2、作业工具在不用时，停放在指定区域。
3、门、窗、天窗及其它开口在不用时保持关闭，状况良好，能有效阻止鸟及其它飞行类昆虫进入。
4、仓库照明设备是否完好、安全。（检查方法：将库内的灯全部打开，检查是否有不亮的灯和亮 度够否）
5、仓库办单处是否整洁。（要求：a、所有单据摆放整齐；b、有清晰的分类）
6、仓库地面是否清楚标明堆码区和理货区。
7、空托盘在指定区域堆放整齐。
8、货物堆码无倒置和无超高现象。
9、货物堆放整齐、无破损、或变形货物。（破损、搁置区存放的货物除外）
10、仓库的活动货位连贯，没有不必要的活动货位。（活动货位：用活动的标识表示的货位，根据 需要，可以在仓库里灵活移动）
11、各类警示标识（包括安全线路的箭头指示、禁止吸烟等）是否有效、整洁、张贴规范？
12、每次收货，是否正确、清晰填写并张贴“库存卡”？
13、破损、搁置、禁发货物是否分开存放并张贴相应标签？
14、破损、搁置货物是否在3个月内处理完毕？
15、可发货物中是否有渗漏、破损、污染货物未报状态及位置转移？
16、所有退货的处理必须在2天内完成，并且退货上必须贴有“退货通知单”。
17、仓库无“四害”侵袭痕迹。
18、台账库存和实际库存是否一致？
19、仓库是否完全按“发货单”备货发货。
20、同库、同品种的货物必须堆放于同区域或相近区域；同品种的货物应该存放于同一仓库。
21、同一客户的产品，如果可以共存于一个仓库，且一个仓库能够存放的下，那么该客户的产品 必须存放于同一仓库。
22、收货时，是否按规定仔细分拣货物。（检查方法：如果有收货，请检查现场按批号分拣情况；如果无收货，请检查仓库里同一位置是否有不同日期、批号、品种的货物）
仓库的保管原则
1．面向通道进行保管。为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品面向通道保管。
2．尽可能地向高处码放，提高保管效率。有效利用库内容积应尽量向高处码放。
3．根据出库频率选定位置。出货和进货频率高的物品应放在靠近出入口，易于作业的地方；流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方；季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所。
4．同一品种在同一地方保管。为提高作业效率和保管效率同一物品或类似物品应放在同一地方保管，员工对库内物品放置位置的熟悉程度直接影响着出入库的时间，将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。
5．根据物品重量安排保管的位置。安排放置场所时，当然要把重的东西放在下边，把轻的东西放在上边。这对于提高效率、保证安全是一项重要的原则。
6．依据先进先出的原则。保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品；对于机能易退化、老化的物品，应尽可能按先入先出的原则，加快周转。由于商品的多样化、个性化、使用寿命普遍缩短这一原则是十分重要的。
仓库安全防火责任制
1、 要认真执行《消防法》关于仓库防火安全管理的有关规定。
2、 仓库管理人员必须熟悉本库储存物资的性质、数量、分布情况等问题。
3、 不准在仓库周围堆放易燃可燃物，并要经常清理杂物。
4、 要根据储存物的性质，按规定安装所需要的照明设备，不准随便乱拉线，安装电气设备、电加热器。
5、 电闸要设总闸、分闸，并应将电闸安装在室内，工作结束应立即拉掉电闸。
6、 禁止在库内动用明火，如需要用火，必须经有部门批准，并采取安全措施。
7、 不准在库内住人，无关人员禁止入库。
8、 管理人员对消防用水地点，必须十分清楚，要经常保持道路畅通，要会报警、会使用、保养灭火器
仓库值班室管理制度
(一)坚守工作岗位，不得擅离职守，不做与值班无关的事项。
(二)熟悉业务，认真钻研，提高业务水平。文明值班。积极妥善地处理好职责范围内的一切业务。
(三)重大、紧急和超出职责范围内的业务，应及时地向上级业务指挥部门、公司领导汇报和请示，以便把工作做好。
(四)加强安全责任，保守机密，不得向无关人员泄露有关公司内部的情况。
(五)维护好室内秩序。做到整洁卫生。禁止在工作时间大声喧华。无关人员不得随便进入该室。爱护公物，杜绝浪费。
(六)坚持批评与自我批评。团结互助，互相尊重。
(七)遇有特殊情况需换班或代班者必须主管同意，否则责任自负。
(八)按规定时间交接班，不得迟到早退，并在交班前写好值班记录，以便分清责任。
配送仓储的管理人员应注意哪些事项？
仓库作业管理是指连锁企业门店商品储存空间的管理作业。为了加强库存商品的管理，及时了解所储商品的数量动态，防止差错，必须建立商品保管帐卡和卡片。最低库存定额=（进货在途天数+销售准备天数-+商品陈列天数+保险机动天数）×平均日销售量
1．仓库作业管理规范
仓库作业管理是指连锁企业门店商品储存空间的管理作业。
仓库管理作业应注意以下问题：
（1）库存商品要进行定位管理
其含义与商品配置表的设计相似，即将不同的商品按分类、分区域管理的原则来存放，并用货架放置。仓库内至少要分为三个区域：
①大量存储区，以整箱或栈板方式储存；
②小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；
③退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。
（2）制作区位配置图
区位确定后应制作一张配置图，张贴在仓库入口处，以便利存取。
（3）商品存入不可直接接触地面
一是为了避免潮湿；二是为了堆放整齐；三是由于某些商品（如生鲜食品）还有卫生规定。
（4）要注意仓储区的温度和湿度控制
应保持仓储区通风良好、干燥、不潮湿。
（5）仓库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证储存商品的安全。
（6）为了加强库存商品的管理，及时了解所储商品的数量动态，防止差错，必须建立商品保管帐卡和卡片。
商品保管帐卡内容包括：收发货日期、品名、凭单号码、入库数、出库数、结存数、商品堆存货位等。由于商品保管帐卡是用于记录所储商品的数量动态，它必须真实反映库存商品情况，便于仓库清查、盘点。商品保管卡片内容包括：品名、编号、规格、等级、出入库日期、数量、结存数等。商品保管卡片通常一货一卡，悬挂在货垛或货架明显处。
（7）仓库管理人员要与订货人员进行及时地沟通，以便保证到货商品的存放。此外，仓库管理人员还要适时提出存货不足的预警通知，以防商品缺货。
（8）仓库储存取货原则上应配合卖场销售的实际需要，因而要做到随到随存、随需随取，但考虑到效率与安全，有必要制定作业时间规定。
（9）商品进出库要做好登记工作，以便明确保管责任。
（10）仓库要注意门禁管理，不得随便入内逗留，且仓库人员下班后仓库须上锁。
2．库存控制方法
制定库存定额，以控制周转量。
最低库存定额=（进货在途天数+销售准备天数-+商品陈列天数+保险机动天数）×平均日销售量
最高库存定额=（最低周转天数+进货间隔天数）×平均日销量
平均库存定额=（最低库存额+最高库存定额）/2
3.配送收货应该按规定的质量标准和验收项目验收，确保没有假冒伪劣、过保质期的或不符合要求的商品，从而保证售出商品的品质和数量。
‘贰’ 仓库货位优化管理方法有哪些
传统的仓库作业管理常常把货品放在货品到达时最近的可用空间或不考虑商品动态变化的需求和变化了的客户需求模式，沿袭多年习惯和经验来放置物品。 传统型仓库货品布局造成流程速度慢、效率低以及空间利用不足。 然而，现代物流尤其是在供应链管理模式下的新目标是: 用同样的劳动力或成本来做更多的工作；利用增值服务把仓库由资金密集转化成劳动力密集的行业；减少定单履行时间，提供更快捷，更周到的服务。
一种与所谓的“仓库关键业绩指标 (Warehouse Key Performance Indicator)”，即生产率、运送精度、库存周转、入库时间、定单履行时间和存储密度紧密关联的货位优化管理（Slotting Optimization）已经被提出。 货位优化管理是用来确定每一品规的恰当储存方式，在恰当的储存方式下的空间储位分配。 货位优化管理追求不同设备和货架类型特征、货品分组、货位规划、人工成本内置等因素以实现最佳的货位布局，能有效掌握商品变化，将成本节约最大化。货位优化管理为正在营运的仓库挖掘效率和成本，并为一个建设中的配送中心或仓库提供营运前的关键管理作准备。
由于很少的仓库管理软件系统(WMS) 和计算机系统能够支持储位优化管理，因此当前大约80%的配送中心或仓库不能够进行正确的货位优化。 究其原因主要在于基础数据不足，MIS资源尚不能支持，没有正确的货位优化软件和方法。 针对仓库现代化的实际需求，若干家有实力的专业软件公司已成功开发出仓库货位优化管理软件。 软件通过对货品的批量、体积、质量控制、滞销度、日拣取量、日进出量等数据进行分析与计算，分析中结合各种策略，如相关性法则（Correlation），互补性法则 (Complementary)，相容性法则 (Compatibility) 等进行货位优化，从而大幅度降低货品布局的成本。
无论是商用软件或自行开发的应用软件，货位优化必须具有以下基本功能：
● 根据内置货品属性或自定义属性将货品分组；
● 评估建议每一货品的最佳货位和可用货位；
● 在货品分类及属性发生变化的情况下调整设施的状态；
● 将仓库从低效率状态转化为功能性优化状态所需的移动执行配置；
● 三维图形化或数字化的分析结果输出;
进行货位优化时需要很多的原始数据和资料，对于每种商品需要知道品规编号、品规描述、材料类型、储存环境、保质期、尺寸、重量、每箱件数、每托盘箱数等，甚至包括客户定单的信息。 一旦收集到完整的原始数据后，选用怎样的优化策略就显得尤为重要了。 调查表明应用一些直觉和想当然的方法会产生误导，甚至导致相反的结果。一个高效的货位优化策略可以增加吞吐量，改善劳动力的使用，减少工伤，更好地利用空间和减少产品的破损。以下一些货位优化的策略可供参考选择。
● 周期流通性的货位优化。根据在某段时间段内如年、季、月等的流通性并以商品的体积来确定存储模式和存储模式下的储位。
● 销售量的货位优化。在每段时间内根据出货量来确定存储模式和空间分配。
● 单位体积的货位优化。根据某商品的单位体积，如托盘、箱或周转箱等的容器和商品的体积来进行划分和整合。
● 分拣密度的货位优化。具有高分拣密度的商品应放置在黄金区域以及最易拣选的拣选面。
通常货位优化是一种优化和模拟工具，它可以独立于仓库管理系统WMS进行运行。因此，综合使用多种策略或交替使用策略在虚拟仓库空间中求得满意效果后再进行物理实施不失为一种较好的实际使用方法。
货位优化的计算很难用数字化公式和数字模型予以描述，通常是利用一些规则或准则进行非过程性的运算。 规则在计算中对数据收敛于目标时起到了约束的作用。 大多数规则是通用的，即使一个普通仓库也不允许商品入库时随机或无规划地放置。 而不同的配送中心或仓库还会根据自身的特点和商品的专门属性制定若干个特殊的规则。 例如支持药品零售的配送中心会把相类似的药品分开存放以减少拣选的错误机会，但存放非药类时会按同产品族分类放在一起。
规则一：以周转率为基础法则。即将货品按周转率由大到小排序，再将此序分为若干段（通常分为三至五段），同属于一段中的货品列为同一级，依照定位或分类存储法的原则，指定存储区域给每一级货品，周转率越高应离出入口越近。
规则二： 产品相关性法则。这样可以减短提取路程，减少工作人员疲劳，简化清点工作。产品的相关性大小可以利用历史订单数据做分析。
规则三： 产品同一性法则。所谓同一性的原则，指把同一物品储放于同一保管位置的原则。这样作业人员对于货品保管位置能简单熟知，并且对同一物品的存取花费最少搬运时间时提高物流中心作业生产力的基本原则之一。否则当同一货品散布于仓库内多个位置时，物品在存放取出等作业时不方便，就是在盘点以及作业人员对料架物品掌握程度都可能造成困难。
规则四： 产品互补性原则。互补性高的货品也应存放于邻近位置，以便缺货时可迅速以另一品项替代。
规则五： 产品相容性法则。相容性低的产品不可放置在一起，以免损害品质。
规则六： 产品尺寸法则。在仓库布置时，我们同时考虑物品单位大小以及由于相同的一群物品所造成的整批形状，以便能供应适当的空间满足某一特定要求。所以在存储物品时，必须要有不同大小位置的变化，用以容纳不同大小的物品和不同的容积。此法则可以使物品存储数量和位置适当，使得拨发迅速，搬运工作及时间都能减少。一旦未考虑存储物品单位大小，将可能造成存储空间太大而浪费空间，或存储空间太小而无法存放；未考虑存储物品整批形状亦可能造成整批形状太大无法同处存放。
规则七： 重量特性法则。所谓重量特性的原则，是指按照物品重量不同来决定储放物品于货位的高低位置。一般而言，重物应保管于地面上或料架的下层位置，而重量轻的物品则保管于料架的上层位置；若是以人手进行搬运作业时，人腰部以下的高度用于保管重物或大型物品，而腰部以上的高度则用来保管重量轻的物品或小型物品。
规则八： 产品特性法则。物品特性不仅涉及物品本身的危险及易腐蚀，同时也可能影响其他的物品，因此在物流中心布局时应考虑。
规则可以根据共性和个性的特点来制定，比如药品仓库必须符合GSP规定的要求。当规则制定后，规则间的优先级也必须明确。
通过进行货位优化能够实现在少量的空间里可有更多的分拣面。对于流通量大的商品应满足人体工程需求和畅通便捷的通路以提高营运效率；而对于那些周转不快的商品希望通过优化后占据很少的空间以致在小的面积中有更多种商品可以来分拣，从而减少拣选的路程。 简言之，提高工效、空间利用率最终降低成本。
‘叁’ 仓库合理化建议改善
仓库合理化建议改善
仓库合理化建议改善，仓库对于一个企业来说是很重要的存在，管理仓库好不好直接影响了公司的效益，那怎么让仓库更合理的存在呢，下面我和大家分享仓库合理化建议改善方法，一起来了解一下吧。
1、有效的人工管理。
劳动力是任何成功仓储最重要的因素，然而随着经济的发展，人工处理的程序越来越复杂。管理者采用工程劳动标准和支持系统评估仓储工人的绩效，激励工人，而且能够计算出任何一项给定任务所需要的时间。但是技术不是万能的，成功与否取决于如何应用这些系统。
2、通过智能系统和布局使柔性最大化。
应先把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样，整箱、拆箱、整盘分开作业，可以避免现场零乱，减低货物掉落破损。
3、与合作伙伴的仓储管理系统一体化。
一体化和货物跟踪是使供应链有效的关键因素。首先要寻求仓库管理系统和运输管理系统之间的衔接。任何系统集成的最终目标都是获得实时信息。这些信息有助于决定何时下订单，如何最小化运输成本以及如何充分利用拣选人员等等然而运用实时信息却可以准确、合理地在多节点网络中分配货物。
4、不要只局限于收货、储存和运送。
零售商希望收到其所需的货物，或是专门的推销商品，因此零售商之间的增值服务越来越流行。同样地，制造商也希望能为多个市场提供产品。要达到上述目的，就要使仓库尽量向上游移动。增值服务也有助于日益增长的网上订单的完成。
5、在仓库内安装逆向传动装置。
今天最容易被忽视的作业是仓库作业，但是对有效逆向物流的需求却不能忽略。产品的回收、处理、修理及退换对客户服务有着极其重要的影响，而且任何作业的神经中枢都是仓库。
6、在仓库内建设一个中枢指挥中心。
可以把任何一天的现有职工数与所需人数、要完成的任务进行比较，从而仓库在当天末就可以准确地知道各个部门甚至每名员工的绩效。不管这些任务是否集中管理，每一个岗位都会设计标准，而不是每一任务的同一标准。建立一个项目管理机构，指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的进展情况。而且，项目经理可以作为仓库与外部客户联系的纽带，这样仓库就不用涉及过多的任务。
7、准确测量，快速反应。
测量仓库作业的绩效有很多方法，关键在于寻求最恰当的方法。从软件方面来说，事件管理系统可以大大提高仓库的响应速度。这种软件带有自动监视工具，当出现问题时，会提醒管理者。这样管理者就不必经常地检查运送的进程。而且，如果是小问题，它可以自动解决，只有那些非常复杂的问题才需要人工专家。
8、无线射频与语音技术的结合。
语音技术在处理低效的人工作业方面同样也很重要，尤其是对于那些能负担起投资费用而又想降低劳动成本的中型企业。无线射频技术和语音技术的结合将会空前地提高仓储作业效率。
9、最优化供应链中的仓库。
有效的仓储工具必须包括有严格限制的日常安排，订单发出次数计划和堆放管理计划，包括容量计划和动态定位。
10、不要被技术所迷惑。
根据实际需求引进技术。供应商非常乐于炫耀先进的应用软件，而不考虑仓储作业是否需要那样复杂的系统。当仓库引进新的仓库管理系统时，不应该机械地把所有现在使用的系统都丢弃。很多人都说，应该让业务适应软件，我们认为恰恰相反。
为了加强管理，我按照公司领导要求，对仓库进行了一次全面盘点，为了保证本次盘点的真实性和科学性，我们采取分组、分批次、重复统计兼抽查的方法，我首先在电脑系统查出库存，然后对仓库人员和参加盘点的人员进行了动员和简单培训，明确了本次盘点的主要目的，确保本次盘点的真实性和准确性。经过本次盘点，发现大部分还是好的，但确实发现了不少问题，现结合本次盘点的具体情况，对今后仓库的管理提出以下几个方面的建议：
一、破损药品的处理程序、制度
此次盘点发现了不少破损药品堆放在退货库，有的批号较新，有的接近效期，建议尽快拿出处理方案，由原采购人员和厂家联系退换货事宜，避免将来不必要的损失。如能尽快建立破损药品的处理程序、制度，对将来处理破损药品提供科学、有效的方法和标准。
二、药品放置的标准(分厂家?分类型)如同一个品种杜绝分两堆存放
现在仓库的药品存放，总体感觉到比较乱，以慢咽舒宁和邦迪为例，一个批号放在三个地方，容易发生清点数目不准确的情况，建议一个药品集中存放，并形成制度。
三、仓库盘点的周期和方法
仓库应经常盘点，建议为136模式，即仓库每个月自行盘点一次，每三个月财务和业务中心等部门联合盘点一次，6个月由公司审计等部门抽查盘点一次，在人员安排上，应该以其他部门人员为主，仓库人员只是协同。仓库定期盘点应该形成制度。
四、仓库样品的`管理(不影响销售、清洁、卫生、秩序、拼装箱)
目前我公司仓库样品架上的样品多存在灰尘较多、摆放零散、无序，并且和原装箱批号对不上，建议出台样品管理制度。
五、仓库日常管理制度的建立
目前仓库日常管理的相关制度需要尽快更新和重新建立，对人员的约束和管理应该尽快加强，否则，目前出现的问题还会再次出现，如仓库人员违规处理破损的事情。
六、安全设施的管理、存放
上次仓库验收时出现的安全问题，至今没有解决，消防施舍没有明确到位，我随机问了几个工作人员，普遍反映不会使用灭火器，缺乏消防知识，建议尽快安排一次培训或者演练，杜绝安全隐患。
七、防盗防火的培训、员工保险、安全保卫工具的配备。
八、近效期药品的预警机制。采购人员的责任追究、创新处理办法(底价促销、厂家政策的争取、告客户处理破损药品函、厂家换货、内部认购等)
九、领导责任制的制定。
目前仓库人员管理混乱，责任心不强，和部门经理有一定的关系，领导者必须带头遵守公司的相关制度，并严格执行，强调监督功能，奖惩分明，人性化管理等。建议执行领导责任制。
十、药检、手续、台帐的建立
在当前仓库不设电脑的情况下，尽快建立台帐，否则，管理将越来越乱，仓库人员只有验收货物、出库、装车的功能，没有系统的管理药品意识，因此建议尽快要求仓库建立台帐。
十一、退货库药品的处理方式、程序、时间、责任人、追踪人、账面处理退货库药品应集中存放(目前分两堆)，过往药品不上架等。建议进行专门的培训。
十二、药品验收入库单的规范、工整书写和妥善保存以及信息的及时传递。
十三、药品销售出库的程序(出库、验货、放质检、装车)要求仓库主管人员分工明确，分工合理，定岗定编，定期轮换。强调安全意识，非本公司人员，绝对不能进入仓库，严禁非工作人员任意逗留仓库，并谢绝随意参观。
十四、药检的指定管理部门
从工作的角度出发，个人认为暂时先放在业务中心，由发货人员负责复印并装箱发货。
十五、仓库管理人员的培训
建议主管领导会同人力资源部定期进行培训，内容应包括消防安全、工作效率、责任意识、考核等多方面。
十六、组织培训和参观学习
建议组织仓库主要人员到一些好的医药商业公司的仓库进行交流学习，发现自己的不足，找出差距，加以改善。
十七、人员配置和管理(人员的定岗定编、绩效考核、监督机制、工作热情如何提高、工作方法、工作效率、忠诚度、责任心的培养)
我认为目前仓库的人员配置数量基本合理，质量有待于提高，表现在工作期间人员不在岗、个别人员工作懒散，没有明确定的绩效考核、工作没有热情，缺乏工作方法，员工种程度不高，个人情绪没有及时和领导沟通、安全意识淡薄等多方面。
在此次盘点之前和盘点之后，我分别对仓库的工作人员进行了动员，激发他们的工作热情，并对以后的工作提出了自己的意见，了解了他们的思想动态、工作情况、生活情况，他们也对公司的发展和仓库的管理提出了自己的想法和建议，我发现，不是他们没有工作热情，而是没有积极引导，不是他们没有工作思路，而是没有准确的找到方向，不是他们整天抱怨工作强度大，而是没有明确的分工，不是他们工作懒散，而是我们领导者没有加以管理和作出榜样，不是他们没有安全意识，实际上是我们主管领导没有这个意识等等，通过本次仓库盘点，我认为，仓库是我们非常重要的一个部门，应该加强管理和科学管理，否则，稍有不慎，损失将不可估量，建议领导在百忙之中，抽出时间多到仓库看看，提高我们的相关意识，我相信，以后仓库的管理定会登上一个新的台阶。
‘肆’ 医药仓库中，药品多，订单多，经常出现药品短缺，发货慢的问题，如何解决
可以使用仓储管理系统来辅助呀。该系统以库存管理为核心，通过批号和保质期的追踪，批次或批号存储，不同产品设专门的存储区域 ，不同药品有明确的区分等方式实现药品高效周转。这里的库存管理并非一般意义上的仓库管理，它是指从企业的计划、采购、制造、 销售、成本、财务等多个角度对物料资源进行综合平衡与控制的一项基础性、策略性管理工作，并非普通人所显见的“实物管理、仓内 作业”那么简单。
库存管理是企业资源计划的核心与基础，有关库存管理的各项数据的准确性、变化的实时性，以及与其它业务环节(计划、采购、制造 、销售、成本、财务等)的关联性、集成性，会直接影响到一个企业的生产经营活动能否有效开展，管理目标能否顺利实现乃至企业的 生死存亡。以产品入库为例：产品一旦到达仓库，便被存放到货架系统的托盘上，或者分拣到料箱，然后在进货工作站将产品信息导入 系统内。操作人员可以高效而轻松地重复搬动货物，由于配备了高效的仓储管理系统，任何SKU在通过条码仓储管理系统时均能够随时 确定其准确位置。
医药行业通过标领仓储管理系统自动化方案，提升内部物流的效率，减少差错率，同时从容地应对订单峰值，从而提高整个物 流的效率，以实现企业成本低、时效快、服务好的管理目标。
‘伍’ 出库入库流程如何设计更合理
虽然一方面借鉴成熟企业的操作模式可以使后来企业少走弯路，但是照搬别人的流程往往也会带来始料未及的难题。笔者在几年的企业内训生涯中，碰到这样的实际案例并非少数。
开票出库莫盲从
销售开票出库，是不少医药企业的基本作业流程之一，也是许多医药ERP系统的基础流程。因此，不少ERP供应商在兜售其软件时，一般都会强调其流程的合理性与适用性，但医药企业也不能盲随别人的开票流程。
在我国医药商业行业中，一家排名前十位的大型药企，其销售开票出库流程如下“开票员开票→ERP系统锁库存并发出拣货指令→仓库拣货→仓库复核→仓库确认、系统减库存”。该流程被支持的理由是：仓库拣货后，由复核人员复核；如果发现拣货无误，系统再减少库存。这种模式可以实现由仓库完全对出库结果的准确性负责，如果拣货不准确，复核人员可以在ERP系统减库存之前进行批号调整、临时损益操作等库存动态调整工作，进而实现出库结果的完全准确。
由于流程可对出库的准确性负责，江苏某企业也曾一度照搬该作业流程，结果带来了始料未及的销售损失。原来，当时该药企有种品牌药非常畅销，其竞争对手也有该品种，但是价格略高。为了实现抢先销售，其竞争对手向江苏该企业订货，向其全部采购该品牌药；但是又借口资金不到位，要求江苏这家药企暂停送货。于是，这批药被其ERP系统锁住，实物也暂存在药品仓库待运。结果几天后，竞争对手要求退货：原来他们利用市场紧俏之机抢先将自身的该品牌药高价销售掉后再退货，导致江苏这家药企丧失了销售机会。
该案例看似是一个普通的商业销售案例，但却暴露了这种作业流程的先天缺陷。实际上，经过笔者在数十家医药企业验证，医药企业最严谨、科学的销售出库流程应该如下“开票员开票、ERP系统锁库存→系统自动减库存、并发出拣货指令→仓库拣货→仓库复核”。
入库流程有讲究
与销售开票出库流程对应的，就是药品验收入库流程了。在行业内，一般有两种药品验收入库流程，国内另一排名前十的医药企业采用的是如下作业流程“实物到货→采购员在送货单上签名→仓库实物质量验货→仓库实物数量验货→验收员录入并打印入库通知单→仓库保管员实物收货并签收→验收员系统操作增加库存”。说实话，笔者第一次得知某新开办药企仿照该药品验收入库流程时，就认为该流程过于复杂，必定会出纰漏。后来，这家新开办药企果然是邯郸学步，自食其果。
由于企业是新开办的，因此，江苏某药企就不假思索的照搬了上述作业流程，但是对其中的若干细节却钻研不深，因此开业不久就发生了极大的问题。某天，北京一家药厂委托一个货运公司给江苏这家药企送货，等到达江苏时，运输商已经层层分包给个体运输户了。这家送货的私人小老板按照该药企的规定，找到采购部采购员签字（确认是其采购的货）；结果等送货单被签名后，该个体运输商也不到仓库，直接开着车把货拉走了。因为他认为，该药企已经将货品签收，采购部与仓库相离也较远，他可以将货物“黑”下来。
此事发生后，药厂、运输公司、该商业药企互相扯皮，最后又闹到法院；虽然此事最后得到解决，但是三方都付出了不小的代价。其实该现象之所以发生，就是因为江苏这家新开办的药企盲目学步，但却缺少别人成套的管理制度和手段去补充流程中的不足，自然会自食恶果。据说该药企开业后半年不到的时间内，又发生了多起数量验收和质量验收人员因分工不合理吵架、验收通知单录入人员错录来货信息、仓库保管员抱怨无法及时确认药品在ERP系统中库存增减情况等，结果该流程在企业开业8个月不到的时间内被废除。
其实，笔者认为，无论何种作业流程，都切忌照搬，而是应根据自身企业的发展阶段和实际状况进行设计，否则都无法达到预定效果。
‘陆’ 医药物流仓储注意事项
医药物流仓储注意事项
药品的仓储管理，涉及到质量、物流、信息化、人事、财务等诸多方面，对人才的要求相当高，下面我为大家准备了关于医药物流仓储的文章，欢迎阅读。
一、 医药流通行业仓储管理初探
药品作为特殊商品，关系到人民的生命安全，国家对其有相当严格的法律法规的规定，无论是医药生产企业必须执行的GMP管理标准，还是医药流通企业必须遵守的GSP管理标准，对药品的仓储管理都提出了相当高的要求。
随着我国农村药品市场逐步被开发，我国医药行业在今后相当长一个时期内将继续保持快速增长的趋势。有数据显示，2010年中国的医药市场价值将达到600亿美元，并在2020年达到1200亿美元，超过美国成为全球第一大医药消费国。但是另一方面，我国医药流通行业也面临着许多不利因素。如我国的水、电、煤、蒸汽等生产要素仍然处于较高水平，医药工业的生产成本仍然在持续增长，仅2005年我国医药生产、销售成本比上年同期提高近8.5个百分点;由于我国药品行业在生产环节的整体科技水平就不高，造成目前我国医药市场上药品的同质竞争相当激烈，这一现象在相当长的时间内将继续存在;我国药品行业面临着普遍降价的压力;我国药品以低附加值生产为主，利润空间持续降低等等。以上种种，都说明尽快提升我国医药流通行业的物流水平，做好药品的仓储管理对我国医药行业的发展有极其重要的意义。
医药流通行业的仓储管理，主要是指以药品的出入库流程为主轴、在库药品的GSP管理与养护为核心的物流管理模式。
药品的仓储管理，一般包括药品的入库验收、在库存储、药品养护、分单打印、出库拣货、药品拼箱复核、批号调整等主要作业。由于药品的特殊性质及国家对药品的批号控制相当严格，医药流通行业的销售订单中小单据比较多等特点，因此药品的仓储管理不但要求作业精细，而且也需要有较高水平的信息化系统支持。对于疫苗、人血白蛋白等冷藏品、串味药品、危险药品、精神药品还要专人开票、专人保管与发货复核，总体而言医药流通行业的仓储员工整体素质应该较高。
二、 医药流通行业仓储管理的难点
1.药品是特殊商品，国家法律法规要求严格
药品的质量是关系到人民群众生命的，因此国家在药品行业的监管一直是逐步加强的趋势。最直接的是，GMP、GSP标准分别作为医药生产企业、医药流通企业的准入标准起到了净化整个医药行业的作用。客观上讲，这两套标准对保障人民群众的生命健康贡献巨大，但也对企业的管理提出了更高的要求。
对医药流通企业而言，涉及GSP认证的检查项目共132项，其中关键项目就有37项，每年的GSP检查成为医药流通企业的一次大考。
GSP标准对库房面积、设备设施、管理制度等方面都提出了具体而明确的要求，对于GSP检查不合格的企业，国家采取一票否决制，不允许进入医药行业。例如，GSP标准在硬件方面要求“企业应按经营规模设置相应的仓库，其面积(为建筑面积)大型企业不应低于1500平方米，中型企业不应低于1000平方米，小型企业不应低于500平方米;企业有适宜药品分类保管和符合药品存储要求的库房。其中常温库为0—30摄氏度;阴凉库温度不高于20摄氏度;冷库温度为0—10摄氏度;各库房相对湿度应保持在45%—75%之间”。从上述条款可以看出，进入医药流通行业必须有一定实力作为基础。另外，GSP标准对医药流通企业仓库的现场管理也提出了“三色六区”、药品近效期挂黄牌等具体要求。
2.药品批号控制严格，管理难度大
药品与其他商品在管理上有处很大的不同，就在于同一种药品有多种批号，而国家对药品的批号控制相当严格，要求药品经营企业能准确掌握每一批号药品的进销存。
一家年销售额在4亿元左右的药品流通企业经营的药品大概有5千种左右，而算上同一种药品不同批号的情况则能达到7—9千种品规，每一种批号的`药品必须按照不同的药品进行存储管理，这是药品仓储管理难度所在。
由于医药行业的经营特性，对同一家药品流通企业而言，同一种药品每批次的进价也可能不一样。如果企业要对药品的价格实行批次管理，那么就必须要强大的仓储管理软件才能支持。就笔者的了解，南京西构科技有限公司开发的“LINK11供应链管理系统”有特色版本实现了该需求，运转也比较符合企业的实际。
3.药品的质量管理要求作业规范
医药流通行业仓储管理的重中之重就质量管理。在库药品的质量管理，主要集中在药品仓储作业的规范性操作，药品的养护工作，库内空调、温湿度仪器的使用并记录等。
由于GSP对医药仓储管理有明确详细的管理规定，药品从进入库房到离开库房的规范性操作是质量管理的日常体现。按照规定，药品从卸下送货车进入库房等待验收一直到拣货复核离开库房，都不允许接触地面，这就要求企业需要配备足够的托盘、货架等设施，需要作业人员不能单纯考虑作业便利性而牺牲作业质量。这就要求医药仓储管理比其他行业的仓储管理需要花费更多的时间、精力来抓作业的规范性。
4.医药物流人才短缺是医药仓储管理的痛楚
作为医药仓库，其管理人员必须掌握药品的质量、养护知识，要能对在库药品的质量状态进行监控，能与验收养护人员进行完全的配合并开展工作。一般上规模的医药仓库普遍实现了信息化管理，这就要求操作人员会使用信息系统，管理人员精通，能够通过系统准确反映库房管理的实际，保证财务帐与商品帐的平衡。我国医药仓库总体上还处于人力作业为主的水平，协调一线人员的人事关系是现场管理人员的日常工作。如笔者兼任物流总监的某家医药物流中心，有员工一百三十多人，日出销售订单量在800至1000张之间，如果管理人员没有充分的人员管理经验，可能就无法开展好药品仓库的日常工作。
问题是，现在我国既懂医药又懂物流的管理人员太少。根据2005年国内几大知名网站发布的职场数据显示：医药物流人才已经是职场当中三大最紧俏的人才之一。根据我国医药流通企业发展概况的最新调查表明，我国合格的医药物流人才还缺40000余人。而有资料显示，2006年我国医药工业将继续保持较快的增长速度，预计2006年医药工业总产值同比增幅保持在20%左右水平，人才培养与市场需求之间的不匹配意味着医药物流人才紧缺的矛盾仍将在相当长的一段时间内难以缓解。
;‘柒’ 医药供应链优化方法
医药供应链优化方法
随着零售终端力量的崛起，电子商务强势发展，药品商业企业将服务延伸至供应链下游的零售商和医疗机构是必然的选择，这不但能够有效规避单一业务的风险，通过优化供应链流程，还可获取更大的利润空间。那么，下面是我为大家整理的医药供应链优化方法，欢迎大家阅读浏览。
为下游提供增值服务
随着零售终端力量的崛起，电子商务强势发展，药品商业企业将服务延伸至供应链下游的零售商和医疗机构是必然的选择，这不但能够有效规避单一业务的风险，通过优化供应链流程，还可获取更大的利润空间。
首先，为零售企业提供采购和仓储服务，并保证采购药品的质量。如为药房进行供应商管理，避免大量订货或提前促销囤货，使终端零售企业专心于药品销售;为医院提供药品、耗材以及所需物资的供应链管理方案，促成医院在药品、耗材及其所需物资的采购、配送、院内流通、科室使用等各方面整体效率提高，降低成本、费用和人工投入。
其次，为零售终端提供营销培训服务。从某种意义来说，医药商业企业也是销售企业，也为零售企业提供一系列助其营销能力的服务，包括自有品牌创建、成本削减、销售帮助、选址、商品陈列等。通过这些服务，培养了零售终端的忠诚度，巩固了双方的合作伙伴关系。
再次，为下游企业提供信息技术软件服务方案。通过电商平台，随时提供报价、订货、库存、业务咨询等服务，并将平台信息加以整合，将有价值的信息贯穿于供应链的上下游企业，从而提高服务质量，把握市场主导地位。
医药电商整合医药物流资源将是医药行业未来的发展方向。电商正快速推动产业的创新革命，壹药网、阿里健康网等各大医药电商，成立网络问诊平台，建立医生粉丝团、病患网上药品采购等，都让传统医疗模式产生剧烈变化。两岸医疗院所与医药材分销商，台湾如台大医院、台湾“疾管局”、彰化基督教医院等，大陆如国药、上药、华润、九州通、步长等，正在大力推动医疗供应链的创新改变。
制定风险管控机制
企业追求供应链效率的同时，容易忽视供应链的风险。供应链风险往往来自企业在生产经营中的各种不确定因素，造成供应链效率下降和成本增加。规避这一风险需要选择战略性合作伙伴，对风险有足够的预测和防范措施。
首先，在优化供应链企业时，尤其是选择药品供应商时，要提高客户服务质量，提高产品的市场份额，满足下游客户对药品退货问题的处理，必须综合考虑药品生产厂家提供的增值性服务。
其次，建立医药供应链上高效的信息传递渠道，优化决策过程，使供应链上的信息流、物流、商流、资金流相对透明，顺向逆向物流更容易跟踪，以减少库存积压情况。
再次，供应链企业在合作过程中，通过合同设计相互提供柔性，可以部分消除外界环境不确定因素的影响。例如九州通供应链分销渠道回款政策，允许客户在资金紧张的.情况下，进行易货交易。
最后，重组供应链流程。如九州通医药供应链的下游市场“零库存”、药房托管模式，通过供应链流程重组，消除非增值环节，保证了供应链的安全和高效运行。
物流管理优化资源配置
从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布;从运输工具的配载到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排;从物流技术装备的应用，到技术和流程的标准化，到物流IT系统的网络化和智能化;从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计等，无不包含以“成本+效益”为中心的技术经济分析，都是物流管理的资源配置优化的过程。
要实现客户物流总成本最低，必须对各种物流运作进行统筹安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合要求。显然，物流管理的范畴越宽，覆盖环节越多，实行统一管理和统筹协调的可能性就越大，降低物流总成本的运作空间就越大，同时对物流企业提出了更高要求。
医院药品供应链新模式
医改大环境下，药品供应链在向成熟化发展的同时，也不得不做一些思考。国内的医院药品供应链涌现出一些创新模式，例如南京药房的托管模式，上海5+1+3模式，天津眼科的SPD模式等，在融合国际先进模式的同时，突出了中国特色，促进医药流通行业发挥其应有的价值。
其实，上述供应链还只是起步。根据每家医院的级别、特色、信息化水平以及医院管理理念，去寻找适度、适合的方案。到底哪种供应链模式更成功?认为，没有最佳的方案，只有最适合的方案，其过程是循序渐进的。这也需要所有流通企业共同创造，让上下游企业看到行业价值。
总之，随着经济全球化，产业链延伸，信息技术日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念普及，将有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。医药供应链管理的核心模式是医药制造商、供应商、终端销售战略合作伙伴关系的建立和管理，这需要建立医药供应链信息共享系统，实现信息及时传递，监督医药物流，降低库存，从而降低整个供应链的成本，带来终端医药商品的降价空间。
点评：
中国医药物资协会商业分会正在与深圳鑫泉健康网络公司合作，正在搭建为医药供应链上的工、商、医疗机构(药店)等企业提供“互联网+三方物流+金融”服务的平台。在这一平台上，只要入网企业在平台上产生的销售或采购订单，可以享受最多60天的无息免费贷款(订单保理)。这就意味着上游企业可以快速回笼货款，下游企业可以享受无息资金以支付货款;同时，作为重要节点的商业公司可以实现为上下游客户提供药品代储、代配服务。据悉，这一项目拟在全国范围内选择药品三方物流企业合作。
;‘捌’ 配送制如何有效降低库存求答案
而药品库存在门店销售波动的情况下，库存值经常产生偏差，甚至造成经常性的缺货。很多连锁药店都将科学库存的希望寄托在了企业的信息化改造上。但是多家已实施信息化的企业，结果并不乐观。
传统库存设定的缺陷以A医药连锁公司为 例，该公司下属门店50多家。公司实施信息化改造后，从整体上讲是成功的，部门间的工作效率提高了，但是库存的固有问题依旧没有得到解决，究其原因是其库存上下限的设定，实际是一种手工方式的电脑化操作，依据要设定的该药品销售记录，逐一通过计算机进行统计和计算，确定该药品的库存上下限，其操作步骤依靠电脑来完成。这在一定程度上排除了人为干预的可能，但其缺点也是显而易见的：难以适应销售波动。连锁药店经营的品种差异性很大，受季节、流行性疾病、风俗习惯等因素的影响，这就要求配送中心的库存也要随之改变。但是，库存上下限的设定是依据上一个时间段的销售记录而设定的，无法实时反映近期销售状况的变化，总是与目前的销售需求有一定差距。这种库存方式看似在动态变化，实际则是一种静态的不能如实反映药品销售量波动的库存。
工作量巨大。连锁药店经营的品规数成千上万，要想对每一品规精确地管理，必须手工在计算机中依次设定每一品规的库存上下限，其工作量巨大。
统计日均销量的片面性。每个工作日结束后，连锁药店的配送中心必须将各门店的销售数据进行采集、汇总，并与现有库存进行比较，然后决定是否批量采购。但是，在各门店的每日销售中，多数药品的销售状态是比较稳定的，只有少数药品有轻微波动。但少数药品的销售波动往往不十分明显，易被忽视。以日均销量来作为库存上下限设定的主要依据则掩盖了这种变化的趋势，一旦变化趋势显现，缺货带来的成本暴增将难以预期。
被忽略的重要因素连锁药店的特点之一是利用规模优势，最大限度地降低成本。
因此门店的库存量不能太多，否则势必影响到流动资金的占用与库存管理费用。那么，门店中存放多少药品的库存才合适呢？业内普遍认为在门店中仅保持现有的陈列数量是最佳的方式，即“零库存”。有人说，门店“零”库存与配送中心的库存似乎是一对“冤家”。两者对企业的成本起着此消彼长的作用，如何能平衡两者之间的关系，确实是一件很头痛的事。笔者认为，管理者在此问题上往往忽略了两个重要的因素———药品的销量与采购时间。
药品的销量。由于同一药品在各门店的销量是不一样的，要想在门店中实现“零库存”，最直接的依据就是从上一次配送到下一次配送期间门店的销售量。尽管在相同配送间隔这个销售量是变化的，但对配送中心的库存而言，以此作为依据，统计汇总所有的门店药品销量后并将此库存值作为配送中心库存的下限，是库存实现精确管理、降低库存成本的首要依据。
采购时间。当药品正常销售时，总库存是在减少的，如果减少的幅度在合理范围内，配送中心的库存就能支持各门店销售。但是，如果库存减少到接近或低于库存下限的时候，再进行采购就来不及了，毕竟每个品规的采购在途时间和空间距离是不一样的，采购的成本也因此而更加不可控制。
加一条警戒线的库存模型综上分析，笔者认为，配送中心的库存管理应该增加一条警戒线，形成三条线：库存上限、库存下限、库存警戒线。将采购时间内所需的药品销售量的总和加上库存下限库存值做库存警戒线，当配送中心的库存药品的库存值到达警戒线，配送中心马上采购，将库存值采购到库存上限。当采购药品配送到门店时，库存值则刚好接近库存下限，这时的库存值又可以维持企业正常的销售周转。
此模型的各个库存上、下限和库存警戒线的设定都是依据企业的销售情况与配送情况而定的，当企业销售情况或配送情况发生变化时，其上下限和警戒线也随之而变动，是一种动态的反映。库存上限的设定，一定要结合企业销售的实际情况设定，通常来讲，这个值的正常范围一般是一个配送周期的2倍或3倍库存量。
此模型应用到安徽蚌端口的一家B连锁药店，经过近6个月的使用，通过各项数据对比，使该企业30多家门店的库存管理得到了有效的控制，配送及时度与准确率达到87％；采购及时率上升了34.2％；缺货率降低到1.5％；连锁配送的库存成本降低了30％；保管费用下降43.5％；库存管理人员精简了二分之一。企业的效益无形中上升了一块。
但是这个库存模型也有不足之处，在统计期内，对某些变动采购在途时间超过配送时间，如进口药品和此时间段内销售异常的库存药品，特别是在突发性疾病流行期间，都不能机械套用。对这部分药品，要采用人工预测与协调的方式，进行人工监控与跟踪。
‘玖’ 多频次，小批量物料如何给这些仓库送货
最后一条！如有未尽事宜，请参考以上内容~~~
中泰仓库收货时间：
夏季：早上09:30，下午2:30；
冬季：早上10:00，下午3:00。
1、只是提前一天预约送货。把送货人和身份证号码、联系电话和车辆车牌信息发到指定邮箱。但未收到是否预约成功的信息，具体进入厂区排队时间和具体收货时间。例如预约上午送货，大致提前到厂（仓库）时间；上午没有预约成功下午送货的，需要提前多久到厂（仓库）。
2、送货时十一点前就到了厂（仓库），却通知下午两点后收货。
3、下午两点之后，却又说，改到三点以后。而且毫无延迟理由！
4、真是夏令时和冬令时分不清楚，毫无规章制度可言。
5、而且这些送货制度无处询问，无处申诉；导致各供应商辛苦培养起来的送货公司和送货司机，只送一次货，做一锤子买卖（货已进厂，收货时间不定，送货送一天；货未送出，没有出厂通知单，不能出门）。
‘拾’ 能否再提供点怎么优化运输路线得方法！
1.建立物流信息系统，提供物流管理平台。 现代化的管理主要体现在物流信息化的开发与应用上。物流管理信息化必备条件主要有三点：（1）一套完整的物流信息管理系统，为物流运作提供电子化管理；（2）一个能快速、方便、安全、可靠的交换数据的方法电子数据交换平台。（3）为用户提供个性化的物流信息服务。为此，企业应加大投入，建立计算机支持的物流信息系统。美国联合速递公司是一家百年老字号，目前它已经由一家拥有技术的货车运输公司演变成了拥有货车的技术型公司。这一转变在于企业创立了一个强有力的信息技术系统。在最近10年中，该公司在技术方面投入110亿美元，配置了主机、PC机、手提电脑、无线调制解调器、蜂窝通信系统等。这个投入不仅使其实现了与90%的美国公司和96%的美国居民之间的电子联系，同时也实现了对每件货物运输即时情况的掌握。 2.不断改进物流过程，增加新的服务内容。 首先，实现库存合理化。库存水平在很大程度上影响着物流成本的高低。企业应在保证供应的前提下，尽量降低库存水平，争取达到?零库存?。沃尔玛公司通过与供应商的计算机化连接，让供应商自己对沃尔玛的货架进行补充。沃尔玛为这些供应商分配了货架空间，并且在商品售出后向供应商付款。对于这些商品，沃尔玛是零储存费。其次，优化运输。研究表明，运输成本一般占商品总成本的10%左右。如果缺乏优化控制，运输路线过长，运输批量过小或采用运输代价过高的运输方案，就会造成运输成本的直线上升。因此，应制订合理的运输批量。选择经济的运输路线和运输方案，以节约运输成本。再次，增加物流服务的内容，让顾客?参与?物流。基地设在旧金山的美国哈波尔公司，是拥有4.3亿美元资产的运输公司。尽管它并没有自己的轮船或飞机，但却向全世界的顾客销售和运输商品。哈波尔深受顾客欢迎的原因就在于提供了一个吸引力特强的服务系统。在这个系统中，顾客被授权通过联机直接进入哈波尔公司的数据库，随时了解货物运送的时间、目前的地点，并可对运输状况提出自己的改进建议。最后，建立科学、合理、优化的配送网络和配送中心，产品能否通过供应链快速地到达目的地，这取决于物流配送网络的健全程度。缺乏健全的配送网络，电子商务也只是纸上谈兵，不可能取得真正的成功。 3.实行企业物流的全部或部分的分离或外委。 当前，企业应打破自办物流传统观念的束缚，树立第三方物流理念，积极寻求与第三方物流提供合作。其优势在于从库存方面看，使用?第三仓库?可以一方面节省资金投入，减小企业财务方面的压力；另一方面也减少了企业的投资风险。如对季节性生产而言，因为需求的季节性，生产往往提前于消费季节，并要求市场反馈能及时进行生产调整，生产计划具有很大的灵活性，这样对仓储活动的需求也是季节性，企业可以根据市场形势的变化自由地进行仓库租赁的决策。因此，TPL不仅能够减少仓储活动的投资而且还能增加对市场的反应能力。此外，第三方物流提供能够利用精心策划的物流计划和适时装运手段，最大限度地减少企业库存，甚至实现?零库存?，从而大大降低成本。 随着国民经济的迅速发展和人民生活水平的提高，消费者的需求日益向多样化、个性化方面发展，企业也从单一品种大批量生产转向多品种小批量生产。与企业自理物流相比，3PL可以集成小批量送货的要求来获得规模经济效应，打破各个客群之间界限，在客户之间统一组织运输，统一组织配送，不仅可以更节省车辆，还可以更充分利用车辆。这样将比在原来的各个客户群内部组织运输、配送更节省。物流外包可以使一个公司从规模经济、更多的门对门运输等方面实现运输费用的节约并体现出利用这些专业人员与技术的优势。 引进第三方物流服务是企业经营方式的重大改变，使用第三方物流可以使内部物流部门人员削减，但使用第三方物流同时需要新的物流成本核算体系，并要求整合双方的信息系统。因此，企业必须作好合作前的各项准备。 但是由于我国第三方物流刚刚兴起，多数第三方物流企业条件尚有待于进一步完善。对此，企业选择第三方物流是应考虑以下因素：一是TPL的核心竞争力是否与企业的实际需求相一致；二是TPL供应商服务地理范围是否与本企业的业务范围相一致；三是TPL供应商的服务水平；四是第三方物流服务的成本。同时企业将物流活动外包给TPL提供者后，应定期或不定期或不安期地对TPL提供者进行绩效评价，以确保外包物流的质量。 4.设立专门的物流管理部门，进一步完善企业物流体制。 企业内部属于物流业务的主要内容有：（1）采购：采购方式、采购谈判、供应商管理等；（2）仓储设施：仓库数量与地点的决策，仓库的类型与设备的选择；(3)库存管理：库存数量的决策，库存物品保管；(4)物料处理：物料的分装与拣选，包装材料选择与包装设计等；（5）运输：运输方式的决策，路线的选择，时间安排等，包括采购运输与销售运输；（6）信息管理：与物流有关系的信息管理；（7）供应计划：根据生产需求制订原材料。这些业务大多数早已客观存在，只是分属于各个职能管理部门，如物资供应部门、运输部门、市场营销部分等，现在需要对这些业务重组，统一到物流部门实行系统管理。在物流重组中，要求企业对从原材料进厂、中间过程存储、到最终产品出厂交给用户的物流全过程，统一实施计划、组织、控制和管理，形成企业内部物流一体化。为此，企业要成立专门的物流管理机构，行使产前、产中、产后的物流管理职能，并对供应链实施具体的规划设计和组织管理。