① 效益原理的管理活动遵循效益原理的基本途径
所有的管理都是致力于提高效益,但并不是所有的管理都是有效的。从管理的角度来看效益的提高,涉及的因素是多种多样的,如管理思想、管理制度、管理方法、管理环境和管理措施等等,这些因素对管理效益的影响是十分重大的,尤其是像管理者的思想观念、行为方式,能够直接影响着管理的决策、组织、领导和控制的一系列活动,并对管理效益产生着直接的作用。因此,遵循效益原理,就要求管理者把握以下三个方面: 由于自然资源的短缺与自然环境的恶化已成为整个人类社会生存和发展的重大威胁,因此,组织管理者在提高效益的过程中,必须确立可持续性的发展观。所谓可持续性的发展,就是满足目前的需要,而不危害下一代他们权利的需要。
将可持续性发展与效益原理结合起来,就是要兼顾需要与可能,在讲究经济效率的同时,保持与生态环境和社会环境的协调发展,即:既要注重技术的先进性、经济上的合理性,又要注重对社会的效用性和天人合一的和谐性。对那些在生产过程中排放出大量的工业废气,污染周围环境的企业,或以次充好,质量掺假而高价出售产品的企业,社会必须通过经济、法律、行政和教育的手段给予严厉的制裁,创造出一种具有一定的强制性约束力的激励环境,使各组织能够正确处理好经济效益和社会效益、局部效益与全局效益、短期效益和长远效益、间接效益和直接效益等方面的关系,把过程与结果、动机与效果有机地结合起来。 全局效益是一个比局部效益更为重要的问题。如果全局效益很差,局部效益提高就难以持久。不过,局部效益是全局效益的基础,没有局部效益的提高,全局效益的提高也是难以实现的。局部效益和全局效益是统一的,有时又是矛盾的。因此,当局部效益与整体效益发生冲突时,管理必须把全局效益放在首位,做到局部效益服从整体。管理者在实践中把握这一关系:
首先应该遵循整体优化原则。因为整体优化是决策的关键步骤。它要求经过系统的分析和综合,提出各种不同方案、途径和办法,从不同的方案中,选出符合整体优化原则要求的方案,作出科学的决策。无论在哪一类组织中,从事任何一项工作,都应该考虑两个以上的方案,并将远期和近期、直接和间接的效果进行整体分析比较,因事、因时、因地制宜作出整体而科学的评价。通过比较分析各种方案带来的影响和后果,进而考虑各种方案所需的人力、物力、财力等要素的条件,选择最优方案。在选择整体优化方案之后,有时还要进行局部试验,成功之后进行全面推广,实行由点到面的工作方法。
其次,遵循要素有效性原则。任何一个组织的管理都离不开人、财、物、时间和信息,它是由这些互为作用的要素组合而成。为取得组织整体效益的最优化,管理者必须充分激发每个要素的作用。这一原则要求管理者用科学手段来处理系统内的矛盾,以便做到人尽其才、财尽其用、息(信息)尽其流。在现代管理中,人是管理要素中的主宰,只有充分发挥人的积极性、主动性和创造性,才能使系统内各要素各尽所能,为组织创造更多、更好的经济效益和社会效益。 一、效益原理在成人高等教育管理中运用的必要性
1.追求效益是成人高等教育管理目的决定的
成人高等教育教学工作是成人高校工作的根本,其最终目的是培养适合社会需求的合格人才。而成人高等教育管理工作是成人高等教育教学工作的保障,是为提高教育教学质量和效益而开展的因此,成人高等教育管理工作就要以尽可能少的投入获取尽可能大的效益,如果不讲效益,就失去了成人高等教育管理的意义。
2.追求效益是成人高等教育发展遵循经济规律的要求
成人高等教育是任何一个国家投资的重点项目。而任何经济投入都追求最大产出,这是经济活动的本质特征。国家之所以逐年加大成人高等教育的投入,是为了培养高素质的人才,提高民族素质,使他们走向社会后能以高产出回报国家;许多家庭把继续教育投资作为第一投资项目,同样期望有丰厚的回报,希望将来有更体面的工作、优厚的待遇、舒适的环境、较高的地位等等。因此,成人高校的效益越好,回报率就越高,对国家的贡献就越大,对家庭投资刺激就越强,国家、社会和家庭对成人高等教育的投入积极性就越高,这就形成一个良性循环。
3.追求效益是社会对成人高等教育的期望
当今社会的许多成人选择了重新走进校门接受继续教育,以期望获得更多的知识,进一步提升自己的工作能力、人格素质等方面,以更好的适应社会的变迁,承担起自己不可推卸的多重角色,而成人高等教育必须能够担当起此重任。也就是从某种程度上说,成人高等教育质量的好坏直接影响社会质量的好坏。国家经济繁荣、政策稳定、社会发达、科技进步,所有这些都与个人接受的教育密切相关,成人高等教育承担着不可推卸的责任。成人通过接受高质量的教育,成为高质量的社会成员,社会就有高质量的建设者。因此,追求效益是社会对成人高等教育的殷切期望。
4.追求效益是成人高校生存和发展的需要
在计划经济条件下,许多成人高校划片招生,不论学校质量好坏、有无效益,都不愁生源,这种格局在市场经济条件下已经被打破。市场经济的竞争机制是优胜劣汰,是质量和效益的竞争,成人高校扩大了招生自主权,成人学员可以自由择校,那么质量低劣、不讲效益的高校生源必将减少。成人高校只有调整布局,提高办学质量,追求好的效益才有可能继续生存和发展下去。
5.追求效益是成人高等教育适应知识经济时代国际竞争的要求
知识经济的形成表明,知识创新已经成为一个国家经济发展的重要推动力和衡量经济发展的重要指标之一。世界银行2002年的报告专门针对高等教育在建构知识社会中所面临的挑战,强调了发展等教育对于知识的创新、传播和应用以及对于技术专业化和专业的能力建设是十分必要的。该报告尖锐的指出:发展中国家和经济转型国家的高等教育尚未能为知识创新做好充分准备,在高度竞争的世界经济中“正处于被进一步边缘化的危险之中”。 效益原理在成人高等教育管理中的运用要求
成人高等教育发展要以规模、结构、质量和效益协调发展为思路,这是一种比较健全的提法。但不存在同时满足这四个条件的可能,所以成人高等教育效益问题,就需要新的视角,而不是单纯的追求各个方面的平衡。
1.要有追求长远效益的眼光和准备
我国正处于新旧体制交替的时期,新的体制尚待完善,旧的体制仍在起作用,由于有些管理者的市场观念淡薄,管理过程中难免出现盲目性:如毕业就业难的问题,教师流失问题,盲目扩大招生等。为此,管理者应尽快完善调控机制,使得学科建设、师资建设、院系设计、研究目标和培养目标设定、学风、教风、校风培养乃至声誉都形成自己的特色和风格。另外,管理者要建立起教育发展的新机制,从而使成人高校既注重当前利益(以便在提高办学质量的同时,逐步改善教职工的生活待遇),更要着眼长远利益、综合效益和可持续发展目标,在任何情况下,都不能简单地以培养学生数量多寡为主要指标,不能以牺牲长远利益为代价,来换取暂时的眼前利益。
2.提升自身与提高效益相结合
成人高等教育要有闯一流的目标要求,要服务于科教兴国的战略,要适应全球经济的要求,要服从调整的主线的要求,要能够提高文化水平和维护稳定的目标。因此,成人高等教育的效益,就不能只是以成本一收益的单一标准进行衡量,而需要综合各种约束条件来衡量,需要学术层次、文化层次、信用层次、法治层次都得到提升,从而使成人高等教育从社会边缘走向社会中心,使它不仅仅能满足适应市场经济、适应社会需要的一般要求,而且更有看待问题和判断是非的较高的标准、超前的能力。
3.利用加入WTO和经济全球化的有利因素提高效益
WTO把教育视为服务贸易,这一条款的背后是WTO主导国的教育,尤其是成人高等教育已经累积了巨人优势,而且这一优势足以转变为产业优势。因此,因势利导引入国外优质成人高等教育资源,可以成为提高成人高等教育效益的重要途径。虽然由此带来的教育竞争,可能会导致一些办学条件差和教学质量低的成人高校丧失效益,但从质量标准提高、成人高等教育吸引力及潜力的提高和对其他成人高校的外部激励效应等因素来看,总效益是提高的。此外,经济全球化的趋势,也需要成人高等教育转变观念。国内市场的一体化,国内外市场的接通或接轨,都要求成人高等教育培养的人具有国际眼界和眼光,要培养参与并经得起“两个”市场竞争的人才,不然扩大成人高等教育的就业出路问题,难度只能是越来越大。
4.效益提高要有制度保障
诺贝尔经济学奖获得者西蒙曾经指出,效益的提高是依靠工作方法、管理技术和一些合理的规范。这里所说的规范就是规章制度。健全合理的规章制度是成人高等教育管理活动高效而有序运行的前提和先决条件。新制度经济学认为,制度的重组或变迁有两种形式:诱致性制度变迁和强制性制度变迁。诱致性制度变迁是一种自下而上的、从局部到整体的制度变迁过程,它是人们在响应由于制度不均衡引致的获利机会时所进行的自发性变迁;而强制_性制度变迁则是一种自上而下的变迁,它由政府命薤令和法律引入而实现。在成人高等教育领域,考虑到各个学校的具体情况都有所不同,其制度安排和重麓组应该以诱致性制度变迁为主,辅之以强制性的制一度安排。
5.注重在发展成人高等教育规模效益的基础上,提高办学效益
发展成人高等教育的规模效益可从三个方面人手:
首先,要依托现有成人高校中实力雄厚的学校来发展规模。因为办高校,需要师资、学校风格、理论厚度、管理特色等,这比物质投资更需要时间,一般老牌成人高校在软件方面具有很强的优势,高质量的学校往往是这样的学校。
其次,走资源共享、联合办学的路子。各类成人高校条块分割,必然造成低水平的重复和资源浪费。同时,世界科技发展的新趋势,也在呼唤各学科间的互相交叉、交融。因此,各类成人高校必须打破封闭、僵化的办学模式,内引外联,充分挖掘,提高办学机制的灵活性。
再次,统筹规划,合理分工。由于各成人高校隶属历史不同,服务对象也就不同。如果各高校只顾自我完善发展,必然会造成专业重复,而且规模小、效益低,质量也难以保障。 ,各成人高校在全国或全省范围内适当合理统筹、合理分工是很有必要的,他们必须确定自己专长的领域,集中力量办好这一专业,而不是试图面面俱到。
② 使用先进管理方法迅速提升管理效益
1.“不讲你们,只讲我们”,切实转变观念
一直在宣扬“以我为主,从我做起”,但不知从哪做起。在持续改进工作中,从“不讲你们,只讲我们”做起,从我们一起分析、查找问题开始,从我们主动设法解决问题开始,从我们一起承担责任开始。“不讲你们”,就是不推诿、不扯皮;“只讲我们”就是主动参与、主动作为。通过悬挂“不讲你们,只讲我们”标语,落实主动作为、马上就办等理念,A公司拖沓、扯皮现象有明显好转。
P404泵是影响到A公司整个生产系统运行的关键设备,因多种原因非计划停车频繁。要提升效益、实现安稳长满优运行,就必须延长P404泵运行时间。为此,生产部门、检修部门成立了特护小组,试点进行设备承包。通过分析设备热图、明确参与人员职责、制订奖惩方案等措施,把参与人员的利益“捆在一起”,在“确保P404 泵长周期运行”这一目标下实现了“不讲你们,只讲我们”,一改过去推诿、扯皮等内耗现象,操作人员精心调节、细心巡检,维保人员每天检查设备运行情况。目前P404泵已连续运行120天,合成氨系统已连续运行117天(创历史新高)。
2.一抓到底,不畏惧任何困难
在以往工作中,解决问题、推进工作时往往点到即止,凭感觉或经验决定工作开展和结束,差不多就行了,没有科学的评价体系。在持续改进工作中,一旦确定整改点或工作目标,必须制订包括整改内容、时间进度、负责人等重要信息的TIPS,每天召开早晚会跟踪整改进展,如发生延误必须作出书面A3报告,确保问题不解决、项目不按期推进绝不罢休。只有这样,才能保证工作符合时效、可控。
B装置连续三个月产量、消耗不达标,相关人员都认为主要原因是市场需求不旺、产能不足。持续改进专员认为这一判断太主观、太片面,且没有运用先进工具和方法进行分析。在持续改进专员的坚持和带领下,相关人员对现状运用全价值流程图、问题树、二维矩阵图等工具进行了一次全面分析,查找到了影响产量和消耗的关键点――领导力不足、员工积极性不够高、绩效考核未能发挥激励作用、产品市场开发不足、操作指标范围偏大导致系统波动大等。在此过程中,遇到了人员不配合、收集和分析原始数据工作量巨大、实施过程偏长等困难,针对这些问题采取了更换负责人、调整管理人员、细化操作要点等措施,并跟踪实施。一个月后,B装置创效10万元,同时通过绩效考核,促进职工精神面貌、工作态度大有改善。
3.系统化管理、跟踪持续改进工作全过程,落实闭环管理
3.1公司高层领导积极参与
持续改进工作需要领导带头全情投入、全体职工共同努力,才能取得实效。A公司明确了总经理全面负责持续改进工作,另由一名副总经理负责日常工作。负责生产运营的四名公司领导班子成员参加月会,听取汇报,决策有困难项目,对下阶段工作重点提出要求。
3.2全员参与培训和工作
公司明确要求科级以上干部必须主动学习先进管理课程,必须参与速赢项目;各二级单位、处室必须开展速赢项目,熟练掌握八步法、A3报告等工具;组织近6000人次学习先进管理公共课程(视频),直接参与课程讲授的达749人次;持续改进专员和内训师积极培训专业技术人员,内容包括运营转型五步法、有效沟通、八步法、PPT格式和内容标准、如何开展运营项目等,计425人次;培训一线职工800多人次。
3.3由点到面开展速赢项目
先试点后全面,先生产运营后辅助部门,积极查找改善点,按照方法和步骤开展速赢项目。
持续改进专员分区管理二级单位运营转型项目。每天到重点帮扶单位开展工作;每天轮流至分管单位参加早晚会;每周轮流至分管单位参加周会。公司持续改进办公室主任参加二级单位的项目启动会、结项会。
速赢项目分为准备、诊断、设计与计划、实施、固化完善五个阶段进行,完成一个阶段才能进入下一阶段,环环相扣,循环开展。
在准备阶段,要做好小组组建(包括确定场所、小组名称、成员、办公设施配置等)、与相关人员沟通访谈、收集原始数据掌握情况、规划行动等。在这个阶段,要避免出现对于所面临的挑战,各阶段的节拍都没有心理准备和规划等现象。
在诊断阶段,要对运营系统、组织架构、理念与能力三方面的`各个要素进行诊断,查找影响绩效的关键因素。在这个阶段,要避免出现查找潜力过于保守、制订目标脱离生产实际等现象。
在设计与计划阶段,要做好战术实施计划、确定所需资源并认清风险,设计支持新的运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式。在这个阶段,要避免出现设定举措时提空洞口号、权责不清、零资产投入等现象。 在实施阶段,要做到全员参与、统筹兼顾、每天跟踪进程并协调解决问题。在这个阶段,要避免出现在把运营转型变成管理层的一厢情愿、忽视全员参与等现象。
在固化阶段,要完善新流程并使之标准化确保向持续改进的过渡。在这个阶段,尤其要注意不要把运营转型当成一阵风运动,风过后回到原样。
在项目开展过程中,持续改进专员负责进度跟踪、方法辅导、业绩考核等,确保项目进度受控、质量受控;二级单位持续改进办公室主任负责日常会议的组织、较难问题的分析和解决、人员培训和考核、效益核算等,确保项目顺利推进;联络员负责保质、按时上交各类统计资料,起到上情下达、下情上传的承上启下作用;项目经理负责项目立项、人员发动和组织、一般问题分析和解决、效益计算、奖励申请和发放等,确保项目高效推进。
4.实现信息化管理,实时掌握工作进展
4.1设计、开发持续改进工作信息化平台
包括组织架构、规章制度、宣传报道、项目立项审批、结项审核等五大功能,每一个用户登录后均可掌握持续改进工作所有信息。通过这个平台,还可实现自动记录、自动布置任务、自动反馈、自动考核等任务,大大减少了手动作业,提高了准确率和工作效率。
4.2邮件交流无障碍
利用企业内网,实现邮件实时交流和反馈。通过邮件既可以实现实时交流和沟通,也时刻留下交流痕迹,有利于资料保存。
5.用制度规范持续改进工作各个环节,确保动作一致
5.1建立并执行11项制度
持续改进工作开展以来,根据工作需要,陆续制订并实施了《持续改进工作管理规定》、《持续改进工作评价考核细则》、《运营转型项目考核管理规定》、《运营转型项目实施考核管理规定》、《运营转型速赢项目激励方案》、《持续改进工作内训师管理办法》、《速赢项目奖励申报、发放标准流程》、《速赢项目资料上报标准流程》、《运营转型项目评审小组工作制度》、《运营转型提升项目每日周例会制度》、《持续改进人员考评细则》等11项制度, 全面规范持续改进工作的各个步骤,做到各项工作有制度可依,有制度必依。
5.2规范流程、方法、工具(资料格式、会议),实现标准化
持续改进工作涉及众多单位和人员,如不统一标准,收集、汇总资料将是一个繁杂而低效的工作,也不符合现代管理的要求。因此,公司持续改进办公室制订了一系列标准。
5.2.1明确流程,规范动作
为确保程序优化、流程畅通,持续改进工作遵循以下流程。
(1)项目申报流程。
项目组申报项目(控制人:项目经理)――二级单位持改办审核(控制人:持续改进办公室主任、联络人)――公司持改办审核(控制人:持续改进办公室主任)―― 项目评审小组审核(控制人:各处室负责人)――公司持改办立项(控制人:持改办主任)
(2)项目评审流程。
项目组申报项目(控制人:项目经理)――二级单位持改办审核(控制人:持续改进办公室主任、联络人)――公司持改办审核(控制人:持续改进办公室主任)――项目评审小组审核(控制人:各处室负责人)。
(3)奖励申报流程。
项目组申报奖励(控制人:项目经理)――二级单位持改办审核(控制人:持续改进办公室主任、联络人)――公司持改办审核(控制人:持续改进办公室主任)――生产处、财务处审核(控制人:各处室负责人)――根据核定的效益和奖励,公司持改办申请奖励(控制人:持续改进办公室主任)――二级单位持改办审核(控制人:持续改进办公室主任、联络人)――汇总资料交人力资源处,发放奖励(控制人:人力资源处、持续改进办公室主任)。
5.2.2制订并遵守会议标准,实现高效会议
时间标准――二级单位每周四召开周会,小结一周工作,计划下周内容;公司持续改进办公室每两周对各运营转型项目进行评价和考核(一般为双周周四);公司每月召开运营转型月度汇报会(一般为每月第一周周四)。
签到标准:凡是会议、培训必须签到,签到表分为应到人员、实到人员、替补人员、迟到时间等栏,以确保参会率。
内容标准――会前播放《高效会议守则》;会议内容均做成PPT,统一版面布局、颜色、字体、字号。
5.2.3统一资料标准,实现高效办公
速赢项目立项时必须上交八步法问题分析、项目实施TIPS、效益测算、奖励分配方案等四个标准资料。
各速赢项目每周一到周四上交持续改进办公室日志、KPI指标;每周五上交周小结。
每周五向公司领导发送实施项目一级KPI汇总表,让领导实时掌握项目进展。
6.创新管理方式
6.1绩效考核改革
(1)梳理公司考核各二级单位的各项指标,确定3―5个影响二级单位绩效的关键指标。将二级单位关键指标分解到装置、班组、岗位,分别设定3―5个考核指标,做到人人身上有指标,个个明确努力方向。不同岗位根据工作内容、难度设定不同的考核系数,每月根据奖金总额进行分配,充分体现多干多得、干好干不好不一样的原则。
(2)酝酿持续改进专员绩效改革,取消现有月度奖金;细化每月工作内容,采用得分制,月度奖金与工作内容完成情况、完成质量、分管速赢项目落袋收益等指标相关。
6.2成果固化
(1)根据《运营转型速赢项目激励方案》,以速赢项目实施前KPI指标为基线,设定短期目标、挑战目标。速赢项目实施后,将实际表现值中较基线提高的部分产生的财务收益按比例进行分配:指标超过基线且未达到短期目标按5%提奖,指标超过短期目标且未达到挑战目标的增量部分按10%提取,指标超过挑战目标的增量部分按15%提取,根据目标实现的档次,奖励向上累加。二级单位提取的奖励,按照事先确定的奖励方案(含奖励范围、人员系数)进行分配。
(2)评先选优:变推荐式为打分式,分不同类型人员制订考核标准,每月打分排序,按得分高低选取表彰人员。这样使先进的标准得以量化,真正做到奖先奖优,同时评选过程实现科学、公正。
(3)发放速赢项目奖励:持续改进工作开展以来,根据取得的经济效益,共提取、发放奖励64.19万元,奖励职工3560人次。
7.下阶段工作重点
7.1公司领导、机关处室负责人的持续改进理念需继续转变
全体职工有意无意中形成两个圈子,一个圈子里是参与速赢项目的职工,观念转变较快,掌握一定方法,创造了效益;一个圈子里是没有参与速赢项目的职工,完全对持续改进工作不了解,也不想了解,把持续改进工作与本职工作完全区分。
公司领导和机关处室负责人的观念也需进一步转变。目前,机关处室申报、牵头开展的速赢项目较少,实施的项目质量较差,运用方法和工具不规范,不具备示范作用,也不利于将先进管理方法应用于日常各项工作。
7.2公司持续改进团队能力需进一步提升
目前,持续改进团队能自主开展生产运营转型项目,但其他专业的转型如工作流程优化、绩效考核改革等,还不具备能力。因此,还需进一步学习和培训以适应持续改进工作需求。
7.3公司中层以上干部需进一步提升能力
需进一步对公司中层以上干部进行持续改进能力培训,重点内容有主动意识、服务意识、沟通技巧、工具和方法等。
持续改进不仅是一项工作,更是一种理念。企业全体职工应做到积极学习方法,迅速转变观念,坚持全员参与,时刻持续改进。只有这样,企业才能永葆活力,在残酷的市场竞争中始终处于不败之地。
③ 怎样有效的运用管理方法
怎样有效的运用管理方法
怎样有效的运用管理方法,对于一个优秀的企业来说管理的方法是非常重要的,可以更好的调动员工的积极性,增加产出。那怎样有效的运用管理方法呢?下面是我为大家整理的相关信息供大家参考使用。
1、巧妙利用赫勒法则,促进员工工作动力
人通常都会有惰性的,如果有人在监督和指导的话,往往员工会更加的努力。想要更好的激发员工的工作积极性,调动员工的工作热情,那就要建立起科学有效的激励机制和有效的监督机制,科学的实施和管理,能够有效的监督各项工作的顺利进行。比如说很多公司都会实施的"走动式管理",例如麦当劳的经理常常到基层的员工给予一种监督的压力,亲自到现场不仅能够让管理者知道工作的情况,而且当管理者向员工咨询请教工作问题的时候,能够让员工感觉到被尊敬的感觉,并且能够展示他们的工作技能,增强了员工的工作热情,可谓管理的高明之处啊。
2、利用倒金字塔管理法,赋予员工权利
它的含义是“给予一些人以承担责任的自由,可以释放出隐藏在他们体内的能量。” 让员工感觉到他是负责这块工作的决策者,可以对所负责的事情做出决策,有些决定可以不必报告上级激发员工的工作热情。一旦员工感觉到自己身上的责任和权力,就会为企业的发展提出更好的建议,促使企业的工作效率得到有效的提升。
3、利用皮格马利翁效应,给予员工期望
这是利用一种期望,如果你相信事情能够顺利的进行,那么事情就会进展的很顺利,好事也会发生。对一个人传递积极的期望,就会使他进步得更快,反之传递消极的期望则会使他人放弃努力,当管理者给下属必要的压力和期望,给予他们信任,为他们提供成长锻炼的机会,能够有效的激发员工的斗志。松下幸之助是这方面的高手,经常运用电话管理术给下属、新员工打电话,问问员工的近况如何,如果员工回答工作进展顺利的话,松下幸之助便会鼓励说“很好,希望你好好加油!”这样能够让员工感觉到领导对自己的信任和重视,从而更加勤奋的工作。
怎样有效的运用管理方法2
1、修正管理的思维定式
管理的对象是谁?一直都是一个似乎明确又非常不明确的问题,很多人都认为这是一个常识性的问题,不需要过多地探讨,但是当我们面对这样一些问题的时候,恐怕对这个问题的回答显得太过简单或者太过含糊。
我讲授《组织行为学》很多年,在所有的课堂上,关于这些问题的讨论都是非常激烈和多解,出现这么多的解答和不一致性,让我很惊讶。近年来自己对于产生这么多解答的原因逐步清晰,根本的原因是一个管理的思维定式的问题。
我们大部分人对于管理的思维定式是:向下管理,向上负责。这个思维定式的结果,导致对管理者的社会义务和管理者的责任之间的认识出现冲突,结果也无法协调社会责任与经济绩效之间的关系,更加不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。我觉得应该修正我们的管理思维定式,正确的思维定式应该是:向上管理,向下负责。
2、向上管理的“5要素”
(1)、和谐的工作方式
和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题,交流看法并明确各自的职责,这种关系很类似团队角色的关系,每一个人的角色是不可替代的,各自更关心的是荣誉而不是权力,更关心的是责任而不是地位,各自更注重互补性而不是彼此的差异。
(2)、相互期盼
相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键的因素。在多数情况下,得不到好的结果是因为彼此的不理解和失望,生活中有一句很流行的话:因理解而分手。这句话我倒是觉得大家误会了,人们如果因为理解分手,那么就意味着在合作的开始并没有很好地交流各自的期望,等到能够理解各自的期望的时候,才发现自己无法达成对方的期望,结果只好分手。
在与上司的配合中,非常重要的是能够经常沟通双方的期望,并通过不断地提升期望来提升各自的能力,一旦形成这样的状态,双方都会发现对方是一个最好的参照物,各自会不自觉地拉伸自己的期望,使得各自都逐步上升到一个新的高度。
(3)、信息流动
组织管理中最困难的是组织信息,一个组织所要传达的信息是一个隐性因素,同时组织信息本身又是组织状态这个系统的描述,所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。
因此向上管理的一个构成方面就是信息流动,这里包含这样一些命题:组织信息的正式传递;组织信息的过滤;组织信息的发布;组织信息的沟通方式;“意见领袖”;组织信息的形成与控制。
在这所有的命题中,是由一个要素贯通的,这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。所以,你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要了,所以一定不要借助第三者来流动,更加不要对信息有所保留,否则都会伤害信息流动。
(4)、诚实与可靠
你与你的上司之间只能够用一种状态来描述,那就是诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系,不是管理与被管理的关系,是配合和协助的关系。
很多情况下,我们要求作为下属的永远不让上司觉得难堪:事前警告他、保护他以免在公众前受到屈辱;永远不会低估他,因为高估没有风险,低估会引起反感或者报复。另外,我们要求下属对上司不要隐瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关系。
(5) 、合理利用时间与资源
对于你而言,上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅,可以感受各自的期盼,时间最好的.作用是它能够带来机会,一个可以信任的机会。
上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助,每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用。很多时候我们忽略了这一点,很多管理人员得意于独自解决问题,自豪于独立完成任务,但是他没有想到,也许借力会有更好的效果。
3、向下负责:为下属提供机会
负责是一种能力的表现,也是一种工作方式。当我们说我们会对某人负责的时候,实际上已经把他放在自己的生存范畴中。
我们可以这样定义向下负责:“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程。”所以向下负责就包含:
第一,提供平台给下属;第二,对下属的工作结果负有责任;第三,对下属的成长负有责任。
向下负责的核心是发展下属,发展下属是由四个方面组成的,这四个方面缺一不可,它们是:
1、提供工作团队清楚的方向感与努力的目标
协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的,很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展方向,很大程度上是你没有与下属沟通工作团队的方向和目标,你不能够有技巧地与下属沟通新的见解与观察,使得下属根本无法了解目标与方向,自然就无法得到好的结果。
但是这样的情况出现后,很多管理者会把责任推到下属身上,认为是下属没有能力。我坚持确认,没有不好的士兵,只有不好的将军。在这个方面最明显的不良反应是没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标,不能很好地解释各项作业的目的和重要性。
2、鼓舞下属追求更高的绩效
能够鼓舞下属更上一层楼是第二个重要的构成方面,有能力让员工努力超越目标,达到他们原以为不可能达到的境地,是对管理者能力的一个考验。没有下属能力的提升,也不会有超越,企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。在这个方面的不良表现是无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量,以及赢得胜利所必要的态度。
3、支持下属的成长以及成功
向下负责的良好表现是支持下属的成长成功。
做到这一点,要这样做:
首先,需要管理者真诚关心下属的职业发展,将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战,以及有意义的目标,并能够让组织的目标与下属的发展目标合二为一。
其次,需要管理者对下属的工作内容有兴趣,了解下属的工作与组织策略的关联所在。
再次,需要管理者支持下属的成长以及成功,对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬,能够真正让下属感受到你对于他的成功的支持和肯定。在这个方面的不良表现是压制人才,不愿提供他们发展的机会;不愿把真实情况及时反映给当事人。
4、建立合作的关系
被工作团队的成员信任是实现向下负责的基础,只有被下属信任你才能够发挥作用,带动大家。这要求管理者平易近人,待人友善,对于下属的不足与缺点,不是挑剔,而是避开,只有不断地找到下属的长处,避开下属的短处,才会有一个信任的环境,并得到彼此的信任,以建立合作的关系。
因此,需要管理者能及时了解员工的需求,了解员工的优势和不足。更重要的是管理者能以具有建设性的方法处理棘手的问题,让下属感受到你的能力的同时能够学习到经验。在这个方面的不良表现是管理者很难相处,员工不会主动跟你吐苦水,倡导与其他工作团队的竞争而非合作。
对于管理者而言,员工是缺少资源、能力不足的,如果管理者不对他负责,他根本无法取得绩效。在我看来,领导者就应该为员工去营造一个安心工作的环境,就应该让员工可以喜欢自己的工作。向下负责,简单地说,就是发挥下属的长处,尽量避免下属的短处,自问:“我怎样做才能使下属获得成长并顺利工作?”
④ 如何把旅游接待业的效益管理办法运用到实际上
加强宏观管理,建立市场竞争机制,全面提升旅游业的服务质量。对旅游业加强宏观管理,制定规章制度,严肃纪律,提高旅游企业和管理人员的素质。对旅游企业进行经营机制转换,实行政企分开,取消特权和保护,把旅游企业完全推向市场,使其在市场经济主导下自主经营、自负盈亏,按市场需求和国际惯例来组织经营活动,提高其生存能力和国际竞争能力,以促进其提高服务意识和服务质量。
⑤ 公立医院成本效益经济管理应用
公立医院成本效益经济管理应用
公立医院在进行经济管理时,部分效益无法直接以经济效益的方式来体现,而在实际成本核算时,可将该部分效益进行折算。
摘要:
在医疗行业持续发展下,公立医院经济管理合理与否直接决定着医院的经济效益以及社会效益。可见,为提升医院的综合效益,必须对各项成本进行综合考量。结合当前实际情况可以发现,当前大多数公立医院在经济管理层面上依旧存在一定欠缺。而成本效益分析法可有效提升公立医院经济管理质量。本次我院就主要对该法在公立医院经济管理中的实际效果分析。
关键词:
成本效益分析法;公立医院;经济管理
在社会经济持续发展下,医疗行业同样存在较明显发展。对医疗服务的质量要求同样存在较高要求,而在实际发展中,公立医院在经济管理中依旧存在一定缺陷。为使得公立医院能够持续稳定发展,必须采用更加有效的方式对公立医院进行经济管理。成本效益分析法立足于对医院各项医疗成本进行分析,达到提升经济管理效率的目的。
一、成本效益分析法的基本内涵
(一)成本效益分析法的基本原理
成本效益分析法为当前使用较为广泛的管理方式,在各项医疗成本与综合效益间进行评估,从而将经济效益发挥到最大。通常情况下,采用成本效益分析法对公立医院各项经济运行状况进行评估,可起到以小投入,在满足医疗服务需求的同时扩大经济效益的目的。在运用此法进行经济管理时,可将成本与和实际效益间的关系进行量化。帮助公立单位了解到两者间具体联系,从而对管理方式进行调整。
(二)在公立医院建立成本效益分析法的方式
为将此法贯彻于公立医院经济管理中,首先要明确医院各项成本的来源,并分析各项成本投入所能够获得的实际经济效益。然后,根据实际情况探索,在满足医疗服务质量的同时,分析节约医疗成本的方式。最后,将医疗成本投入情况与实际经济效益进行对比,对两者间关系进行评估。
二、公立医院实施成本效益分析法的目的'
(一)可帮助医院对各个科室的发展情况进行了解
在成本效益分析法的作用下,医院能更加清楚的观察成本与实际经济效益间的关系。明确各个科室在发展中的特点,其中存在的发展优势与缺点均能有效反应出来。通过对经济管理中存在的缺陷不断调整,使得医院的综合效益不断提高。在该管理方式下,可帮助医院实现全面发展,将综合能力不断增强。
(二)实现对医疗成本的有效控制
公立医院的经济管理侧重于对各项经济活动进行分析和评估,各项医疗资源的利用情况以及财务运转情况等。为使得公立医院的发展与社会需求更加贴合,必须加强对自身医疗成本的管理,降低医疗费用,在一定程度上降低患者经济负担。在成本效益分析法运用下,医院可实现对各项医疗成本的投入加以控制,增加医疗资源的使用效率,达到避免资源浪费,降低成本的目的。
三、成本效益分析法在公立医院运用
(一)注重对成本审核制度的完善
实施成本效益分析的主要目的在于对医院经济进行更加有效管理,为此必须注重对成本审核制度加以完善。在成本效益分析引导下,公立医院必须注重对自身医疗水平进行提高,同时控制各项经济开支。要求医院从不同层面对医疗成本进行控制,结合自身发展情况对投入方式加以调整。与此同时,成本效益分析法使得医院自身成本审核方式不断完善,对额外成本投入以及重复计算的部分进行分析,找出经济管理中存在的漏洞。
(二)促进医院成本绩效体制的建立
在成本效益分析法对医疗成本进行有效控制的同时,使得各项医疗资源的利用率不断提升。为达到这一目的,需要医院不断完善成本核算体制。将成本控制任务分配到具体部门,并对医务人员的落实情况加以监督。将医院经济运行划分为投资、成本与利润三部分,安排专业人员对三部分进行管理,对超出预算以及有效控制成本的部门进行奖惩。此外,结合三方面数据的对比,可发现医院管理中存在的不足,方便后期改进。
(三)将医院成本与社会效益间关系进行优化
公立医院在进行经济管理时,部分效益无法直接以经济效益的方式来体现,而在实际成本核算时,可将该部分效益进行折算。比如,优质护理在增强护理满意度以及加快患者恢复速度的同时,间接提升医院社会效益。该部分内容虽未直接与医院经济效益相关联,但同样属于成本投入所带来的实际效益。为此,在成本效益分析时,更需将成本与社会效益间的关系进行优化。
(四)以月为时间单位进行成本核算,使结算更具备时效性
采用该方式进行经济管理,一般以月为单位进行收支核算,使得各项资金核算包括部分隐蔽资金核算更具备时效性。比如,医院在水、电等方面的开支,通过月结算可及时反应出使用中的不合理之处,通过各项改进措施,达到控制成本的目的。
四、结束语
综合以上分析可以发现,成本效益分析法能促使医院更全面开展经济管理工作,为医疗成本控制提供依据,不断提升医院综合效益。同时,在降低患者医疗负担上同样具备效果,使医疗服务的公益性更强,符合大众对医疗服务的需求。
参考文献:
[1]明莉.成本效益分析法在公立医院经济管理中的应用[J].经济师,2013,8(10):108-109
[2]谢小芳.成本效益分析法在公立医院经济管理中的应用[J].现代医院,2010,10(1):134-137
[3]叶金花.成本效益分析法在公立医院经济管理中的应用[J].中国集体经济,2015,12(4):56-57
;⑥ 如何通过精细化的管理来提高效益
一、转变观念是推进精细化管理的核心所在
观念是我们对事物的认识,不同时期,不同阶段应有不同认知事物的观念,但是,由于传统思维定式,转变观念是一个写在纸上容易,说在嘴上容易,但做起来非常难的事,改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择,所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。
首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要有精益求精的科学态度,严谨务实的工作作风,认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标,企业高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式,建立起适应市场经济发展,适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中,领导干部是带头人,他们既是推进精细化管理的策划者,又是落实精细化管理的执行者和实施者。
其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上,全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。企业的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的,因此,每一位员工既是精细化管理的对象,载体和参与者,同时也是精细化管理的主体和实施者。
精细化管理是一个全员参与的过程,也是全过程和全面的精细化,只有每一个人都参与到精细化管理之中,精细化管理才能落到实处,才能发挥出成效。
要让我们企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来,最大程度地发挥自己的潜力,成为我们企业竞争力的一个有机组成部分,最关键就是要用精细化管理的理念引导员工实现观念的转变。
“差不多”,“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准,高精度、高质量的管理要求,细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。要彻底改变目前这种现状,就必须要求和引导广大员工改变习性,摒弃因循守旧,墨守成规的老框框,旧观念,把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中,用精细化的工作理念规范我们的行为,以精细化推动我们企业的整体管理水平,以精细化提升全体员工的整体素质。
二、持续改善是推进精细化管理的必然途径
精者,去粗也,不断提炼,不断总结,精心筛选,从而找到解决问题的准方案;细者,入微也,穷其根由,由粗及细,由表及里,从而找到事物内在的联系和规律。
由此可见,“细”是精细化的必要过程,“精”是精细化的自然结果,然而要把精细化纳入我们企业管理过程的实践中并加以推进,持续改善则是其必然之途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的,要自我改进就必须持续改善,不断创新,改善是管理的永恒主题。
三、关注细节,精准要求是提高效益的必然措施和选择
“天下大事,必作于细,天下难事,必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起,天下的大事都是从小事开始,把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏,在很大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入,往往只能赚取百分之几的利润,而任何一个细节的失误,任何一项工序的不精确,就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在现实中,细节同样以各种方式影响我们的工作质量。对于工作的细节和精准,我们没有理由不去重视。
局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃,所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质,就必须注重细节,精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少,多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事,也许过于平淡,也许鸡毛蒜皮,但这就是工作,是成就大事的不可缺少的基础。
⑦ 从简单管理中挖掘效益 如何让简单管理出效果
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分:
1、精细化的操作:是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范,从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化,为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制:是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程,要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程,就可以大大减少企业的业务运做失误,杜绝部分管理漏洞,增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算:是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点,减少企业利润的流失。
4、精细化的分析:是企业取得核心竞争力的有力手段,是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段,将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时,还要通过精细化的分析,去研究提高企业生产力和利润的方法。
5、精细化的规划:是容易被管理者忽视的一个问题,但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面:一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标,这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等;另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。
1、精细化管理的4个意识
细节意识; 服务意识; 规则意识; 系统意识。
2、精细化管理的2大原则
立足专业; 科学量化。
3、精细化管理的5个实施要点
基于归核化经营和区隔化市场的战略分解;
以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合;
立足于成本控制和绩效考核的内部市场化;
满足数据化管理和管理固化的信息化;
精细化管理条件
一、精细化管理要求建立现代企业制度,并首先是决策科学化、精细化
可以肯定地说,精细化管理科学概念在 “‘精细化’的背后,是对科学的执着追求,是一种上下一心追求极致的大众思维模式,它建立在‘法制’的社会基础之上。”而非“人治”的企业之中。
二、精细化管理要为企业科学定位,拟定标准,循序渐进
其实一个家庭,一个单位,一个企业,不管是大、中、小企业,都可以进行精细化管理。可是,为什么有些企业不能把精细化管理进行到底,为什么看不到精细化管理带来的显着效益?有两点值得我们注意:一是形而上学地机械地模仿外来的精细化管理经验,没有让其本土化,民族化;二是对自己的企业没有一个清醒地认识,没有一个科学的定位,急功近利,眉毛胡子一把抓。基于这两点,要想真正推行精细化管理是不可能的。
三、精细化管理要充分挖掘人力资源,调动干部职工的积极性、创造性
企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“标准化生产”、“零库存”、ERP等都已经成为精细化管理的代名词,已被许多知名企业广泛应用,最着名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。在2004年,丰田公司获得的利润比通用和福特这两家美国公司的利润之和高出两倍多,拥有的交易券总价要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。其实丰田公司也没有什么惊人之举,和其他公司一样在世界各地占有一席之地,他们只是稳步推行了精细化管理,却取得了神奇的效果。
人的行为受动机的支配,只要给其创造一定的条件,他就会努力工作,达到确定的目标。这需要做好以下几个方面的工作:
1、讲清道理,统一思想,取得全体员工的理解和支持。我们每推行一步精细化管理,都要对员工进行教育,讲清道理。我们经常会发现,员工对上边布置的事情往往并不理解,认为那样做对他们并没有什么用,有的员工甚至按照自己的“章程”行事。为此,让员工具备精细化管理的基本常识,让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义,大家形成共识,知道什么是对,什么是错,应该如何去做,为什么要这样去做,就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为,从而达到统一思想,统一行动的目的。如我们进行的“三情”教育,就是要让职工明白我们局、矿、单位所面临的形势,在市场和大局中所处的地位,自己的生产及经营状况等,从而增强干部职工的自信心,理解局、矿一系列改革和政策措施出台的目的、意义等,取得真心实意的支持,使其做到“胸怀大局,立足本职”,以满腔的热情投入到自己的本职工作之中,以强烈的民主意识,参与精细化管理,发挥积极性、主动性、创造性。这实在是精细化管理不可或缺的重要步骤。
⑧ 如何理解管理者的效益原则效益原则在管理中有何作用
效益的原则是以最小的投入获取最大的收益。
如果管理只求效率,不讲成本,没有效益,那么就偏离了企业的目标,本末倒置,失去了管理的意义。
效益原则在管理中的作用:
管理在现代社会中的作用管理的任务是设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标,或者以现有的资源实现最大的目标。细分为四种情况:产出不变,支出减少;支出不变,产出增多;支出减少,产出增多;支出增多,产出增加。这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。总之,管理基本的原则是“用力少,见功多”,以越少的资源投入、耗费,取得越大的功业、效果。管理的作用,在于更有效地开展活动,改善工作,更有效得实现组织(社会、企业、团体等)的需要,提高效果、效率、效益。
⑨ 如何提高管理效益
转载以下资料供参考
有效管理六原则
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体
管理者之所以成为管理者,是因为他们眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”,那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。
四、利用优点
利用优点是指利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中,很多管理者总是致力于与之相反的方面,即开发新的优点,而不是发挥现有的优点。如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做,但效果却不是很好。其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上,发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会。