㈠ 如何做好跨区域销售人员管理
这个需要借助外勤管理系统，现在用的比较多是快消宝
㈡ 请问公司的员工跨地域性，该怎么组织员工培训，从而得达到培训的效果
我建议公司采用在线培训的方式。因为现在智能手机用户越来越多，这为网络学习提供了必要的条件，从而解决公司员工跨地域性、组织员工培训困难的难题。此外，在线学习还有以下优点：
1.时间地点自主选，足不出户随时随地尽享名师授课！不论是社会在职考生还是应届毕业考生，既不必再花心思请假，也不用再长途跋涉，只要打开手机，就可以体验到您所需要的课程。
2.反复听课无限学，听完一遍还能免费再听、再听、我再听！每位学员可以根据遇到的重难点选择暂停、回放等操作，彻底搞懂每次课程的知识要点决不含糊过关。
3.学习投入很划算，不再纠结差旅和酒店住宿的费用与安全！只要一台电脑和爱学习的心，不用在地域的辗转中花费大量差旅费用，更不必担心在外地的酒店住宿费用与人身的安全。这位企业培训节省了一笔很大的成本。
4.目前的在线学习例如企大在线等企业培训线上平台和线下服务相结合，帮助企业构建全员学习体系。可以为企业解决一下困惑：受众人群少、学习资源少、课程安排难、学习管理难、学习体验不佳、落地转化难。
㈢ 如何开展跨区域团队员工培训
培训不一定是大家就要坐在一起，然后有老师负责讲，然后底下学生负责记，培训呢可以是发资料，大家可以看一看，然后就是看视频，再有一个呢，就是和公司的老员工学习，实力学习这个我感觉是最有用的，你的培训要达到什么目的，围绕这个目的而展开的所有方法都叫培训。
㈣ 跨区域薪酬管理应注意什么
第一、需要结合企业实际情况，科学地确定管理岗位在薪酬分级中的地位。很多企业在设计薪酬时，把管理岗位作为最重要的薪酬分级依据，为了获得高薪，人们都希望能挤上管理的独木桥，但毕竟管理岗位是有限的，更多的是专业技术岗位，特别是在科技型企业中，单纯采用以行政级别来确定各人的薪酬，容易导致高技术水平的专业技术人员由于职业发展瓶颈的限制，而转向自己并不擅长的管理岗位以求获得高薪，或干脆以跳槽实现自身价值的更高体现。因此，在设计薪酬时要充分考虑各种影响企业生产率的因素，降低管理岗位在薪酬分级中的重要程度。
第二、需要避免平均主义。有的企业的工资单元很多，但每个单元各种类别人员的差别很小，特别是各人均等的基本薪酬以至于每个人的薪酬总额差别不大；或福利所占比重很大，这是一种变相的平均主义。它最大的缺点就是缺乏激励，会挫伤一部分能力强、绩效高的员工的积极性，导致的结果是他们减少自己的工作投入或跳槽，所以设计薪酬时要突出重要薪酬因素。
第三、避免薪酬结构过于复杂。事实上，影响薪酬水平的因素有很多，在设计薪酬系统时把所有因素都考虑在内并不现实，也是完全没有必要的，甚至会适得其反。有的薪酬系统有多个工资单元，每一个单元都设有几个不同等级标准，这样的薪酬系统看似考虑全面，选择太多等于没有选择，一个试图激励所有人的系统等于没有激励任何一个人。
第四、奖金和福利计划缺乏弹性。奖金和福利计划缺乏弹性，没有随着员工的业绩和能力进行动态变化，容易在员工中形成消极观念，这种定期的一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，甚至会引起员工的不满情绪。
第五、薪酬支付缺乏透明性、公开性。目前有许多的企业都实行了薪金保密制度，任何员工都不知道其他人的薪酬水平。而保密的薪酬制度之所以在企业盛行，则是因为它可以给管理者和员工都减少麻烦，还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。但保密薪酬支付只会引起员工的好奇心，从而导致员工之间的互相猜测和怀疑，产生不满情绪；而且薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。一个企业进入成熟期后的薪酬福利设计，应该更加注重将分配制度、员工激励和留住人才紧密地结合起来。与此同时，还要将各分配制度与企业倡导的业绩文化相结合。
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㈤ 跨级跨地域的项目怎样能更好的执行和管理
跨级跨地域最重要的是执行信息的实时共享。推荐楼主使用一个B/S结构的项目管理系统（如高亚科技的PMO），它允许各地所有项目成员在上面实时共享执行信息，并动态更新，能有力支持跨级跨地域联动的项目协同工作。我们领导都是在平台上面进行跨机构、跨地域的任务下达和责任指派与转派，工作指导与反馈信息都是实时联动的。
㈥ 如何管理一个跨国界跨时区的团队
在经济全球化、信息技术快速发展、用户需求日新月异、产品生命周期不断缩短的今天，为了适应环境的复杂多变，保持不断的创新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。
团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。
这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题。
TCL集团董事长兼总裁李东生和汤姆逊公司首席执行官查尔斯·德哈利在巴黎联合宣布，双方将提请成立TCL-汤姆逊的管理团队，原TCL部品事业部总经理赵忠尧成为双方成立的新的合资公司的首席执行官。跨文化管理团队的成败，将决定TCL与汤姆逊合资公司的成败。研究表明，跨文化管理团队的效率比单一文化团队的表现要么优异很多，要么糟糕很多。
事实上，TCL将不是孤独的学习者。创维董事局主席黄宏生不久前公开透露：“创维与某欧洲企业到了谈婚论嫁的阶段了，马上就要进行合资。”康佳也在谋求收购，公司市场部人士称，“其影响力将不亚于TCL牵手法国汤姆逊”。
在这股合资浪潮中，跨文化管理团队的组建和顺利运行都成了企业无法回避的问题。除了管理理念、企业文化外，跨文化的管理团队会产生很多问题。深层次的原因就是对有些基本问题的观点、价值观或者角度不同。比如，西方人强调个人主义，而东方人则注重集体主义。这种文化上的差异，将导致公司管理的员工方式、组织结构的设计、工作场所的安排等很多不同。
着名企业管理教育专家平梵老师认为冲突在跨文化团队几乎是不可避免的，因为文化和价值观的差异是根深蒂固的。西方人对官僚和权力分配与东方人认识不同。也就是不同文化的人对待公司的多层结构、经理的角色有不同的理解，更不用说历史、法律系统、语言，甚至食物偏好的不同。
不同文化间人们有很多的不同，使得跨文化管理团队的成员更难喜欢和信任彼此，也更难沟通。容易造成误解、沟通不畅，很难达成一致意见等。但这不是说跨文化团队没有优势，只是需要很大的耐心将这些优势发挥出来。
平梵老师认为不同文化背景下的个体在团队中必然表现出不同的行为方式、价值取向，这是因为人们的认知、思维、需要、价值取向、行为准则、风俗习惯等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是这种文化差异所造成的个体差异导致了跨文化背景中团队的冲突。
文化冲突会影响团队成员之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。成员间的不信任感会造成团队的疏远和社会距离的增加，影响沟通，甚至造成沟通中断。如果组织不能正确面对这种文化冲突，对团队成员采取情绪化的或非理性的态度，团队成员也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
文化冲突会使跨国组织的全球战略陷入困境。从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，高素质、高效率的战斗型团队。
平梵老师将冲突分为三类，即关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突，而跨文化团队的主要冲突是流程型冲突。关系型冲突指的是由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感；任务型冲突指的是各方对团队任务认知差异而造成的冲突；流程型冲突指的是包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。
消除冲突的根本是通过沟通建立信任。团队成员彼此间越是信任，就越少将观念之争误认为个人之争。成功的团队领导者是靠面对面的接触来建立信任的。在建立信任上，面对面的接触是无可替代的，分散各地的团队应该能够每年或两年全体聚会一次，这将极大地促进平时以电子方式进行沟通的效果。
冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略。因而在团队内部会逐渐形成融合的文化，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，相互合作的全新组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。
平梵老师其实任何冲突不会自动消失，跨文化差异可能引发的潜在冲突更是如此。人们指望冲突会自动消失，可冲突只会愈演愈烈。保持高度警惕是团队领导者的职责所在，他们必须在问题发展到失控之前防患于未然。跨文化团队最首要的任务是认识到各自文化上的差异，然后想办法消除这种差异可能带来的冲突以利高效地协同工作。
㈦ 中风险地区人员如何管控
法律分析：一，中风险地区人员非必须不要离开，如必须离开的(包括因患病且辖区内无法诊治的人员、因日常上学或上班等情况必须跨区域流动的人员)需携带7天内核酸检测阴性证明。出行时尽量不要乘坐公共交通工具。
二，密闭式娱乐、休闲场所暂停营业;生活服务类场所，应缩短营业时间、限制人员数量和停留时间，减少人群聚集;开放式活动场所，在做好环境清洁消毒、人员健康监测、减少人群聚集的前提下可正常营业;客运场站和公共交通工具，严格落实体温检测、戴口罩、通风消毒等措施。
三，企事业单位强化员工健康监测，控制会议频次和规模，尽量减少人员聚集，鼓励具备条件的单位采取错时上下班、弹性工作制或居家办公方式。养老机构、儿童福利院等特殊单位实行全封闭管理，严格落实体温检测和健康监测等措施，加强个人防护，禁止外来人员探视。
四，学校、托幼机构严格落实晨午检、因病缺勤登记和病因追踪和清洁消毒制度，一旦发现具有发热、呼吸道等可疑症状的学生及时送医排查。校外培训教育机构和托管机构暂停营业。
五，居民小区恢复执行测温，外来人员加强验码、登记措施，做，好公共部位清洁消毒，暂停开放小区内体育、健身、娱乐等室内活动场所。
六，对中风险地区全部人员开展核酸检测。广大群众要积极配合街道、社区组织的健康排查和核酸检测工作。
法律依据：《中华人民共和国传染病防治法》 第三十九条 医疗机构发现甲类传染病时，应当及时采取下列措施：（一）对病人、病原携带者，予以隔离治疗，隔离期限根据医学检查结果确定；（二）对疑似病人，确诊前在指定场所单独隔离治疗；（三）对医疗机构内的病人、病原携带者、疑似病人的密切接触者，在指定场所进行医学观察和采取其他必要的预防措施。拒绝隔离治疗或者隔离期未满擅自脱离隔离治疗的，可以由公安机关协助医疗机构采取强制隔离治疗措施。医疗机构发现乙类或者丙类传染病病人，应当根据病情采取必要的治疗和控制传播措施。医疗机构对本单位内被传染病病原体污染的场所、物品以及医疗废物，必须依照法律、法规的规定实施消毒和无害化处置。
㈧ 浅谈企业如何做好跨区域培训
一、要增强员工教育培训的危机感和紧迫感 1、建立教育培训长效机制。一是要树立员工终身学习的理念，经常性地开展“争创学习型班组，争当学习型员工”等活动，不要让教育培训成了一阵风，不要让员工为学习而学习、为应付差事而学习。若不从这个思想高度去认识，企业很难将教育培训落到实处。二是实行继续教育制度。给每个员工建立教育培训档案，让每一个人必须定期接受有关不同类别和内容的培训，使其知识结构和业务技能始终能跟上时代的步伐，不断地完善和进步。 2、建立领导干部带头学习制度。把领导干部练兵作为主要环节，从领导抓起。尤其是担当着培训下级的任务和指导工作职责的领导干部，其水平和态度直接影响着员工，所以倡导“全员练兵，领导先行”，既要发挥“亲自抓”的领导作用，又发挥“带头练”的榜样效应，激发员工学习的主动性和积极性，形成人人适应工作、个个熟悉业务、全员胜任本职的良好局面。二、要建立健全岗位练兵考核激励机制 1、建立科学公正的考评办法，以工作实绩检验培训质量。一是改变考核方式。把查记录、看形式转变成看结果、见实效上，重点从看培训内容转变到看培训对象的业务是否精通、实际运用能力是否有所提高、是否取得工作质量的进展上，比如随机抽查工作人员进行实地演练和操作，测试培训效果，增强大家的紧迫感。二是制定科学的考评办法。一方面，对不同年龄、不同岗位的员工，制定不同的培训内容和考核标准。对平时考核、现场考核、理论考核、技能考核、特长考核等实行积分制，定期组织一至二次集中考试考核，将考核结果一并记入继续教育档案，让每位员工找准自己的定位，明确努力的方向；另一方面，对主办单位的组织落实情况、教员的授课质量进行考评，考评与参训对象的学习成效挂钩。 2、进一步深化人事制度改革，制定激励措施。事实证明好的制度是推进工作进步的关键，企业对成绩突出的单位和个人，应给予必要的物质和精神奖励，将能力素质与提升、晋职、评先等挂钩，从而激励和引导员工尽快实现从“要我学”向“我要学”的转变；在系统内形成一种“勤于练兵有奖、实绩突出重用”的氛围，切实解决“学与不学一个样”的积弊。 3、实行岗位津贴和考核岗位调整制度。一是要把培训与岗位聘用挂钩，细化工作岗位，占什么岗位必须具备什么样的能力，在岗位聘用时必须进行岗位技能考试，不具备相应技能的一律不予录用。二是要把教育培训与工资待遇挂钩，根据工作的难易程度设立相应的岗位津贴，什么岗位就应有什么岗位的津贴或待遇；将考核不合格的员工调岗待训，取消津贴或待遇，将专业技能突出的员工安排到其能够胜任的工作岗位上，享受相应的津贴和待遇，发挥其示范带动作用。三、增强教育培训的实效性和针对性 1.加强调查研究，有针对性地制定培训方案和计划。一是定期对教育培训工作进行深入的调查研究。通过考核、检查工作、考试等方式及时掌握干部职工的业务状态，针对不同岗位、不同年龄、不同基础的员工，确定不同的培训内容和形式，有针对性地开展练兵活动。二是建立岗位练兵长效机制，保持岗位练兵活动的延续性。对每项培训进行统筹计划，逐步推进，把知识点分阶段培训、定期练习，待员工熟练后再进行下一个知识点的学习，克服由于时间关系“讲得不透彻，学得不明白”的弊病。三是要结合实际、因人而异。首先要针对不同的岗位进行不同内容的专门培训，正所谓“干什么的学什么，缺什么的补什么”，这样才能达到专、精、深。企业要针对不同年龄段的人员，采取分期培训，对年龄大的同志可放慢进度、延长培训时间、进行基本知识点的培训；对年轻同志和有一定基础的同志可采取拔高培训层次的方法，让各个层次的同志都有学习的动力，从而达到教育培训和练兵的真正目的。 2.采取多种形式，增强岗位练兵和教育培训效果。培训方式应包括“学”“训” “练”“考”“赛”等多种形式。学”是分批、分期到外面学习，开阔眼界，拓展思维，把先进的经验、知识和科学的管理方法带回来并创造性地运用。“训”是培训授课和业务辅导，企业首先要对兼职教师进行授课能力、理论知识和业务能力的培训，提高师资队伍整体素质，以发挥其培训下级的作用；其次要发挥业务科室指导基层的作用，到基层实地辅导，解决实际工作的难题。“练”是实际操作练习，各单位应广泛开展“小群练兵”，提高业务熟练程度。“考”是坚持每次培训后都有一次考试，巩固员工所学知识，及时解开其知识结。“赛”是对岗位练兵成果的检验，竞赛应紧扣实际、紧扣岗位、紧扣操作、紧扣运用，增强趣味性、知识性和大众性。 3.改进组织方法，提高教育培训吸引力。一是在提高员工能力上下功夫。重点培养员工实际工作能力，因地制宜、灵活地采用受员工欢迎的教学方法，如专题讲座、案例分析、专题讨论、互动式教学等，以保证教学效果。二是注重理论与实践的结合。把书上的业务知识和技能转化为实际工作能力，通过岗位练兵和业务竞赛来提高队伍的整体业务水平。四、建立健全相关保障措施，提高教育培训效果 1.设立教育培训专项基金。规范、科学的培训和练兵机制，没有相应的物质保障，无法落实，也是一句空话。企业要把教育培训当作多层次、全方位、人人参加的经常性、长期性的“战略投资”来落实。企业可以通过设立教育培训专项基金，来确保这项工作落到实处。 2.建立健全学习资料库（室）。一是各单位都应建立一个图书室，统一购置各种学习资料，由专人登记保管，制定严格的借读和查阅制度，供员工学习和工作使用。二是自编实用性辅助教材。目前各种教材普遍存在内容滞后、理论性太强而实用性较差的问题。企业抽调理论水平高、工作能力强、实践经验丰富的人员，结合实际编写各类员工教育培训或岗位练兵的辅助教材，并不定期进行更新，逐步形成区分岗位练兵层次、突出岗位业务、适应不同需要的实用性辅助教材。
㈨ 如何管理一个业务团队，团队人员都不在身边而是在各地的，应该怎么管理好他们
您首先要制定各种目标 团队目标 自己的目标 业务员的目标 都要制定出来 并且写下来发给你 目标不能放低 要看向目标 如果实现目标对自己 团队 员工必须有奖励 没有完成也可制定惩罚 推荐让员工每天读羊皮卷
㈩ 跨地区的企业如何才能实现高效的管理
管好关键员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。
业务战略决定企业所需的人力资源，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 ，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。
培养
关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
保留
关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留心 ，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
激励
对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。关键员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。
关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。
员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种 唇亡齿寒的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。