反馈技巧方法论的ppt

‘壹’ 举例说明倾听中如何有效使用反馈技巧

倾诉具有作用力，倾听具有反作用力。因为有人在听，所以说的人才愿意有兴趣的说下去。跟人说和跟镜子说最大的区别在于听的人会做出人的反应。这种反应便是反馈。比如露出了迷茫的神态，对方就得到了你的反馈——哦，这些他没有听懂。于是诉说的人会加以解释。又例如，倾听的人反馈以频频的点头，说者也知道对方是听懂了的。一个眼神，一个动作，或者安慰性质的拍拍对方的肩膀，又或者发出一声长叹。这些都是反馈技巧。因为有反馈，所以有引导，因为有引导，所以谈话才有方向。以上，举例完毕。

‘贰’ 反馈的技巧

经常给予反馈，并让此成为一种习惯。及时表扬良好的表现;碰到需要提出负面反馈时，最好在24小时内进行。此外，在管理你的直接下属一段时间之后，你会对他们有一些成见。这没关系，但是在反馈会议上不要被这些成见引入歧途。在反馈会议之前，寻找可能支持或否定你论断的具体事例。管理人员的目的是收集证据来说明下列问题：
1、具体的行为。要具体描述某人做了哪些事情，或是没有做到哪些事情，而不要对他的意图进行评价。避免以“你总是……或”“你从来都不……”这样的话开头；
2、该行为产生的影响。告诉下属他的行为对你、你的团队或业务带来的影响；
3、你希望下属以后怎样做。员工不可能完全猜出管理人员的想法，必须明确说明希望员工的哪些行为得到改正。
不要认定自己总是对的
即使你已经收集了证据，你可能还是没有看到事情的全貌。其他人对这个人的看法可能跟你不同。此外，员工对此也有自己的解释。反馈的难点通常都不在于收集不到证据，而在于相互冲突的观点、情感和价值观。
因此，反馈会议要以找到完整、准确的真相为目的。正如你希望你的员工原意被你的话所影响一样，你也必须愿意被你听到的话所影响。
提出问题
为了使自己和员工都从反馈中有所收益，可以提出下面这些问题，帮助员工思考：你如何看待这种情况？下次你会采取哪些不同的做法？你认为哪些做法有效？哪些做法需要改进？
诸如此类的问题可以创造一种支持的氛围。在这种氛围中，员工会努力想出其他效果更好的做法。一般来说，一个人对怎样改善自己的表现思考得越多，就会越致力于改善。

‘叁’ 教练技术之反馈

员工抱怨他的直接上级：“真的不知道他是怎么想的，从来没有人能做到令他满意，他总是挑出毛病。我只要走进他的办公室就不舒服。慢慢地感觉老板针对我，他不能容忍我。”

上级抱怨他的下属：“我真的很委屈，用心地指导他、教导他工作方法，更正他的错误，然而他却觉得我在为难他。我计划重点培养他，没想到他却提出离职，原因竟然是觉得我不喜欢他。”

      月初进行年度绩效评估前，我的上级说了一句话让我印象深刻。他说“不要让员工有错觉，要让员工对自己的工作表现有清晰的认识。比如，平时经常表扬一个员工，突然年底绩效却是最低，这种情况员工肯定是不能接受的。”所以，我们需要在日常工作中通过有效沟通，让员工知道自己工作表现的满意度。汉斯-于尔根·克拉茨的《反馈技巧》，对于想了解教练反馈技巧的初学者是不错的选择，以下是结合自身案例和理解输出的书中精华，以供大家学习。

2年前我觉得反馈集中在辅导开始的阶段，而书中“主动倾听是一种简单的反馈形式”使我更深入理解倾听和反馈的关系，不管是倾听、反馈还是发问，都是在不断运用和探索的过程中螺旋上升，最终帮助我们找到解决方案。

1、评估式反馈

如果你正在为年终谈话或者与员工的谈话而头疼，那么我们先聊聊评估式反馈。

不管是评估者还是被评估者，都努力寻求有据可依且考虑周全的反馈，我们也希望在年底的谈话中有双方的相互反馈。 对员工的反馈： 让员工认识到，对他们工作绩效和个人做出评估不是一种威胁，而是一种帮助时，他们就不会产生怨恨的心理，或者即使有也很快能消退。 对领导的反馈： 上级的管理行为对下属的绩效和行为有很大的影响，员工要能说出自己体会到的、上级行为对自己的影响及希望他能改变的方式。

大部分人在进行评估式反馈时，会忽视对领导的反馈。至少目前我在这一方面做得很少，即使对领导有不满，也只是私底下抱怨一两句。现在自己做管理也仅有一两次问了下属对我的感知和评估反馈，同时得到的信息也比较少。 双向的评估式反馈能减少我们与上下级的误解，也更有利于我们的成长，作为上级更要获取下属的评估式反馈。

2、正反馈（认可式反馈）——少点批评，多一些肯定

工作心理学有一条定论：自身感觉良好的人工作表现也会很好，并有进一步做好工作的积极性。对员工给予他们应得的认可能增强他们完成今日任务的义务感，受到激励而“全力以赴”。认可带来成就感，这些成就感是保持对工作的良好感觉，也是取得最佳工作效果的基础。

对于这点我感触较大，上个月再次看了《一分钟经理人》，这本书虽易读，然而真正做到却有一定难度。一分钟表扬的运用让我尝到了甜头，之前对一个下属总有种望子成龙、早日成才的期待，对于她的工作结果总觉得差了一点，所以很少给予表扬。我看重事，工作目标感强，执行力高，几乎每一项工作都会全力以赴去完成。当刚上管理时，会拿自己的标准去衡量下属，希望他们都能像我一样。最可笑的是，我曾经还对她说“我不善于表达情感，工作上也不会经常表扬人，所以你不要总是希望我能表扬你。”现在想想真的觉得自己挺没人情味的，对她一直吝啬表扬，表扬这件简单而又能产生积极效果的事情，我真心做得不多。在自我反思后，心态变得更加平和、不再咄咄逼人地追求最好，多关注她的优势并分配适合她优势的工作，目前自我感觉好了很多，当我我问她对我的感受时，她居然说我温柔了很多。

3、批评式反馈（提升性反馈）——更正具体行为

如果不加考虑、草率地批评员工容易对员工造成精神伤害。 在进行批评式反馈前，我们可以先思考以下几个问题：

1、这种情况一定要提出批评吗？如果不批评，会带到严重后果吗？

2、是否应由我提出批评？

3、我能确定谈话的时间、地点吗？

4、我是否能努力避免批评谈话中常犯的错误？

这个问题清单对我来说很有帮助，之前在进行批评式反馈前并未有一些衡量，完全是看自我感知和心情。参考这个问题清单，如果这些问题都是“是”，那么进行批评式反馈吧。批评式反馈包含三个部分:

第一步给出反馈时是对事不对人的，以有证可循的具体情境开始描述，抓住精髓、避免含糊/笼统。第二步在表达感受时，开诚布公谈到这件事的内心感受，让他觉得你也是一个普通人。第三步提出期望，解释现在的批评有利于将来的进步，帮助员工展望未来为后续的行动计划搭建基础。

最后，看看批评式谈话过程设计：

以积极的方式开始谈话→陈述事实→听取员工意见（对这个事实达成共识）→讨论遭到批评的原因和后果（双方都需要承担责任）→与员工对未来应有的表现达成一致→积极地结束谈话

最近在学习拆书，以下是关于阅读后的A2，也期待大家的指导和监督：

1、2月优化潜力股《倾听》《反馈》的课件，可以合二为一，更多地加入课堂练习。

2、2月9日前，请亲人、朋友和同事对我进行性格特点的评价，发现自己的盲区。

3、18年每季度进行一次双向的评估式反馈。

我是豌豆姐姐，一个持续学习的培训人。

‘肆’ PPT工作汇报技巧

相信有很多公司都需要每天汇报工作，但是大部分的职场人员，并不懂得汇报工作；

其实汇报工作的本质，不是你向领导反馈了多少事情，而是领导从你这里得到了多少信息，这才是汇报工作的重点。

那么大家在与领导相处时，如何才能有效的向领导汇报工作呢?

‘伍’ 如何正确地倾听与反馈

学习倾听或反馈技巧的意义在于解决或缓解人际关系矛盾、家庭矛盾。要达到这个目的，要做到以下几条：
1、提高沟通的欲望（注意：是沟通的欲望，不是表达的欲望），并抱有一颗同情心。
你首先得愿意努力了解另一方的想法和感受，并尽量体谅对方，不管你是不是能真的完全理解TA。如果没有这个基础，再好的沟通技巧都是白瞎。
2、改变旧有的不良沟通习惯。
比较常见的坏习惯，比如打断别人说话，抢着表达自己的观点，总把话题往自己身上扯，以己度人等等。我不打算针对这些坏习惯写个沟通技巧的网络全书，只打算帮助各位了解反馈技巧，因为： 1）提高了反馈技巧自然而然的就能减少上述坏习惯的发生率，2）讲反馈技巧的学习的资料很少，3）贪多嚼不烂，踏踏实实的练习一个技巧比每个技巧都走马观花的看一下的要有用得多。
倾听的大敌是诉说的冲动
在练习倾听技巧的时候，不论对方的话有多荒谬可笑，不论你是不是不理解甚至是厌恶对方说的话，你必须忍住辩驳的冲动，只能给出反馈式的回答（反馈内容、情绪、含义），不能发表任何观点。
◆ 反馈式回答举例一：来源于我在沟通技巧：为什么你的话别人听不进去？的回答。
情境：某男抱怨工作时间长，加班多，收入低，而且领导脾气不好水平还低。
--反馈情绪的回答：你是不是觉得自己的价值没有被重视，挺生气的？
--反馈含义的回答：你是不是觉得挺不公平的，收入和能力不成正比？
--反馈内容的回答：你们公司的工作环境和待遇是不是不太好啊？
--Echoing：你们领导？
在日常生活中，必须要发表观点、提意见怎么办？如果一定要表达自己的观点，那么先给出反馈式的回答，然后再提出自己的看法。这么做的好处有多个：反馈可以帮助你确定你真的听懂了别人的话；让别人觉得你有认真在听TA说话，是在和TA好好的讨论问题，而不是针锋相对的抬杠；帮助你平稳下情绪（如果激动了的话）；给你时间组织自己的观点和语言。
◆ 反馈式回答举例二：来源于我在对于无论怎么回应都会遭到其反驳的女生，该怎么回复？回答下，与知友@stephen cheng 的对话（得到他的首肯使用该例）
Stephen：男女那个可能不全是一样的。比如每天下班男人到家，女人问怎么样？男人说挺好的，然后没两天被降级了。女人问怎么样？男人说挺好的，然后没两天被辞退了。女人问怎么样？男人说挺好的，然后没两天自杀了。…………好像是说日本人的在读者上看的。
我：（略）
stephen：悲催的是，这就是我刚工作时的切身经历，当然没到自杀那步啦，哈哈。不过诸多的狗血之事，反正都没怎么跟家人说，都是自己摆平的。
我：你挺不容易的。男女的主要区别在于女性更容易寻求帮助和理解，男性不太会去主动（重点在于主动）寻求帮助。不知道你当时如果有人能主动地倾听，抱着尊重你，不批评不批判的态度，你会不会心里好受点？
此例中，下划线部分是我给出的反馈情绪的回答。斜体部分是我给出的自己的观点。最后一句是我提出的一个引导式问题，不在本文的讨论范围内。
在练习反馈技巧时，各位只需要给出类似于第二个例子中“你挺不容易的”这类反馈式回答，而不要给出用例子中斜体字表示的观点。因为沟通中的难点往往在于倾听（尤其是正确反馈他人的观点或情绪）而不是倾诉（表达自己的观点）。

‘陆’ 请分享一个你认为很棒的PPT技巧,写清楚操作步骤。

摘要 技巧一：快速合并两组幻灯片

‘柒’ 绩效反馈的反馈技巧

1.反馈前做好充分的准备
“凡事预则立，不预则废”，如果在反馈前能做好充分的准备（包括了解员工的基本情况，安排好反馈面谈的时间地点以及大致程序等），就可以很好的驾驭整个反馈面谈过程。
2.与员工建立融洽的关系
不要让员工觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。
3.以事实为依据
对事不对人非常关键，反馈尽量拿出事实依据来，就事论事。不要伤害员工的人格和尊严。
4.肯定成绩
对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信和消除员工的紧张心理。
5.差别化对待
不同类型的员工反馈的重点应该不同，对工作业绩和态度都很好的员工，应该肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工应该加强了解，找到态度不好的原因，并给予辅导；对工作业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制定绩效改善计划；对工作业绩和工作态度都不好的员工则应该重申工作目标，把问题的严重性告之对方。

‘捌’ 如何提高倾听或反馈技巧

1，注意非语言提示。

你参与的很多对话都是用语言进行的，但是也有相当多的交流发生在幕后。尽可能多地收集非语言线索是一个很好的主意，例如通过观察说话人的手势。他们似乎对自己在谈论的事情有信心吗？他们是否冷静和专注？当他们解释某事时，他们的手臂姿势是缓慢而深思熟虑的，还是快速而紧张的？他们是在向前倾斜的同时四处走动还是坐在椅子上？这些运动都可以表明他们对所讨论的话题的兴趣，他们给你讲故事时的心情，甚至是谈话的开始，如果他们正在努力得出可能会影响你的结论的话。

4，写下对你来说重要的事情。

总而言之，当一个人停止说话时，倾听过程并不总是结束的。这也可能是开启新的学习机会的大门！想想你从刚才听到的想法中可以得到的实际好处。写下几个讨论过的主要概念和想法，然后提出一些你自己的后续想法，告诉你如何将你学到的东西应用到你的日常生活中，包括个人生活和职业生活。通过将这些想法写下来，当你需要的时候，你将能够更好更快地回忆细节，你也将有自己独特的贡献，以及对如何进一步探索想法的行动呼吁。

‘玖’ 如何做好绩效反馈

绩效反馈面谈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈面谈对绩效管理起着至关重要的作用。为了进行有效的绩效反馈面谈，我们应注意做到以下几点：
面谈时间的选择。一般而言，如果被考核者是公司中高层管理人员，由HR绩效专员来主导；如果是普通管理人员或其他普通员工，由部门负责人事工作的文员来主导。在绩效考核结果出来进行反馈阶段前，由面谈主导人员协调当事人（被考核者本人、直接上级、主导人），用大约1个小时左右的时间来进行绩效反馈面谈，要保证在面谈过程中，不受其他事情或工作的影响和打断。
面谈地点的确定。面谈地点，我们一般选择在会客室、接待室等环境典雅、气氛轻松的环境，同时也可以征询被考核者的意见选择其他地方，如公司运动场、公司绿化小花园等，总之，面谈地点不宜选在领导办公室、会议室等较正式或严肃的地方，以免被考核者紧张或拘束，不能正常表达自己的想法和思维，从而影响绩效反馈面谈的真实和全面。
以表扬开头为好。反馈面谈主导人员待大家落座后，可为大家分别沏上茶或白开水，寒喧几句天气或花边小新闻后，就可以直接对被考核者表扬几句，肯定其本次考核中表现优良的地方，并告诫应当继续坚持下去，同时说明本次面谈的主题是共同找到某些方面差距的原因、解决办法并确定下步计划等，然后，话锋一转：请某某（被考核者直接上级）先做重要指示。
以找解决差距的办法为主。整个面谈的80%时间左右，应当用在共同找出解决被考核者业绩较差项目的办法，比如：提供哪些学习培训机会、主动学习或请教哪些内容、努力程度仍需加强、工作技巧需要注意、交流沟通要加强。共同认可的就找出办法来解决，以便后面实施。如果有分歧的就暂时放置，以后再议。
确定绩效考核结果。当然，对绩效考核结果的认可和签字是必须在反馈面谈中完成的，对考核存在的异议（包括计分方法、数据准确性等）进行交流，以事实和数据说话，力求达成一致，如果不能达成一致的，则面谈后请示绩效委裁决。
以制定下步改善计划为目的。绩效面谈输出的结果既有建议实施的解决办法，但更重要的是统一改善计划、下步考核周期的考核方案、目标等，这样经过充分民主和沟通的考核方案，才容易让各方接受，才容易得到较好的实施，才容易实现既定的考核目标。
进行绩效面谈时，容易犯的错误有：选择了较为严肃的场所、面谈时间过短、不充分倾听被考核者意见、面谈语气不平等、直接上级主观确定某些考核目标、不站在被考核者角度找解决办法、关注绩效结果忽视工作过程、面谈结束后不将某些未决定信息及时再反馈等。