Ⅰ DFSS六西格玛设计咨询的步骤是怎样的培训费用多少
一、DFSS六西格玛设计咨询的步骤
六西格玛已经被公认为是实现高质量和营运优越的高效工具。“六西格玛设计（Design For Six Sigma）”基本上是一种信息驱动的六西格玛系统方法，通常应用于产品的早期开发过程，通过强调缩短设计，研发周期和降低新产品开发成本，实现高效能的产品开发过程，准确的反映客户的要求。
DFSS（Design For Six Sigma）系统方法的核心是，在产品的早期开发阶段应用完善的统计工具，从而以大量数据证明预测设计的可实现性和优越性。在产品的早期开发阶段就预测产品或服务在客户处的绩效表现是实现更高客户满意度、更高利润和更大市场占有率的关键。
DFSS通过基于项目的 确认（Identify） → 设计（Design） → 优化（Optimize） → 验证（Validate）四个阶段来实施。
六西格玛设计的步骤：
1、确立一个有价值的六西格玛设计项目
这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。
2、聆听顾客的声音
项目确立以后，最关键的工作先聆听顾客的声音。
3、开发概念
此阶段的要求是从既高度创新而又有相当基础出发建立各式各样的备选方案。
4、设计最优化
设计最优化是前面收集资料过渡到使用已有信息做决定，采取行动推陈出新。
5、验证最优化的设计
六西格玛设计的特色是强调把质量融入设计，而不是用反复试验的方法不断提取然后获得六西格玛的质量，所以，设计必须在验证之前完成，而不是用验证作为修正设计的另一种方法。
6、记录经验
这是六西格玛设计的最后一步，所做工作就是把六西格玛设计中应用的每个工具和方法，每个函数和规则记录下来。
defect rection（减少缺陷）
yield improvement（提高产量）
improved customer satisfaction（提高客户满意度）
higher net income（较高的净利润）
二、张驰咨询16年来专注向各行各业提供6西格玛公开课培训与项目辅导。（6西格玛、精益6西格玛、6西格玛设计）。
辅助客户运用精益6西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。
1.6西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。
2.张驰6西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。
3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。
Ⅱ 六西格玛设计咨询公司是如何说服其他管理者来实施六西格玛的技巧
1、关注解决方案
要想回答这些问题，六西格玛设计咨询公司分析了首先要理解在大多数组织中经营改进是什么。多年来，很多企业大部分组织用的经营改进方法基本相同。如果没有六西格玛这样的改进战略，很多做法就会难用于改进经营。先有使业务变好的想法，然后巩固它并将其应用到改进项目中。管理者发自内心地认为自己正在改进经营，想不到为何要加入六西格玛。甚至许多管理者认为他们正在实施六西格玛。
2、提一个新问题
漏掉了什么?这种方法最大的缺陷就是:很多真正能够提高绩效的机会都因为解决方法未知而丧失。六西格玛设计咨询公司用这种方法产生的所有想法都是回答同一个问题:“为了改进业务，我们能够做什么?”
当没有解决方案，却在总体上考虑改进方向时，公司的经营改进方法就大大拓宽了。这次可以问一个新问题:“哪方面的改进能给企业增值?”
举例来说，对这个问题的答案可能就会是以下几个:
①减少订单错误处理引起的事故；
②缩短完成每笔订单的周期；
③及时收回账款。
每一条都值得去实现，因为它们会给客户和企业带来巨大影响。
3、六西格玛的角色
六西格玛设计咨询公司认为当寻求改进流程绩效的方案时，六西格玛就派上用场了。六西格玛倾向于使用数据，所以循环的、重复的和标准的流程步骤更适用于六西格玛。例如，减少订单错误(基于订单填写流程)或缩短订单处理周期(也基于订单填写流程)最适合开展六西格玛举措。
4、不适用六西格玛的情形
六西格玛设计咨询公司发现并非所有解决方案未知的改进项目都可以实施六西格玛。但是它们依旧能够用六西格玛工具和流程来找到解决方案。例如，使用六西格玛工具包中的协助和确认方案工具可以减少逾期付款的账目笔数。如果最大的问题是在支付条款上让步，那么就没法运用六西格玛。
诸如鼓舞员工士气、提高员工绩效意识或者提高对新员工的培训质量等，都不适用于原始形式的六西格玛，但可以运用六西格玛的工具和流程找到解决方案。
六西格玛设计咨询公司需要强调的是:用六西格玛进行经营改进仍是经营改进。但它同时包含两种情况:解决方案已知的项目和解决方案尚未确定的项目。使用拓宽的经营改进方法的好处是:
①使用积极的方法来提升核心业务流程绩效。公司的绩效可能已经达到一定水平，但使用新方法还可以使绩效再上一层楼；
②多使用数据来选择改进方案。真正脱离凭感觉和以往经验解决问题的做法；
③六西格玛工具包给企业引入许多最新的改进工具和流程，可帮助实现更高的绩效水平；
④现存的经营改进系统并没有被消除，但被新增的六西格玛措施所补充和改进，在已实施经营改进的组成中，将呈现出更高程度的投入。
Ⅲ 企业管理实施六西格玛设计咨询流程设计到哪些范围
（一）六西格玛设计咨询实施业务流程设计会再设计时要提出的关键问题
1. 流程设计所涉及的业务活动的范围或程度是什么？
2. 新流程必须能够实现的关键输出项、对输出项的要求以及服务需求是什么？未来流程应该满足哪些新的标准？
3. 哪些内部绩效目标是新流程成功的关键（例如速度、成本、使用方便、灵活性，等等）
4. 新的工作流程和职责可能是什么样的？怎样能够对首次的再设计加以提高？
5. 怎样对新的工作流程进行测试、完善并实施切换？
6. 怎样对实质性的的重大变革所对组织所产生的影响进行管控？如何完成这项工作？
（二）六西格玛设计咨询所带来的好处
并不只是流程设计，六西格玛设计还包括用于创造新产品和新服务的工具。
六西格玛能提供许多下列的好处：
1) 强调价值和顾客。六西格玛流程设计/再设计强调提升给客户的价值，并大幅度提高生产力、速度以及效率。
2) 规模可控的重点方法。六西格玛中的再设计工作重点专注于具体的细分业务或重要的变革机遇，从而产生较小的、更容易控制的设计项目或再设计项目，而不是整个组织进行全面革新。还有，尽管这类项目所花的时间几乎总是要比流程改进项目所花的时间更长，但重点是更集中的设计项目却也更容易管理并且更快地被实现。
3) 设计/再设计活动具有更广泛的应用。使流程设计/再设计成为六西格玛体系标准的一部分，为更广泛的参与和一系列更好想法与技能的产生流出了余地。同样还有，整个组织范围的全面革新，站在3万英尺的高度来看可能很美，但是 ，一旦执行起来，可能就会发现其并不切合实际。与此同时，那些与流程关系密切并且已经习惯于用某种方法从事工作的人们，在为设计工作而寻找新方法的过程中可能无法“进行打破常规的思考”。
4) 流程设计/再设计的成功取决于是否能够在打破常规与实际可操作之间取得平衡。在设计/再设计活动中，更大范围的人员参与将有助于公司业务认识到：这项活动绝不仅仅只是解决问题，还要设计出有效的流程。
5) 聪明地采用技术。信息技术（IT）是经常被提到的组织绩效改善的驱动因素之一。但是，IT革新在流程简化和提高客户服务水平上的应用已经被证实是一把双刃剑。互联网、数据库技术、客户关系管理系统以及不断提高的计算机处理能力使得许多公司都能够更好地管理库存，更快地做出响应，个性化公司所提供的产品或服务，等等。在许多实际案例中，为了利用这些这些技术能力优势，很多业务流程都被进行了彻底的重新设计 。
然而，这把IT之剑的另一面是：现实中存在一种趋势，那就是实施庞大的系统升级项目并期望其能够神奇地产生显着改善的业务流程，如今这种观念已经被证实过于乐观。如果不出意外的话，复杂的、全公司范围的IT解决方案简直就是个麻烦（也很昂贵、充满风险和难题）。在重大IT项目中所发生的很多的延误、挫败、拼凑解决措施以及无法满足需求有关的故事，都暗示着不要急着尝试进行大规模的IT系统改革。
当两者自然而然靠近到一起时，六西格玛流程设计与IT改革之间的连接就会变得更加紧密。现在，六西格玛设计在通用电气公司是很多IT工作的重要部分：任何重大的系统或软件实施必须遵循公司的流程设计/再设计模式。
实际上，在通用电气推行六西格玛活动最初的两年，集团的六西格玛主管加里·雷纳，同时也正是公司的首席信息官。
Ⅳ 六西格玛设计咨询有哪些常用工具
六西格玛设计咨询有以下常用工具：
1、质量功能展开
质量功能展开是实施六西格玛设计必须应用的最重要的方法之一。为了保证设计目标值与顾客的要求完全一致，质量特性的规格满足顾客的需求，在六西格玛设计的首要阶段就要采用QFD方法分析和确定顾客的需求（设计目标值），并初步确定质量特性的规格限。在定义产品的时候，就需要应用QFD技术将顾客的需求科学地转化为设计要求，并确定关键质量特性CTQ和瓶颈技术。在产品研发后期也可以发挥辅助作用。
2、TRIZ方法
大量发明面临的基本问题和矛盾（在TRIZ中称之为系统冲突和物理矛盾）是相同的，只是技术领域不同而已。TRIZ体系正是基于这一思路开发的，打破了我们思考问题的心理惰性和知识面的制约，避免了创新过程中的盲目性和局限性，指出了解决问题的方向和途径。
3、高级试验设计
在产品研发阶段，往往会在试验设计DOE时遇到更复杂的情况。例如，预测模型中的参数为非线性结构，用一般的线性建模方法无法胜任，或者即使构建成功也会带来不可避免的较大误差；在只存在系统偏差、不存在随机误差的确定性流程中进行试验，如何将有限的资源转换为更有效的试验方案，充分揭示因子在规定范围内的行为特征显得尤为突出；工程问题千变万化，怎样根据实际情况对因子的类型、水平等进行设定，不再有传统设计方案无法考虑到的情况，同时能够平衡模型精度和资源预算之间的矛盾，快速地找到经济可行的试验方案……所有这些问题都需要借助更高级的试验设计的理论和方法（如非线性设计、空间填充设计和定制设计等）来解决。
4、模拟
模拟也称仿真，是建立系统或决策问题的数学模型或者逻辑模型，并以该模型进行试验，以获得对系统行为的认识或者帮助解决决策问题的过程。
①分析人员无需建立或实际完成拟议中的系统或决策就能够评价模型，或者在不干扰现有系统的情况下对模型进行试验；
②一般比许多其他分析方法更容易理解。
5、容差设计
容差设计一般在确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件的质量等级较低，参数波动范围较宽。容差设计的基本思想是：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。
6、设计失效模式与影响分析
DFMEA适合于产品设计阶段的失效模式与影响分析，找出影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其危害度和原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计、工艺和操作等层面的纠正措施，提高产品的质量和抗各种干扰的能力。
7、面向X的设计
产品质量特性的实现和成本的形成也受到结构设计方案以外的许多因素如工艺、制造、装配、检验、使用维护、保障服务、研制周期、成本控制等的影响和制约。因此，为了在产品全寿命周期内增强顾客满意，必须针对有关的各种要素X，进行面向X族的设计（DFX）。所谓DFX，本质上就是面向产品全寿命周期的设计。
Ⅳ 如何应用六西格玛咨询方法完善流程的SIPOC图
1、完善流程的SIPOC图
六西格玛管理团队必须实时测量流程输出是否与顾客的需要相一致，从而做到能及时发现产品缺陷或流程发生的变化。故此要不断完善、修正已经实施改进的流程SIPOC图，其中要特别注意“顾客的需要”这个关键问题。
2、对流程关健变量进行控制
确定出测量哪个上游的流程变量会与改进紧密相连，持续测量这个流程变量将可以预测中下游的结果。控制了流程的所有关键变量，才可以确保流程的输出能够满足要求。例如，如果“按节点完成”是一个关键的顾客需求，并且流程测量显示其中两个关键流程的步骤正变得越来越长，课题团队就需要在它导致节点完全延误(这就是缺陷)之前寻找和评估这种趋势的原因。
3、关键输入变量的测量
在控制阶段中可能要花大量时间来建立对一系列变量进行测量的测量链，这是很值得花精力的工作，因为测量链最能体现流程的特征，关键输入变量的测量能帮助预测流程关键步骤的运行和关键输出结果的质量。这个流程也可以应用平衡计分卡来实现，一旦测量链建立，它就变成了绩效卡的根据。任何负责团队改进流程的人都可以在固定时间间隔上(例如，每天或每月)用绩效卡来进行监督。
4、SIPOC图的优点
六西格玛咨询发现SIPOC图具有以下优点:
①能用一张简单的图和简单的步骤展示出一组跨职能部门的复杂活动。无论流程有多么复杂，有多少道工序，SIPOC图都可以用五步将其主要信息描述清楚；
②无论组织的规模有多大，SIPOC图都能够用清晰的框架勾勒出整个业务流程。
六西格玛咨询认为SIPOC图既可以对总体流程进行描述，也可以先对各子流程分别进行描述，然后再根据流程顺序将各SIPOC图连接成一张总的流程图。在绘制SIPOC图时要注意，无论是供应商、输入、流程还是输出和顾客，数量都可能很多，但是在SIPOC图上，只是列出最关键的几项，而不是全部。
5、SIPOC图实例
SIPOC图例:假设某公司为PCBA来料加工工厂，其主要业务是从全球儿大主要电子产品制造商处接单加工PCBA半成品，画出其制造过程SIPOC图。
①明确供应商：该公司为制造类公司，其制造过程的主要输人物电子元件的供应商即为SIPOC图中的供应商；
②明确流程输入：该制造流程的主要输人为电子元件；
③明确流程本身：PCBA加工的主要流程为SMT贴片、插件、焊接、装配、测试、包装，即本例的流程有六个方框；
④明确流程输出：本例流程输出为PCBA组件；
⑤明确顾客：本例顾客为几家电子产品制造商；
⑥将PCBA加工过程的供应商、输入、流程、输出、顾客。
Ⅵ 六西格玛设计咨询怎么样推行实施呢有好建议吗
六西格玛设计方法论有哪些分类？
六西格玛设计方法论可分为三类：
DFSS-I(Innovation)，即六西格玛革新设计，主要用于市场设计，目的是创造一个新的市场；
DFSS-P (Proct)，即六西格玛产品设计，主要用于产品的实现；
DFSS-C (Commercial)，即六西格玛商业设计，主要用于流程设计；
有效实施六西格玛设计的方法如下：
1、管理承诺
实施六西格玛设计就像实施六西格玛改进一样，关键在于从高层到中层管理者的认同。无论一个计划有多好，若没有高中层管理者的全力支持，实施起来都会极其困难。因此必须确保管理层充分认识到实施六西格玛设计的意义、价值，并且相信六西格玛设计项目绝不会对他们的职务和在公司的地位构成威胁。管理层的强有力支持会使企业的每个人都感受到高层领导实施六西格玛设计的决心，如果高层领导不仅支持而且还有政策鼓励，中层的领导也会效仿，六西格玛设计才能得到自上而下的推进。
2、公司领导和项目团队
一旦各级组织都认同了六西格玛设计的实施办法，挑选六西格玛项目领导者(倡导者、资深黑带和黑带)就成为当务之急。倡导者在公司层面上发起和支持黑带项目，资深黑带负责培训黑带，提供指导、咨询、进行管理、监督和协调。黑带在倡导者和资深黑带的指导下，界定六西格玛设计工作项目，带领团队完成项目。项目领导者必须是高效的管理者，能自我激励并激励他人，他能让别人感到有依靠，对项目的目标承担责任，敢于授权、注重细节、严格监督。简而言之，必须找一个领军人物来领导项目。组织应该确信为项目选择了合适的人物，此时应举行一个由高层、中层和项目领导参加的公开会议。项目领导应熟悉六西格玛设计项目所涉及的各种因素，对各部门工作充分了解，能够行使权力、掌握项目管理技巧等，并受人尊敬。另一个影响项目成功的重要因素就是要建立一个充分授权的、多专业的、跨部门的项目团队。六西格玛设计项目应该由市场营销、研发、工艺、生产、质量管理、售后服务等方面的人员组成跨部门的团队，团队的成员应接受绿带培训、协同工作;为确保实施的成功，组织应制定并贯彻激励机制。
3、有效沟通
确立准确有效的沟通方式是跨部门项目团队的职责。整个组织的每一个成员对于相同的信息应具有相同的理解，公司应该提供关于六西格玛设计的词汇表，最好用人人都能明白的语言来表达。团队的成员都要理解这些概念、定义，如六西格玛设计的含义是什么?如何通过QFD来设释顾客的需求?TRIZ方法是什么?稳健设计的含义是什么?如此等等。让每个成员通过高效的交流渠道进行交流，一旦收到信息就能做出快速反应，准确理解信息的内容和含义。六西格玛设计要求清晰、简洁、及时的信息交流，这对团队至关重要，误会或曲解信息将导致工作绩效大大降低。
4、教育和培训
与六西格玛改进的培训相同，六西格玛设计也应结合项目进行。分段进行培训和实践，在经过较长一段时间例如半年或一年后，培训结束，六西格玛设计项目也完成了。训练是六西格玛教育和培训的核心，如果只在导师指导下进行课堂练习，那你掌握不了多少东西，即使在六西格玛设计每次集中培训学习时，我们仍要花大量时间让学员交流、参与研讨并训练他们的展示(呈现)能力。六西格玛设计对培训导师也提出了更高的要求，导师的角色将变成教练，他们不仅要懂项目管理、统计技术、六西格玛设计方法，更要有丰富的工程实践经验，能胜任指导团队实现目标的要求。实践证明，这种理论联系实际的学习方式非常有效。
5、整合战略
国外企业的实践证明，六西格玛设计同其他工作及ISO 9000体系的实施整合在一起，将会显着提高企业的绩效，否则可能带来不必要的矛盾和冲突，企业务必予以高度重视。六西格玛设计是一种全新的思路，要固化到企业的常规业务中去，固化到质量体系文件中去。一切有效的做法都要文件化，这样既可以巩固六西格玛设计成果，又会促进企业变革。
6、提高盈利能力
项目与盈利能力的结合会促成企业文化变革，试想当企业领导人发现应用新方法的财务数据明显比以前要好，他有什么理由不进行变革呢？全面质量管理也为企业赢得了显着的收益，但企业领导无法区分哪些是全面质量管理的贡献，哪些是其他因素促成的;全面质量管理的投资回报率难以计算，企业推行全面质量管理主要是基于对这种方法的信任而不是所看到的财务收益。而六西格玛管理强调投资回报，并将其作为项目确认和项目选择流程的一部分，然后一直跟踪到实现项目设定的盈利能力。这种方式将会改变领导的决策心理，他们会毫不犹豫地投资支持和推动六西格玛设计项目。
Ⅶ 如何对设计咨询服务程序的方法，流程，计划进行简要阐述
根据国际质量标准设计体系的方法可以对设计过程进行有效管理:
1.设计要预先计划并有备用支援;
2.设计输入信息必须记录并控管;
3.设计输出应与信息输入挂钩并连动;
4.设计各阶段都要由设计部门评审并记录;
5.设计成果先提交组织内各相关部门明确认可;
6.由设计和相关部门提供予客户确认;
7.以上各步骤都要随时接受设计变更并修改计划并设公开记录;
做到以上方法可以确保设计成果满足顾客各种要求;
Ⅷ 六西格玛设计咨询在研发管理中的应用
六西格玛设计是6Sigma管理的最高境界。低成本（Cost down）、高可靠性（High reliability）、零缺陷（Zero defect），是当今高级六西格玛管理的发展方向。
对于大多数企业而言长期的成功直接与新产品的研制开发密切相关未来营业额的增长与企业是否成功进行新产品的创新密切相关。能否正确判断产品设计的目标是提高客户对产品认知度的关键，也是保证提供合格产品的必然因素。价值可以吸引客户质量赢得尊重而创新则使企业的产品独树一帜、与众不同。
研究开发过程简单示意如下：
产生方案→方案选择→实验研究→设计及完善
1.产生方案阶段的六西格玛设计
产生方案阶段与六西格玛设计流程的识别阶段相吻合可用质量功能展开法(QFD)来进行设计。采用QFD技术使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系。从而增强顾客满意。提高产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。以顾客需求为导向进行产品开发用“质量屋”的形式。量化分析顾客需求与工程措施之间的关系，经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施即关键措施、或称关键质量特性、产生研发方案。
顾客或市场的需求比较笼统，定型化另外随着时间的推移。经济和技术的发展。消费环境的变化市场需求也是不断变化的。尽可能完整、及时地收集第一手市场信息。在此基础上对这些原始信息进行整理、加工和提炼。形成系统的、有层次的、有条理的、有前瞻性的顾客需求。从技术角度出发针对顾客的需求进行产品质量特性(设计要求)的展开(需要时可以把质量特性划分层次) 确定关键措施与瓶颈技术。
以顾客需求的重要度作为加权系数分别计算每项工程措施与全部顾客需求的加权关系度之和并进行比较。加权关系度之和大(亦即对满足顾客需求贡献大)的那些工程措施就是关键措施或CTQ关键措施的重要度应明显高干一般工程措施的重要度根据重要度明确重点集中力量实现关键的工程措施。产生研发方案输出项目可行性研究报告，确定顾客(对象)的需求分析、财务或成本分析，体系运行要求功能要求和先期产品策戈愕资料最大限度地发挥人力、物力的作用。
2.方案选择阶段的六西格玛设计
在识别了关键特性和决定了所要求的业绩等级之后六西格玛的设计者或设计小组还会遭遇到一些有争议的问题或需要进一步明确的概念。这时应从整体的角度和谐地选择适用的方法来顺利解决这些问题方案选择阶段也就是六西格玛设计流程的定义阶段明确顾客需求通过质量功能展开深入分析，将顾客需求逐层地展开为设计要求工艺要求生产要求并采用系统设计的方法通过创造性的思维和自顶向下的设计形成一个可以实现顾客需求的方案。可用质量功能展开法(QFD)、系统设计法、面向X的设计(DFX)、功能FMEA法等进行设计。
利用质量功能展开法设计时，用“质量屋”的形式选择了关键措施后，进行新产品预期的市场竞争能力和技术竞争能力分析了解产品的竞争态势。对市场竞争能力及技术竞争能力分别进行综合后获得产品的市场竞争能力指数和技术竞争能力指数从而得出综合竞争能力指数。在质量功能展开的过程中进行方案选择找出瓶颈技术。用系统设计的方法进行方案选择。系统设计的内涵包括自顶向下的设计、公理性设计和解决创造性问题的理论(TRIZ)等。工程技术人员可根据需要从中选择适用的方法开发相应的解决方案。
用FMEA分析法进行方案选择。进行FMEA分析。分析产品或过程的故障模式及其产生的影响后果并对可能出现的各种故障模式采取设计、工艺或操作方面的改进优化操作方案。在产品总体方案设计阶段贯彻质量功能展开、系统设计等先进技术根据顾客的需要。运用系统设计技术优选可靠高效的设计方案以上设计工具均可用于研发过程的方案选择阶段可以根据具体问题进行具体分析选择合适的设计工具以追求最低的成本，得到好的产品性能同时可满足顾客需求口。
3.实验研究阶段的六西格玛设计
六西格玛设计流程的研发和优化阶段也就是研发过程的实验研究阶段。此阶段进行产品的设计、制造以及过程参数的优化等最优化需要每个关键的设计人员或设计小组能够识别出每个关键产品或过程的输出变量的所有有关的特性和性能要求并在识别出关键产品或过程输出变量的基础上进一步寻找出关键产品或过程输入变盆的要求和使这些要求得到控制和满足。
为了开发和实现所传递的性能和体系的最优化、需要建立起鉴执行产品或过程达到所求实际业绩的有关规范和准则，即选择和应用于评价产品或过程的完成情况是否符合顾客要求的评定方法。评价的方法有两类，一类是采用计算方法所获的平均值、标准偏；差来衡量另一类是基于经验的模拟或实验结果来预测平均值。标准偏差这些数据可以作为控制的依据和评价业绩的基准。可利用系统设计、质量功能展开，功能FMEA，参数设计、容差设计、试验设计等工具进行研发和优化试验研究。
4.设计及完善阶段的六西格玛设计
六西格玛设计流程的验证阶段也就是研发过程的设计及完善阶段在此阶段通过小子样统计过程控制(spc)和验收检验规程等方法进行制造质星的验证通过仿真试验，可靠性试验。寿命试验。鉴定试验等进行产品的验证与确认、设计与完善。以及通过平均故障间隔时间和信噪比的统计及六西格玛设计计分卡等来考察产品的质量可靠性水平。最优化的方案还应当通过技术状态控制的方法固化下来。保证设计的产品在后续加工过程中完全符合顾客的要求。六西格玛设计研发过程的工作一般结束于新产品设计鉴定并投入批量生产，在投入批生产和投放市场后出现少量不满足顾客需求的问题，还可以通过六西格玛改进DMAIC来解决。
Ⅸ 如何在战略规划中应用情景规划方法
1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。
情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
根据本人对情景规划方法的研读，认为情景规划是基于对未来不确定条件下对企业长期的战略进行规划的方法，因为情景规划方法适用于产品生命周期长、资本密集型或大量库存的企业。对于时尚产品或者产品生命周期比较短的企业而言，情境变化太大，可能性太多，风险很难分析，因此不太适用于此类行业。
对情景规划应用情况的调查表明，情境技术的用户主要集中在资本密集型行业，如航天航空、石油化工、交通运输等，据统计，适用情景规划的公司中，72%的公司规划期至少是10年。
（一）确认决策焦点：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。
（二）确定关键决策因素：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。
（三）分析外在驱动力：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定关键决策因素的未来状态。
（四）选择不确定轴：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。
（五）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。
（六）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。
首先是对外部环境进行分析，一般分为政策环境、行业环境、竞争环境等。这一部主要是看外部存在的机会和威胁。
其次对企业的内部资源能力进行分析，总结出企业自身的优势和劣势。
然后在前面分析的基础上，进行业务的组合，并制定出每个业务单元的竞争战略；
最后，在竞争战略的基础上，制定职能战略，作为对战略实施的保障。
这样的战略实施过程会有一个假设，就是基于现在外面宏观环境的没有大的变化的条件下的预测基础上制定的战略，对环境的不确定性考虑得不够，在进行长期规划时出现很大的风险，比如对此次经济危机条件下，企业该怎么做，根本没有预测。造成企业所做的战略完全失效。
而情景规划方法，从理清企业经营理念、分析经营环境与竞争定位、到情境开发、测试、战略方案设计与分析，以及后续的持续的变革管理，规划循环，较好地解决了在不确定条件下进行长期规划的难题。
也就是一般性的战略规划通常会假定某个战略问题存在某个最佳答案，而情景规划则容纳多种可能性。
1、明确的目的性
如果企业没有阐明企业实施情景规划的目标就去实施情景规划，是很不明智的。
2、战略对话过程的质量
情景规划由于要对未来出现的情景进行合理的想象，所以系统地考虑战略对话系统对于激发创意、增进理解、达成共识、有效行动都具有重要意义。
3、系统思考的技能与方法
情景规划要成功，在规划过程中，无论是经应理念的阐释，还是环境分析、情境开发都非常强调系统思考的技能，并且必须通过应用系统思考的基本方法与工具，如系统循环图、行为模式图等来提高规划人员的系统思考技能，并使其有效地推动战略规划的行动。
4、管理者亲历亲为，持续推进，贵在坚持
企业管理者是唯一可以成功完成情景规划的人选，其他专业人士只能在流程推进方面助其一臂之力。
目前的战略咨询由于竞争的激烈和客户及咨询公司成本、时间等方面的限制，已经将时间压缩得比较短，尽管情景规划在进行长期规划时有其优势，但作为咨询方法来完整的运作一个项目，并不太适用，这并不妨碍其作为一种咨询的方法在战略咨询中的运用，而且会有助于我们与客户达成共识，提高战略研讨的质量，从而提高战略规划的质量。具体来说情景规划方法在战略咨询中运用在以下两个方面：
（一）共同愿景塑造
一般来说愿景指“企业未来想成为一个什么样的企业”，这个愿景是建立在对未来环境发展的假设之上，情景规划方法鼓励参与人员打破思维定势，激发想象，鼓励创造力，尽可能以描述的方式来解释未来，这样有利于帮助企业高层人员畅所欲言，塑造出适合企业未来环境和自身能力的愿景。
（二）战略方案研讨
一般来说，咨询公司在战略规划的过程中，会有高层参加的战略研讨会，运用情景规划的方法，对企业未来面临的情境进行研讨，可以极大地激发管理者突破传统思维模式限制，进行广泛而深入的战略对话，从而推动公司的发展。
当然，目前战略咨询的过程中出现一个咨询后还有一个长期合作的趋势，即一个咨询方案实施后过几年因为环境的变化客户会有一个新的需求，这样的长期咨询可以推动客户利用情景规划的方式来进行。或者利用情景规划来验证以前的咨询的正确与否。
Ⅹ 六西格玛设计咨询的成功需要哪些工具的综合应用
六西格玛设计的成功需要哪些工具的综合应用：
1、TRIZ
TRIZ是六西格玛设计的方法论之一，原义是“Theory of Inventive Problem Solving”，是一种系统化的发明工程方法论，它是帮助研发人员通过有系统有规则的方法来解决创新过程中种种问题的方法论。TRIZ理论认为，大量发明和创新面临的基本问题和矛盾（在TRIZ中成为系统冲突和物理矛盾）是相同的，只是技术领域不同而已，它总结了40条创造性问题的解决原则，与各种系统冲突模式分别对应，直接指导创造者对新设计方案的开发。
2、试验设计
六西格玛设计（DFSS）另外一个重要的方法论试验设计(DOE)，即计划安排一批试验，并严格按计划在设定的条件下进行这些试验，获得新数据，然后对之进行分析，获得所需要的信息，进而获得最佳的改进途径。
试验设计如今已经形成较为完整的理论体系，试验设计方案大致可分为三个层次，第一层次的试验设计是最基本的试验设计方案，包括部分因子设计、全因子设计和响应曲面设计(RSM)等，第二层次的试验设计包括田口设计（稳健参数设计）和混料设计。随着现代工业的发展，这两个层次的试验设计方案已经不能满足要求更高的和个性化的试验设计方案，于是第三层次的试验设计方案便由此诞生，包括非线性设计、空间填充设计（均匀设计）、扩充设计、容差设计、定制试验设计等。
3、品质屋
六西格玛设计（DFSS）的第三个重要的方法论是QFD（品质屋）方法，它是一个帮助实施者将客户的要求转化为产品具体特性的工具，从七个维度进行展开，分别是客户的需求和重要度、工程措施、关系矩阵、工程措施的指标和重要度、相关矩阵、市场竞争能力评估和技术竞争能力评估。