㈠ 如何在一个新公司迅速成长
任何一个快速成长的公司都会面临着几个问题，一是：公司在短期内没有足够的人员；二是：在快速吸纳了很多人之后，无法在最短的时间内，让他们变得有战斗力；三是：如何在很短的时间内发现和培养中坚力量。记得在电视剧《亮剑》中，日本人对八路军的评价是：八路军曾经有两个阶段战斗力最强悍，一是在二万五千里长征结束后，当时的战士全是百战余生，掌握战斗的能力非常强；二是在百团大战之后，日本人开始了报复，八路军很多迅速扩编的士兵牺牲了，剩下的也都是高手。这个情节让我想了很久，人多绝对不等于战斗力这是现代经济竞争下仍然有效的规则。四方易联在迎来3年快速发展期的现在，如何在快速发展中培养人才，发现人才，是一个非常关键的问题。天上掉馅饼的事情估计发生不到我李旭东身上，因此，要解决以上问题只有三个办法：
1. 加大培训密度，强度，做到平时多流汗，战时少流血；公司领导应该多亲临一线，在实际接客户过程中，随时发现问题，随时纠正，要求一定要严格。
2. 外部挖潜：在宾馆，在酒店，在茶馆，总之，我们只要发现适合我们的员工，我们就要尽力邀请他加盟；招聘不再是人力资源部的行为，而是全体员工的义务，无论是谁推荐的人，如果将来有一个当了店长，公司奖励推荐者1000元钱，做了总监3000元。
3. 员工自己成长：古人说烂泥上不了墙。如果一个员工你自己不想上进的话，公司也没办法，何况公司毕竟不是部队，要求的太严，现在的同志们恐怕受不了啊。
下面我重点谈谈新员工的自身学习问题：
1. 无论新老员工，如果还希望进步，首先必须树立远大的志向和阶段的目标。对于现有员工，首先你们的目标是店长，然后是总监。
2. 要勤奋，在公司培训之后，要多练（最好在公司内部结成学习小组），多去别的公司观察，学习别人的长处。
3. 多上网收集相关知识，及时了解社会动态，准备好跟客户沟通的素材。
4. 自己要多看书，记住如果每天大家睡觉你也睡觉，你是不会比别人强的。
5. 在老业务员接待客户的时候，要多学习，自己在心中默想，如果是你，你怎么回答客户的问题。
6. 多跟同事沟通，要多练习自己的沟通能力和协调能力，要学会组织一件事情的实施。
7. 开始写工作日记，记录每天的心得。（管理者必须学会写作）
8. 每日构思，假如你是一个店长，你准备如何开展工作，你差哪方面的知识，你准备如何得到。
9. 开始拟定客户开发计划，练习制定目标和实现目标的能力，在实现目标的过程中，学会组织各种社会资源（包括同事）。
10. 多向高手请教，我们公司的高手很多，李总，曾总，张总，包括我本人，一定要多问，我们不会因为你们爱问就讨厌你们，只会更高兴。
说了很多，实际上不论新老，与时俱进是企业生存的基础，不断学习是公司发展的关键，只有我们第一代的选手拥有了强悍的本领，我们的公司才能在北京这个残酷的市场中脱颖而出，后来居上。因此，希望大家为了我们共同的理想，再努把力，并把这份力坚持下去，直到我们走向辉煌！
㈡ 常见的企业增长模式有哪些
常见的企业增长模式有：
1、市场渗透
市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。
2、市场开发
企业尽力为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。
发现市场机会，企业就有可能从中找到促进销售增长的途径。然而这还远远不够，企业还应该研究一体化成长的可能性。
㈢ 如何在企业快速成长
《经济观察报》之商业评论版组成立一周年之际，《经济观察报》商业评论版组隆重推出“经理人公社”，在贯彻《经济观察报》一贯的理念——“理性、建设性”的同时，为中国正在成长的职业经理人阶层提供一个轻松而富于想象力的交流平台是我们的目标和目的。在此鸣谢科锐咨询公司的大力协办。
团队领导想要成功而且富于创新性的完成自己负责的工作，首要问题就是如何搭班子和带队伍。所以，能够拥有一个理想团队对每一个高级经理来说都是梦想。然而，在来到新环境或者面临新挑战的高级经理们面前，这个梦想往往成为了挑战：如何评价前任经理人的班子？是应该去改变他们还是相反？如果不合适，是逐个换掉还是“一锅端”？如何处理团队变动和业绩快速增长要求之间的矛盾？等等。在相同的目标下，每个新经理面临的环境和处理问题的方式会有很大不同。
先搭班子还是先定战略
马越：在过去的五年里我有两次机会接受挑战。
在1999年，那时候还在惠普，当时整个公司全在做服务转型，所以惠普就希望我带领一个新的团队去惠普咨询事业部，把咨询业务做起来。我是在公司的内部从其他的部门调到原来很小的一个咨询队伍里面去的，受命要把公司的职工转型做好。我接受了这个挑战。当时在新的部门，团队是原来就存在的，对我来讲最大的问题是就用这个班底来完成公司的使命呢，还是说要带一些得力的人进来把事情做好？我当时的选择是用原来的班底，然后逐步地加了一些新人进来，重点不是说去如何改造我们这个团队，而是如何让这个团队走在一起，用什么方法去做业务。这个方法取得了成功，当年我们业务有好几倍的增长，差不多一年以后公司服务转型就完成了。
在去年年底，我加入联想，联想希望我能够把汉普咨询搞起来。各位知道汉普创办于6年前，在联想注入汉普的时候，汉普已经是国内最大的管理咨询公司，这个公司正在从创业阶段走向规模化的经营阶段。联想就想把我放进去，希望我把这个公司发扬光大，能够帮助联想做服务转型。
我进去以后基本上还是套用以前的经验，原来的团队基本上保留，然后个别位置加一两个人，重新制定公司的战略、业务模式、流程。到现在我的客观评价是进展没有原来我想象的那样快，当然也不是太坏。为什么速度会慢呢？这引发了我很多思考，对比之后，我得出一个结论。在惠普这样国际性的公司，反思能动性比较快，通过利用原来的团队，去改变业务的战略模式，就很能取得效果。在国际性的公司用人的体系已经处在一个比较成熟的地步，所以在原来的岗位基本上是用正确的人，只不过你需要用一种正确的战略和方法，去把这个业务往前带。
后来我在汉普用同样的方法没有那么奏效。我的反思是因为成长性的企业还不具备比较好的机制。我们说越是到高层越是要用其所长，在这个公司毫无疑问团队还是优秀的团队，都是非常优秀的人，如果不是这样的话，这个公司也不会有这么快的发展，可是基本上这些人还没有能够真的做到每个人在合适的位置上做合适的事情，所以这个时候，如果只是说把重点放在调整战略把业务做好，收效就没有这么快。
我有一个体会，作为职业经理带一个团队，在不同的环境和不同的给定情形当中，状况确实是非常的不同。所以我想，一个公司的方向，就是战略方向和班子之间的关系，到底是先有班子还是先有战略，在我看还是要分不同的场景。如果是说在公司高层，很多时间走什么样的路线是取决于具备什么样的人，尤其是具备什么样的领导人。但是如果是在操作层的话，在一些公司既定的框架下，更多的是根据既定的战略去搭适合的班子，这里面也有长期和短期的关系。
用有价值的观点去提升
毕春斌：我原来也是在一个国外咨询公司工作，后来到了和光做业务的重整。我原来是做咨询的，咨询往往不实在，而且外企有外企的特点。首先大的外企不关心资金流，他关心营业额；第二外企所有政策都是有标准的，只需要按那个标准做。但是你到民企的时候，可能看到所有的东西都是不合理的，这个时候你必须调整它，这个调整的过程就能给它带来巨大的效应。
实际上我会经常拿我原来的职业作为我今天工作的一个镜子来看。我现在能想象到，我到和光的时候满口说的是什么词语？是运营模式、核心竞争力、组织架构、企业文化。这些话，我自己是明白了，但我发现我讲完的时候，其实大家嘴角上有一种嘲笑之意，就是说你是光会说不会练的那种。但是很长一段时间后，我发现其实是大家真不懂这些词语真实的含义，所以后来当我在这个公司的影响力越来越大的时候，我的语言就非常有意识的在改变。赢利模式我再也不讲了，我讲的是业务上的打法是什么，我感觉这句话大家听起来能听明白。比如原来讲学习组织，我也不讲了，我们原来的企业文化叫“和诚创”，这个都是很古的语言，后来我讲“毅慧勇”，我全用土词。
带一个团队，你的目标很明确，就是创造价值，刚来时我面临的是很大的业绩提升压力，所以在这个时候，我在想是拐急弯，还是拐大弯，拐急弯可能要把80％的人拿掉，拐大弯要改变一部分人的想法，拿掉一部分人。我想来想去，还是不敢拐急弯，我拐了一个大弯，这个过程就是重新锤炼一个团队的过程，在这个锤炼的过程中，跟你的思路大体是一致的人跟你贴得越来越紧，就变成你的中坚力量，还有一些追求安逸的，私心过重的人很自然的就剥离出去了，用了一年左右，我们从做PC的生意变成了做高端的服务器、网络、软件，利润水平有了很大的提高。
在这个过程中，大家看到了未来的信心，也学到了很多，在这个过程中，我们的工资水平是在往下降的，但是精神斗志、水平、创造的效益是在提升的。当然，也许这个惯性很难长期保持，但是我认为它至少还会延续一段，因为你用团队成员能力的提高来换得了他收入方面的损失。这样，到今天在这个团队里我又敢去讲企业文化、赢利模式、执行力，因为我今天讲这些词不空洞，大家能够理解。
我认为用老团队还是新团队不是关键问题，关键问题是你真正去一个你认为可以去塑造企业价值的地方，然后你用有价值的观点去统一所有的人，去提升所有的人，然后在这个过程中把不好的人排除出去，把有潜力的人迅速提升起来，新团队就是这样做。
不带走任何一个人
郭钧：说到团队，在我服务过的公司，应该说我每次的职务变动，基本上团队都会做更新，而且都是就地更新，我从来不带一个原来的人到新的公司去，这是我的一个做法，这可能是跟我行业的特点有关系，也跟我所在的这几家公司有关，因为房地产圈子很小，人跟人，老板跟老板之间，都非常熟悉。
这些人过去不是我的团队，但是我在这儿一年、两年、三年，这批人就成了我的团队，然后我离开时我同样坚守这个原则，还是不带走任何一个人。现在回过头去看大部分人公司会继续用，而且大部分人做得不错，但是也有些人会离开，是其他原因，我想都是个人原因。
在中国房地产界里面，我在几乎是最有名气的几家公司包括万科、华远、华润，还有奥林匹克花园都做过高管人员。而今天我选择了去做一个合作伙伴。再谈新经理和新团队时我就想到了一句诗是说中国过去的官场和中国的科举制度，就是“有人辞官归故里，有人漏夜赶科场”，一个老的结束一定还有新的跟进。
经理人的阶层一定是社会的中坚力量，但是在今天的中国他们没有足够的地位，也没有受到足够的尊重。
前两天我看南方的一个做经济报道的报纸在一篇报道里面就引述了我原来合作伙伴公司的一个高管人员评论我们最近职务变动的话，原话大概是说这些人过于追求个人品牌，或者说急于去建立个人品牌，然后由此造成公司的问题，或者说决策层的关系，管理层的关系。大概是这么个意思，不是很客观。
事实上，经理人永远是处在一个弱势的位置上，你的平台必须依靠你所服务的企业，如果脱离了你所服务的企业，你的个人品牌也就失去价值。今天，如果说有一个经理人跳槽，那么外界的言论基本上是负面的比较多。经理人被动离开一定是业绩差，如果主动离开就是不忠，所以在这样一个社会里面，在今天中国商业社会没有真正地成熟和发展的时候，经理人的价值很微弱。
上有天下有地
赵强：我想我这几年空降了三个地方，是空降最频繁的一个人，三个地方，不管是香港还是大陆的都是民营企业，说到新团队的搭建，我觉得第一个问题是你有没有权利问题，很多去民营企业做职业经理的人可能也面临这个问题。
我总体感受有这么一个规律，当这个企业经营业绩特别不好的时候，你在这个时候进入，一开始可能赋予你的权利会大一些，也就是说你有换人的空间，或者说有换部分人的空间，或者按照你的意识操盘的可能性大一些。但当这个企业比较成功的时候，我想你进入的时候可能拥有的权利并不是很大，你首先要融入这个企业，我想这是首先面临的一个问题。一个成功的企业我觉得它自身都会觉得自己很成功，哪怕老板经常会想要改变，老板想改变的时候是真心的，但是老板遇到一些问题有其它想法也是真心的，我想这是矛盾的问题，两边都是真心的。
就我而言我觉得一个经营者首先面对的是这个问题，上有天下有地，你夹在中间，你要么顶天立地，要么被砸趴下了，你要因天和地的情况变化而变化，比如我要不要在这个地方待得过久，我要看他给我的空间，如果空间不适应我可以不在这里待。我觉得这都要变化而自己掌握主动性。
我觉得我挺超脱的，人生是一种体验，我就想把所有的消费品都卖一遍，哪时我对消费营销的理解就比别人深一些，我可以把各个行业嫁接，这个过程对我有巨大的乐趣。
互动
创始人企业的团队问题
主持人：国内的优秀企业往往有一个共性，基本上属于创始人企业，创始人主导。在创始人主导企业中会面临什么问题呢？这个团队往往是你一手搭建的，不光是中国人讲感情，西方人也讲感情。如果你离开这个位置，把自己的团队交给别人，你会怎么样给他们做工作？
马越：我想作为一个职业经理人要有胸怀，花旗银行的带领人说，做得好还是不好不是看企业现在的业绩好不好，而是看他退休以后五年之内这个企业还能不能像他在的时候一样的好。我赞同这个观点，在一些顶级的企业，都能看到类似的现象。对于一个真正的职业经理人来讲，很多时候不是讲个人英雄主义，也就是说这个机制所以好，不是因为我这个人在位，而是因为我可以帮助这个企业建立一个坚强的团队，在没有我的时候仍然可以走得更好。
郭钧：这恐怕还是一个职业经理人价值的问题。讲到团队个人的作为，往往会有人说，制度越成熟、团队越成熟，个人的作用就降低了。我觉得现在咱们谈这些人是不是听不听我的话不是重要的，而是要考虑你作为职业经理人的使命是什么。我非常赞同赵总的观点，我也是这样想的，你人生的体验，我喜欢做这个事而已，这是我最重要的目标。现代社会职业经理人的出现是必然的，我相信这些老板他们也一定会成熟，他们会成熟到不要求“一条心”，这些经理人只要职业化地做好他的事情就行。
个人价值与忠诚度
听众：我有一个问题问郭总，每个人要为自己的职业生涯负责任，没错，职业是他自己的，但是作为一个管理者，您对您的属下，在他们规划自己的职业生涯的时候起到什么样的作用？
郭钧：在我做管理的时候，当然身份是双重角色了，是一个职业经理人，但是又是一个资方的代表。这个时候我对团队，讲两个观点；第一，你们千万别说对我效忠。说郭总，我就冲着你来干的，我说这个对不起，我负担不起。第二，我觉得你的个人价值、个人选择，永远比企业的选择重要。假如你今天有个好的工作的话，确实是好选择的话，我会立即支持你。因为我觉得你的人生要比我这个公司的工作重要，我不会要求你牺牲自己的人生的乐趣来为我服务，或者为我的目标服务。在这种情况下反而可以使我和这些属下们的关系更好。因为你做别人的老板，那不是永远的事情，还是要做朋友。
听众：我有一些意见。像刚才郭总、赵总都讲，你去一个新公司不带一个人去，这是一种符合目前投资方的胃口的做法，但是不是最合理的做法，我不敢非常赞同。我反而比较欣赏有个公司的总裁，他说去一个新公司，他会用三分之一老部下，留三分之一原来的人，再招聘三分之一的人。
有三分之一自己带来，这有便于自己的工作，有三分之一原来的员工你可以问他原来的历史，还有三分之一从外来招进来，使你的文化多姿多彩，我想相比较而言，对一个企业来讲这可能是一个更好的方法，但是投资人是不是喜欢，这是另外的问题。
听众：我是管理咨询公司的。郭总刚才讲的，我觉得有些不同看法，我认为忠诚度还是挺重要的，看您处在管理的哪个阶段。如果您在创业期，可能忠诚是非常重要的。而在比较发达的公司里面，从老板的角色来看，员工给你的首先是个人价值的共享，如果连这个都没有的话很难有忠诚度，即使有也是短暂的忠诚，我觉得这种忠诚是一个团队的凝聚力，这个必须要跟你的业绩结合在一起的，所以我觉得在创业或者是企业的某一个特殊阶段，可能是忠诚度比较重要。而如果你作为老板，底下的一个人你和他的关系实际上就是投资的关系，你不要爱你的某一个下属，他其实是你的一个投资。
发展之路
主持人：上次赵总空降到婷美，我学到了一个新词，叫事业经理人。事业经理人比职业经理人近一层，事业绑在一起，等于上了战车，爆炸都跑不了，说结婚也差不多了，至少在试婚。
毕春斌：其实试婚已经取得一个法律上的东西了，赵总卖这个很成功卖那个也很成功，但是我感觉你再卖东西已经不太有意思了，可能有意思的事情是像郭总那样再创办一个公司，我去做一下投资人，赵总在这方面是怎么样考虑？
赵强：我觉得我是一年一思考的人。我没有更大的追求，比如说自己做老板，因为我有一个弱点，做生产环节是我的弱点，我只是有一块做得比较到位，就是不管卖什么，我都能很迅速地卖出去，我就一直在发挥这个长项，就一直在打工，未来我希望我把这个工作卖出去，有机会做一个教营销的老师，我教的营销肯定比其他大学老师更精彩。这只是一个梦想，是一个可能的变化。
马越：我觉得我们的探讨从经理人的团队，不自觉地转到对发展道路、人生道路的看法，这是非常精彩的，这是所有人内心里根本性的问题。我想讲两个事情，来跟各位分享一下。
第一个事情，从我的老板，联想集团的董事长柳传志的例子来说，今天可以毫无疑问说他财产、荣誉、地位哪项都有，可是大家看一看他是从41岁才开始创业，我相信41岁这个年龄也就是当他开始做倒爷的时候比我们任何人年龄都大，可经过这么多年他很成功，一步一步从当倒爷到自己做机器，到现在变成某种程度的资本家。但是各位想一下，如果我们大家现在都从头开始的话，每个人都有可能做到这样。
另外一个例子，麦肯锡的公司是教人怎么做战略的。后来出来很多人，有的人自己做公司，有三分之一的人从在麦肯锡当教练变成运动员。我就问他们，你们是不是说每一个人学完了本事，都想出去从教练变成运动员？他们的回答是：在麦肯锡有两类人，其中有一类人是最后留下的人，有一类是最终跳出去做运动员的人，分界线在什么地方？出去的人很明白自己喜欢要地位、权利，包括钱。但是留下来的是什么人呢？留下来的那些人，有那些特别喜欢帮助别人的人，他们好为人师，像老师一样，以此为乐，可以一辈子在麦肯锡里头干，这种人大概有三分之一，他也有本事，但是他更享受眼前的乐趣。所以回到人生话题的探讨，我是蛮同意的，你选择做什么，差不多是一个人的经历，或者说选择自己的生活方式，问题是说你选择什么样的生活方式？在我看来，无论你选择什么，你选择自己最喜欢，并且在这个里头做最好的，这就是最成功的。我们讲的都是在这个过程里面，我们每个人都有机会做创业家，都有机会做经理人，甚至都有机会做咨询师，但是要做什么？你要选最喜欢的。
㈣ 企业的成长方向战略有哪些
战略的种类很多，不同的企业往往采用不同的成长战略。但是，不管何种战略，要能够促进企业的成长，都必须体现出创新，其中核心的是经营模式和价值创新。基于对成长关键因素的有机结合，可以将快速成长企业的战略模式划分为四种类型，分别是战术驱动、战略驱动、追随与模仿和价值创新战略
战术驱动
战术驱动是企业家在经济转轨时期或针对一些新兴市场，采取一些创新战略，多为营销策略，而在短期内带动起企业快速成长的一类策略。在这种策略下，产品本身并没有实质性的改进，对顾客来说也没有增加价值，只是对销售量的拓展。这往往是企业家在创业初期的一种生存策略，同时也是风险很大并难以控制的策略。这不是一种系统的战略模式，在一定程度上具有投机的成分，所以称其为战术驱动。
战略适应
对于更多的企业家来说，他们往往是对现有的产品技术以及经营模式进行改进，通过改进增强企业对环境的适应能力，并在与环境的互动过程中不断地积蓄自身的核心能力，实现企业的成长。这种模式虽然很少有重大的创新，但绝对不是边缘企业那样简单的模仿和按部就班。
追随与模仿
与单纯的仿制甚至假冒伪劣完全不同，实施这种战略的企业首先进入的是新兴的发展前景广阔的产业，然后按照产业领导者的经营模式发展自己的事业。在新的产业领域，追随和模仿成功企业也是一种进攻性很强的战略，同样需要企业具备很强的技能。这类企业往往是借助产业快速发展的时机，同时凭借在制造技术方面的改进争取顾客，实现快速成长。
价值创新
这是真正依靠创新实现快速成长的战略。对于价值创新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他们多年对企业成长战略的研究发现，高速成长的企业都遵循了价值创新战略。价值创新战略就是根据顾客需要，不断对企业的产品和服务进行功能分析，创造或重塑价值链结构，从而不断地改变或创造市场，使自己建立持续竞争优势，以保持企业的持续发展。价值创新关注市场发展趋势，着重于提高顾客消费价值，主动创造市场，使竞争和竞争对手变的无关紧要。价值创新战略在行业假设、战略重点、顾客、资产与能力、产品与服务这五方面做了再定义，进而形成新的战略模式。
㈤ 如何实现企业快速扩张
企业迅速扩张的方法如下：
1、方法一： 连锁经营
在经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体的规划下进行专业化的分工，并实施集中化管理，从而实现规模效益。连锁经营具有低成本、规模统一、管理方便等优点，被许多企业实施应用。它的一个特别突出的优点就是能够将细分市场全覆盖。
2、方法二： 拓宽融资渠道
融资是指企业负责人通过各种方式到金融市场上筹措或贷放资金的行为。融资有利于资金快速合理配置和提高使用效益，同时通过融资获得的资金还可以帮助企业获得更多机会，实现企业迅速扩张。
3、方法三： 并购与联盟
并购，即企业之间进行兼并和收购，是企业兼并与收购行为的总称。联盟指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标，而采取的相互合作、风险共担、利益共享的联合行动。经济的互补性使两个或两个以上的企业合并后，能够提高生产效率和生产能力。
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㈥ 公司刚成立，怎么能让企业快速成长
转载以下资料供参考 如何提高企业品牌知名度 品牌建设的三个阶段 依.规划阶段 一个好的品牌规划，等于完成了一半品牌建设；一个坏的品牌规划，可以毁掉一个事业。做规划时要根据品牌的十大要素提出很明确的目标，然后制定实现目标的措施。对于一个已经发展很多年的企业，还要先对这个企业的品牌进行诊断，找出品牌建设中的问题，总结出优势和缺陷。这是品牌建设的前期阶段，也是品牌建设的第一步； 贰.全面建设品牌阶段 这个阶段很重要。其中最重要的一点，就是确立品牌的价值观。确立什么样的价值观，决定企业能够走多远。有相当多的企业根本没有明确、清晰而又积极的品牌价值观取向；更有一些企业，在品牌价值观取向上中国功近利、唯利是图，抛弃企业对人类的关怀和对社会的责任。我们制定的品牌价值观取向非常明晰：首先是为消费者创造价值，其次才是为股东创造利益； 三.形成品牌影响力的阶段 企业要根据市场和企业自身发展的变化，对品牌进行不断地自我维护和提升，使之达到一个新的高度，从而产生品牌影响力。直到能够进行品牌授权，真正形成一种资产。这三个阶段，都不是靠投机和侥幸获得的，也不能够一蹴而就。 品牌建设的六个关键 依.品牌应该规划到战略中去 经常看到企业规划自己的战略决策，从三年规划到5年展望，从市场占有率到利润分析，甚至细致到对竞争对手的每一个举动的举措。至于所说的品牌定义和推广则鲜见，最多在某个章节用不太多的篇幅描述了相关的“品牌”行为。 这样的战略规划直接导致了企业在前期的市场行为中忽略了企业的品牌效应，品牌它不仅是一个独立的部分，它与企业的利润，企业的市场环境，企业的内外资源紧密结合，不可分开。 企业在做战略规划时，就应该将企业的品牌塑造与企业宗旨有效有结合起来。在企业达到什么阶段，应该让用户对品牌有什么样的认知，品牌的宣传范围应该有多广；当企业达到下一阶段时，又应该如何树立品牌与企业的发展相结合。 贰.媒体不是品牌全部 媒体应担负起社会责任，看看现在的媒体，大家可以发现一个共同的特制：谁给钱多我替谁做宣传。完全没有考虑到自己所承担的社会责任。 媒体这种不负责任的心理为某些企业品牌迅速成长造就了契机，通过赞助某项活动或举办什么评选，而让品牌在一定的时间里在社会上造就一定的影响，提高企业的销售利润。他们把媒体当作塑造品牌的全部，完全没有考虑到品牌自身所蕴涵的内在品质。 综观中国企业品牌成长里程，大家可以发现，能够成为国内外优秀品牌的企业，是依靠服务、质量、价格起家的，单纯那种依靠媒体成长起来的“知了”型企业，事实上却活不了多久。 媒体是企业展示自己的平台，犹如一个武功高手，不一定需要时时去表现，武林中知晓的人士比比皆是。 三.让品牌溶入到企业员工中去 常会见到这样的现象，一方面企业在大力向消费者宣传自己的品牌概念，另一方面是自身企业的员工都无法解释自己的品牌究竟是什么。 对于企业外界的大众，他们对企业品牌的理解仅仅是一个标志或者一种感觉，稍微好点的是他们能够说出品牌的理念和标志的含义。就拿BMW来说，一谈到它，大家第一感觉就是豪华轿车的象征，是身份的表示。但是究竟又有中国人能够说出BMW的含义，以及它的来历和公司的发展计划和品牌概念呢？试问一下，当您的员工和同行的人在聊天时，在谈到自身品牌的时候，无法做到详尽其实的表达自己企业的品牌和宗旨时，您又如何能希望您的品牌被大众所接受呢？ 四.品牌建设需要一个过程 品牌不是短时间能够累积起来的，它是一个循序渐进的过程。但是目前国内的一些企业家在做品牌建设时，盲目的认为通过事件的炒作，就可以创造出品牌的效应。在搜索引擎里输入“营销+事件”的关键词，可以查看到很多关于短时间内品牌从成功的创造到迅速衰退的各种案例。 到底什么是品牌？“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验而有所界定。” 因此在品牌的建设时期，它经历着品牌定位、品牌架构、品牌推广、品牌识别、品牌延伸、品牌资产这几个过程。那种短时间内建设的品牌，并不能完全意义的定义为品牌，仅仅只能说是一个符号，在一定的时间，一定的范围内被大众提起的符号。 5.诚信是品牌建设的一个关键 诚信是衡量一个人的重要标准，在品牌建设中，诚信尤其重要。 品牌标示着企业的信用和形象，是企业最重要的无形资产。在市场经济下，环境每天都在不断的变化，谁拥有了诚信品牌，谁就掌握了竞争的主动权，就能处于市场的领导地位。 某些企业管理者认为，让消费者满意，就能提升自身的品牌价值。的确，这是衡量企业品牌的一个重要因素。但是如何让消费者满意，让消费者能够做品牌的忠诚客户？那答案只有二个字“诚信”！有一些企业为了保护品牌，当事情发生时，不敢站出来承担责任。而也有一些企业，由于技术原因，召回某年某月某日之前生产出来的产品，这种行为非但没有造成自身品牌知名度下降，反而提升了社会对该企业的认可。 作为企业，要敢于坚持原则，讲诚信！妥协和沉默留给人们的印象可能是没有原则，缺少原则性的企业最终会没有诚信品牌。 陆.多品牌战略的发展 每个公司都拥有自己中国和不中国的东西，在品牌营造方面，首先要认准自己的长处和短处，都可以依据自身的特点，打造出自己的核心竞争力。 品牌是由厂家创造出来，再灌输给市场，让市场接受。但最终还是要消费者认可。消费者的口味在变，风格在变，因此，企业单纯的依靠一个品牌很难获得长期的发展。从宝洁公司到可口可乐，可以看出多品牌发展战略的重要性。作为企业厂家，要充分了解消费者的心理需要，把握好他们的消费动机、购买需求、行为分析等等，建立起多品牌的战略规划